Warum Bestände bleiben, obwohl alle sie abbauen wollen
Über Komplexität, organisationale Blockaden und die Grenzen klassischer Bestandsoptimierung
– Überbestände sind kein Zeichen mangelnder Disziplin, sondern ein funktionales Element komplexer Wertschöpfungssysteme.
-Organisationale Hemmnisse und fehlende methodische Instrumente verhindern, dass Bestandsmanagementprojekte konsequent angegangen werden.
-Nachhaltiges Bestandsmanagement betrifft grundlegende Entscheidungen zu Produktportfolio, Produktionslogiken und Risikoakzeptanz – und kann daher nicht auf die Supply-Chain-Funktion begrenzt werden, sondern erfordert Verantwortung auf Geschäftsführungsebene.
Überbestände sind ein systemisches Phänomen
Jeder Bestand, der nicht für die Sicherstellen der Lieferbereitschaft erforderlich ist, ist Überbestand. Nahezu alle Unternehmen verfügen über Überbestände – unabhängig von Branche, Größe oder organisatorischem Reifegrad. Häufig sind sich die Unternehmen des tatsächlichen Ausmaßes dieser Überbestände nicht bewusst. Dabei zeigen praktische Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein klares Bild: Nach Statistischen Erhebungen, die wir regelmäßig aktualisieren, sind in 70% der Unternehmen mindestens 20% der Bestände reine Überbestände. Im Durchschnitt lassen sich rund 50 % dieser Überbestände innerhalb von sechs Monaten abbauen, ohne dass Servicegrade oder Stabilität der Supply Chain leiden. Die anderen 50% sind zwar nur zäh abbaubar, aber man kann vermeiden, dass sie sich nach einer Bereinigungsmaßnahem wieder anhäufen.
Überbestände sind damit kein operatives Randphänomen und kein individuelles Versagen einzelner Bereiche. Sie entstehen als Ergebnis gewachsener Strukturen, etablierter Entscheidungslogiken und funktionaler Zielkonflikte. Wer Bestände reduzieren will, muss deshalb verstehen, warum sie sich im System halten.
Bestände stabilisieren ineffiziente Systeme – und verdecken ihre Schwächen
Bestände wirken in Unternehmen wie ein organisatorisches Schmiermittel. Sie sorgen dafür, dass Systeme trotz ineffizienter Prozesse, instabiler Planung oder widersprüchlicher Zielsetzungen funktionsfähig bleiben. Schwankende Nachfrage, unzuverlässige Lieferketten, unzureichende Prognosen oder mangelnde Abstimmung zwischen Funktionen werden durch zusätzliche Bestände kompensiert.
Ein bestimmtes Bestandsniveau ist dabei wirtschaftlich sinnvoll und notwendig. Eine vollständig bestandslose Supply Chain wäre in den meisten Fällen weder realistisch noch wirtschaftlich. Gleichzeitig gilt: Nirgends lassen sich strukturelle Ineffizienzen so zuverlässig erkennen wie an den Beständen. Hohe und wachsende Bestände sind ein sehr präziser Indikator dafür, dass das System an anderer Stelle nicht beherrscht wird.
Bestandsmanagement gehört zu den wirtschaftlich wirksamsten Maßnahmen
Vor diesem Hintergrund zählen Bestandsmanagementprojekte zu den wirksamsten Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreifen kann. Sie kombinieren mehrere Effekte:
-erhebliche Freisetzung von Liquidität,
-nachhaltige Reduktion der Lagerhaltungs- und Risikokosten, typischerweise in einer Größenordnung von 19–30 % des Bestandswertes pro Jahr,
-Verbesserung von Cashflow, Ergebnisqualität und Krisenfestigkeit.
Die Amortisationszeiten liegen deutlich unter einem Jahr. In vielen Fällen finanzieren sich Bestandsmanagementprojekte aus der freigesetzten Liquidität vollständig selbst. Der wirtschaftliche Nutzen ist daher unstrittig. Die Zurückhaltung vieler Unternehmen gegenüber solchen Projekten muss andere Ursachen haben.
