Erfüllungsgehilfe oder strategischer Partner?
Es erstaunt mich immer wieder, wie viele Supply-Chain-Verantwortliche ihre eigene Funktion kleinreden, ohne es zu merken. Fragt man sie, wofür ihre Abteilung steht, kommt fast reflexhaft: “Wir sorgen dafür, dass die Ware pünktlich da ist.” Das ist richtig. Aber es ist zugleich die bequemste und schwächste Antwort, die man geben kann, denn sie ist nicht vollständig.
Bei eingespielten Prozessen und stabilen Produkten mag reine Abwicklung ausreichen. Bestellungen kommen rein, Ware geht raus, die Kennzahlen stimmen. Aber sobald es um Sortimentsentscheidungen, Kapazitätsinvestitionen oder die Frage geht, welches Wachstum sich das Unternehmen überhaupt leisten kann, sitzt häufig genug kein Vertreter von SCM mit am Tisch. Dabei hat kaum eine andere Funktion einen so vollständigen Blick auf das operative Geschäft. Als ich in einem früheren Leben noch SCM-Leiter war, haben wir immer gesagt, dass SCM die ultimative Schnittstellenfunktion ist.
Eine Anekdote aus dieser Zeit: Ich war damals für die europäische Supply Chain verantwortlich und saß im europäischen Board. Supply-Chain-Themen standen dort selten auf der Agenda. Warenverfügbarkeit galt als selbstverständlich. Erst wenn sie mal nicht gegeben war, kam der Druck, und ich musste mich rechtfertigen. SCM war, wie die IT, ein reiner Hygienefaktor. Kein Motivator.
Was also kann ein SCM-Leiter tun, damit dieser Wertbeitrag im Unternehmen tatsächlich ankommt? Der erste Schritt ist, in der Sprache der Geschäftsführung zu sprechen: nicht Lieferbereitschaft und Bestandsreichweite zu sehr in den Vordergrund stellen, sondern deren Wirkung auf Umsatz, Marge und Cashflow.
Der zweite: sich selbst in strategische Entscheidungen einbringen, statt darauf zu warten, gefragt zu werden. Wer bei Sortimentsentscheidungen oder Kapazitätsplanung von sich aus Fakten und Szenarien liefert, wird irgendwann automatisch eingeladen. Der wirkungsvollste Hebel ist aber ein disziplinierter S&OP-Prozess. Er bringt Vertrieb, Produktion, Finance und SCM jeden Monat strukturiert an einen Tisch, mit klaren Entscheidungen statt endlosen Diskussionen. SCM moderiert und steuert diesen Prozess und rückt damit automatisch ins Zentrum der Unternehmenssteuerung.
Dazu kommt: Erfolge sichtbar machen, auch die kleinen. Wer nur meldet, wenn etwas schiefläuft, bleibt der Feuerwehrmann. Wer zeigt, was durch gute Planung vermieden wurde, Stock-Outs, Expresskosten, Fehlmengen, macht den eigenen Beitrag greifbar. Und schließlich: Bündnisse schließen, bevor man sie braucht. Vertrauen entsteht nicht im Krisengespräch, sondern in den ruhigen Phasen davor. Wenn SCM wirklich die ultimative Schnittstellenfunktion ist, dann gilt es vor allem für den SCM Leiter, diese Schnittstellen auch durch aktives internes Netzwerken zu stärken.
Und last but not least: auch das gesamt SCM Team durch Schulungen und ein neues Mindset in diese Richtung entwickeln, denn jeder Einzelne ist Botschafter der ganzen Abteilung.
Der Wandel vom Erfüllungsgehilfen zu einer strategischen Funktion passiert nicht von allein und nicht über Nacht. Es braucht Ausdauer und die Bereitschaft, Rückschläge wegzustecken, wenn eine Entscheidung mal wieder ohne SCM getroffen wird. Das ist ein längerer Weg als eine bessere Exceltabelle oder ein neues Planungssystem. Aber wer ihn gegangen ist und plötzlich am Strategietisch sitzt, wenn es um Sortiment, Kapazität oder Wachstum geht, der weiß: Der Aufwand lohnt sich!
FAQ – Häufig gestellte Fragen
Welche Rolle spielt Supply Chain Management im Unternehmen?
Supply Chain Management sorgt nicht nur für Warenverfügbarkeit und reibungslose Abläufe. Als zentrale Schnittstellenfunktion verbindet SCM unter anderem Vertrieb, Produktion, Einkauf und Finance und kann dadurch einen wichtigen Beitrag zu strategischen Unternehmensentscheidungen leisten.
Wie wird Supply Chain Management vom Erfüllungsgehilfen zum strategischen Partner?
SCM wird zum strategischen Partner, wenn es sich aktiv in Entscheidungen zu Sortiment, Kapazitäten, Wachstum und Investitionen einbringt. Entscheidend ist dabei, operative Kennzahlen in ihre Auswirkungen auf Umsatz, Marge, Kosten und Cashflow zu übersetzen.
Warum ist Supply Chain Management für die Unternehmensstrategie wichtig?
Supply Chain Management verfügt über einen umfassenden Blick auf Nachfrage, Bestände, Kapazitäten, Beschaffung und Produktion. Dadurch kann SCM frühzeitig aufzeigen, welche Auswirkungen strategische Entscheidungen auf Lieferfähigkeit, Kosten, Working Capital und Wachstumsmöglichkeiten haben.
Wie kann ein SCM-Leiter den Wertbeitrag von Supply Chain Management sichtbar machen?
Ein SCM-Leiter sollte nicht nur klassische Kennzahlen wie Lieferbereitschaft oder Bestandsreichweite kommunizieren. Wirkungsvoller ist es, deren finanzielle Auswirkungen auf Umsatz, Marge, Cashflow und Kosten darzustellen und beispielsweise vermiedene Stock-outs, Fehlmengen oder Expresskosten sichtbar zu machen.
Welche Bedeutung hat S&OP für ein strategisches Supply Chain Management?
Sales & Operations Planning (S&OP) verbindet Vertrieb, Produktion, Finance und Supply Chain Management in einem strukturierten Entscheidungsprozess. SCM kann diesen Prozess moderieren und steuern und sich dadurch als zentrale Funktion der operativen und strategischen Unternehmenssteuerung positionieren.
Wie kann sich SCM stärker in strategische Entscheidungen einbringen?
Supply-Chain-Verantwortliche sollten nicht darauf warten, zu strategischen Entscheidungen eingeladen zu werden. Durch belastbare Daten, Szenarien und Handlungsempfehlungen zu Sortimenten, Kapazitäten oder Wachstumsplänen kann SCM frühzeitig einen konkreten Beitrag leisten.
Warum ist internes Networking für SCM-Leiter wichtig?
Supply Chain Management arbeitet an zahlreichen Schnittstellen im Unternehmen. Gute Beziehungen zu Vertrieb, Produktion, Einkauf, Finance und Geschäftsführung erleichtern Abstimmungen und sorgen dafür, dass SCM bei wichtigen Entscheidungen frühzeitig berücksichtigt wird.
Welche Kompetenzen benötigt ein modernes SCM-Team?
Neben fachlichem Know-how in Planung, Disposition und Supply Chain Management benötigt ein modernes SCM-Team zunehmend analytische, kommunikative und unternehmerische Fähigkeiten. Wichtig ist ein Mindset, bei dem sich jedes Teammitglied als aktiver Mitgestalter und Botschafter der SCM-Funktion versteht.
