Neun Thesen zur Resilienz von Lieferketten und ihren Kosten
Prof. Dr. Andreas Kemmner und Dirk Ungerechts
Wenn Sie sich mit Bestandsmanagement, Supply-Chain-Planung oder S&OP beschäftigen, stehen Sie laufend vor der Herausforderung Lieferketten unter Unsicherheit leistungsfähig und zugleich wirtschaftlich auszulegen und zu steuern.
Spätestens seit den Corona-Jahren ist der Begriff der Lieferkettenresilienz in den Vordergrund gerückt. Resilienz wird dabei häufig als Gegenentwurf zu Effizienz verstanden – als zusätzliche Absicherung gegen Störungen, Engpässe und Ausfälle. In der praktischen Umsetzung zeigt sich jedoch: Resilienz lässt sich nicht einfach „herstellen“, ohne tief in Kostenstrukturen, Bestände und Steuerungslogiken einzugreifen.
Gerade im Kontext des Bestandsmanagements und der Supply-Chain-Planung ist Resilienz daher weniger eine Frage maximaler Sicherheit, sondern eine anspruchsvolle wirtschaftliche Optimierungsaufgabe. Die folgenden neun Thesen basieren auf Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis und sollen einen Beitrag zur sachlichen Einordnung von Resilienz und ihren Kosten leisten.
Fünf Thesen zur Lieferkettenresilienz
Resilienz ist kein Maximalziel, sondern eine Optimierungsaufgabe
Nicht die maximale, sondern die wirtschaftlich sinnvolle Resilienz entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit. Ziel ist nicht Ausfallsicherheit um jeden Preis, sondern die optimale Balance zwischen Lieferfähigkeit, Kosten und Kapitalbindung. Überresiliente Lieferketten sind häufig genauso problematisch wie unterversorgte.
Redundanz ersetzt keine Steuerungslogik
Dual Sourcing oder zusätzliche Sicherheitsbestände erhöhen zunächst Komplexität und Kosten. Ohne eine differenzierte Risiko- und Kostenbewertung bleibt der Resilienzeffekt jedoch begrenzt. Entscheidend ist nicht die Anzahl alternativer Optionen, sondern die gezielte Platzierung von Redundanzen an wirklich kritischen Stellen.
Wahrgenommene Risiken sind häufig höher als die reale Lieferkettenanfälligkeit
Viele Resilienzentscheidungen entstehen aus stark geprägten Krisenbildern, nicht aus belastbaren Daten. Eine faktenbasierte Analyse von Lieferperformance, Engpasshäufigkeit, Wiederanlaufzeiten und tatsächlichen Schadenshöhen ist Voraussetzung für wirksame und wirtschaftliche Maßnahmen.
Marktweite Krisen relativieren den Wettbewerbsnachteil einzelner Ausfälle
Wenn ganze Märkte oder Regionen betroffen sind, entsteht selten ein isolierter Wettbewerbsnachteil für einzelne Unternehmen. Resilienzstrategien müssen deshalb marktsynchron gedacht werden. Ein rein unternehmensinterner Blick greift in solchen Situationen zu kurz.
Resilienz entsteht durch Steuerbarkeit, nicht durch Abschottung
Langfristige Partnerschaften, Transparenz entlang der Wertschöpfungskette und abgestimmte Prozesse erhöhen die Reaktionsfähigkeit nachhaltiger als reine regionale Verlagerung oder nationale Alleingänge. Steuerbarkeit ersetzt keine Risiken, macht sie aber beherrschbarer.
Vier Thesen zu den Kosten der Resilienz
Resilienz hat einen Preis – und dieser ist strukturell
Zusätzliche Lieferanten, kleinere Losgrößen oder höhere Sicherheitsbestände verursachen dauerhafte Mehrkosten. Diese entstehen unabhängig davon, ob es tatsächlich zu Störungen kommt, etwa durch entfallende Skaleneffekte, höhere Einkaufspreise oder steigende Kapitalbindung.
Dual Sourcing ist kein Selbstläufer für Wirtschaftlichkeit
In vielen Industrien führt Dual Sourcing zu Mehrkosten von fünf Prozent und mehr, ohne einen messbaren Return zu liefern. Resilienzmaßnahmen müssen deshalb klar priorisiert und wirtschaftlich begründet, statt pauschal eingeführt zu werden.
Resilienz ist selten ein klassischer Business Case
Die Vermeidung potenzieller Ausfälle lässt sich nur begrenzt monetär quantifizieren. Eintrittswahrscheinlichkeiten, Schadenshöhen und Markteffekte sind oft unsicher. Resilienzentscheidungen sind daher strategische Managemententscheidungen und keine rein rechengetriebenen Einkaufs- oder Controllingthemen. Die unternehmerische Verantwortung dafür trägt die Geschäftsführung. Sie kann nicht einfach auf die Ebene des Supply Chain Managements delegiert werden
Mehr Resilienz geht häufig zulasten der Wirtschaftlichkeit
Unternehmen, die Resilienz über kurzfristige Profitabilität stellen, tun dies häufig, um Marktanteile in Engpasssituationen zu sichern oder Kunden langfristig zu binden. Für die Mehrheit der Unternehmen ist jedoch ein kontrolliertes Maß an Verwundbarkeit wirtschaftlich sinnvoller.
Zusammenfassend bewerten wir Resilienz als ein Steuerungsthema und nicht als ein reines Absicherungsthema
Zukunftsfähige Lieferketten entstehen nicht durch maximale Sicherheit, sondern durch Transparenz, klare Entscheidungslogiken und adaptive Steuerungsmodelle. Resilienz ist damit kein Zusatzmodul zur bestehenden Supply Chain, sondern ein integraler Bestandteil ihrer Führung.
