Geopolitische Resilienz: Reicht es wirklich, einfach mehr Bestand aufzubauen?
Der gerade erschienene European Business Survey „Bridging the Gap between Geopolitics and Corporate Strategy“ der Bertelsmann Stiftung, MERICS, Clingendael und FIIA zeigt einen bemerkenswerten Befund: Viele europäische Unternehmen haben geopolitische Risiken noch nicht systematisch in ihre Unternehmensstrategie integriert. Die Autoren sprechen sinngemäß von einer erheblichen Lücke zwischen Risikobewusstsein und tatsächlicher Vorbereitung. Besonders kleinere Unternehmen haben bislang deutlich weniger Maßnahmen ergriffen als große.
Die Risiken sind längst nicht mehr abstrakt: chinesische Exportrestriktionen, US-Zölle und Importquoten oder mögliche Störungen globaler Lieferketten wirken unmittelbar auf Beschaffung und Produktion. Trotzdem haben beispielsweise nur wenige der befragten Unternehmen konkrete Vorbereitungen für eine mögliche Taiwan-Krise getroffen.
Eine Schlussfolgerung der Autoren finde ich besonders wichtig:
Geopolitik muss zu einem dauerhaften Planungsparameter unternehmerischer Entscheidungen werden.
Und Resilienz sollte nicht nur als zusätzlicher Kostenblock betrachtet werden, sondern als Bestandteil langfristiger Wettbewerbsfähigkeit.
Genau an dieser Stelle würde ich allerdings noch weitergehen.
Ich weise schon seit längerem darauf hin, dass europäische Unternehmen ihre strukturellen Abhängigkeiten von China als Beschaffungsmarkt systematisch reduzieren sollten. Ein häufig diskutierter Ansatz ist dabei der Aufbau zusätzlicher Sicherheitsbestände.
Das kann sinnvoll sein. Aber es löst das eigentliche Problem nicht.
Sicherheitsbestände kaufen Zeit. Sie verändern keine Abhängigkeit.
Nehmen wir eine länger anhaltende geopolitische Störung an. Wer drei oder sechs Monate zusätzliche Bestände hält, kann zunächst weiter produzieren, während Wettbewerber bereits Materialprobleme bekommen. Dafür entstehen aber erhebliche Kapitalbindungs-, Lager- und Obsoleszenzkosten.
Und wenn nach einigen Monaten praktisch alle Unternehmen von derselben strukturellen Versorgungsunterbrechung betroffen sind, verschwindet dieser temporäre Vorsprung wieder.
Meine These deshalb:
Die nachhaltigste Resilienzstrategie besteht nicht darin, möglichst lange von einer kritischen Quelle weiterleben zu können. Sie besteht darin, diese Quelle langfristig weniger kritisch zu machen.
Das bedeutet vor allem:
Beschaffungsmärkte diversifizieren, alternative Lieferanten qualifizieren und belastbare Lieferketten außerhalb kritischer Regionen aufbauen.
Das klingt einfacher, als es ist. Einen Lieferanten kann man nicht per Mausklick ersetzen. Technische Qualifikation, Werkzeuge, Prozesse, Qualitätsfreigaben, Kapazitäten und Vertrauen müssen häufig über Jahre aufgebaut werden.
Gerade deshalb gehört diese Aufgabe heute in die strategische Supply-Chain-Planung.
Bestände sind ein Puffer. Diversifizierung verändert die Struktur.
Und genau diese strukturelle Veränderung dürfte entscheidend sein, wenn geopolitische Risiken tatsächlich zu einem dauerhaften Bestandteil unserer wirtschaftlichen Realität werden.
FAQ – Häufig gestellte Fragen
Welche Nachteile haben hohe Sicherheitsbestände?
Geopolitische Resilienz bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, Lieferfähigkeit und Produktion trotz geopolitischer Störungen aufrechtzuerhalten. Dazu gehören unter anderem diversifizierte Beschaffungsmärkte, alternative Lieferanten, Sicherheitsbestände und eine systematische Bewertung geopolitischer Risiken in der strategischen Supply-Chain-Planung.
Reichen höhere Sicherheitsbestände aus, um geopolitische Risiken abzusichern?
Nein. Höhere Sicherheitsbestände können Lieferunterbrechungen zeitweise überbrücken, beseitigen jedoch keine strukturelle Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten oder Beschaffungsregionen. Bei länger anhaltenden Störungen gewinnen deshalb alternative Bezugsquellen und diversifizierte Lieferketten an Bedeutung.
Warum ist Supply Chain Management für die Unternehmensstrategie wichtig?
Zusätzliche Sicherheitsbestände erhöhen die Kapitalbindung und verursachen Lagerkosten. Darüber hinaus besteht insbesondere bei technisch anspruchsvollen oder schnelllebigen Produkten das Risiko der Obsoleszenz. Sicherheitsbestände sollten deshalb als Puffer und nicht als alleinige Resilienzstrategie betrachtet werden.
Wie können Unternehmen ihre Abhängigkeit von China in der Beschaffung reduzieren?
Unternehmen können ihre China-Abhängigkeit reduzieren, indem sie alternative Beschaffungsmärkte erschließen, zusätzliche Lieferanten qualifizieren und kritische Komponenten auf mehrere Bezugsquellen verteilen. Dieser Prozess benötigt häufig mehrere Jahre, da technische Freigaben, Werkzeuge, Qualitätsanforderungen und Produktionskapazitäten berücksichtigt werden müssen.
Was ist der Unterschied zwischen Sicherheitsbestand und Lieferkettendiversifizierung?
Ein Sicherheitsbestand überbrückt einen begrenzten Zeitraum ohne neue Materialversorgung. Lieferkettendiversifizierung verändert dagegen die Beschaffungsstruktur, indem Abhängigkeiten auf mehrere Lieferanten, Länder oder Regionen verteilt werden. Beide Maßnahmen können sich ergänzen, verfolgen jedoch unterschiedliche Ziele.
Wie können Unternehmen geopolitische Risiken in ihre Supply-Chain-Strategie integrieren?
Unternehmen sollten zunächst kritische Lieferanten, Materialien und Beschaffungsregionen identifizieren und deren Abhängigkeiten bewerten. Darauf aufbauend können Szenarien für mögliche Lieferunterbrechungen entwickelt und Maßnahmen wie Dual Sourcing, alternative Lieferanten, regionale Diversifizierung und gezielte Sicherheitsbestände priorisiert werden.
Was bedeutet Dual Sourcing im Zusammenhang mit geopolitischen Risiken?
Dual Sourcing bedeutet, dass ein Unternehmen ein Material oder Bauteil von mindestens zwei Lieferquellen beziehen kann. Dadurch kann die Abhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten oder Standort reduziert werden. Entscheidend ist, dass alternative Lieferanten technisch qualifiziert sind und im Bedarfsfall ausreichende Kapazitäten bereitstellen können.
Warum ist die Qualifizierung alternativer Lieferanten ein langfristiges Thema?
Ein neuer Lieferant muss häufig technische Spezifikationen, Qualitätsanforderungen und regulatorische Vorgaben erfüllen. Zusätzlich können neue Werkzeuge, Produktionsprozesse, Audits und Freigaben erforderlich sein. Unternehmen sollten alternative Bezugsquellen deshalb möglichst vor einer akuten geopolitischen Krise entwickeln.