Komplexität macht intuitive Bestandsoptimierung unmöglich
Die eigentliche Herausforderung liegt in der Komplexität moderner Supply Chains. Hohe Variantenvielfalt, volatile Märkte, mehrstufige Wertschöpfungsketten und global verteilte Lieferanten haben die Wirkzusammenhänge zwischen Servicegrad, Beständen, Losgrößen, Durchlaufzeiten und Stabilität erheblich verändert.
Diese Zusammenhänge sind nicht mehr intuitiv erfassbar. Klassische Bordmittel – etwa das Verstellen einzelner ERP-Parameter, isolierte Kennzahlenanalysen oder Excel-Berechnungen – greifen zu kurz. Sie betrachten Ausschnitte, nicht das Gesamtsystem. Eingriffe an einer Stelle erzeugen Nebenwirkungen an anderer Stelle, die im Vorfeld nicht sichtbar sind.
Unter diesen Bedingungen reicht weder Erfahrung noch „gesunder Menschenverstand“ aus, um Bestände nachhaltig zu reduzieren.
Orientierungslosigkeit und organisationale Blockaden verstärken sich gegenseitig
Viele Unternehmen erkennen das Bestandsproblem grundsätzlich. Was jedoch häufig fehlt, sind die Voraussetzungen für handlungsfähige Entscheidungen: ein belastbares Zielbild, ein nachvollziehbarer Lösungsweg und vor allem die Sicherheit, dass Eingriffe nicht unbeabsichtigte Nebenwirkungen im Gesamtsystem erzeugen. Die zentrale Frage bleibt unbeantwortet:
Was müssen wir konkret verändern – und mit welchen Konsequenzen an anderer Stelle?
Gleichzeitig liegen wesentliche Blockaden auf der organisationalen Ebene. Typisch sind fehlende Budgets, Zeit- und Kapazitätsengpässe, Rechtfertigungsdruck im mittleren Management sowie die Angst vor Transparenz und dem Offenlegen gewachsener Altlasten. Diese Blockaden sind rational und nachvollziehbar – sie führen jedoch dazu, dass Initiativen aufgeschoben, verkleinert oder ganz vermieden werden.
Methodische Orientierungslosigkeit und organisationale Hemmnisse verstärken sich dabei gegenseitig. Ohne belastbaren Lösungsweg lassen sich Ressourcen nicht begründen. Ohne organisatorische Rückendeckung entsteht kein Raum, systematisch an Lösungen zu arbeiten. Das Ergebnis sind Handlungsrückstände, die sich über Jahre aufbauen – insbesondere im Bestandsmanagement.
Simulation als Schlüssel zur nachhaltigen Bestandsreduzierung
Nachhaltige Bestandsreduzierung erfordert ein tiefes Verständnis der dynamischen Zusammenhänge im Gesamtsystem. Genau hier setzt die Simulation an. Sie bildet reale Supply Chains mit ihren Regeln, Restriktionen und Unsicherheiten ab und macht deren Wirkmechanismen transparent.
Simulation ermöglicht es, konkrete Maßnahmen und Szenarien vor ihrer Umsetzung zu bewerten: Änderungen von Servicegraden, Losgrößen, Dispositionslogiken oder Portfolioentscheidungen lassen sich in ihren Auswirkungen auf Bestand, Stabilität, Durchlaufzeiten und Kosten quantifizieren. Annahmen und Meinungen werden durch nachvollziehbare Wirkungszusammenhänge ersetzt.
Damit reduziert Simulation nicht nur fachliche Unsicherheit, sondern auch das organisationale Risiko von Entscheidungen. Sie schafft Orientierung und Entscheidungsfähigkeit in einem komplexen Umfeld.
Warum Bestandsmanagement Aufgabe der Geschäftsführung ist
Nachhaltiges Bestandsmanagement ist kein alleiniges Optimierungsprojekt des Supply Chain Managements. Es greift gleichzeitig in unterschiedliche Entscheidungsräume ein: in die Gestaltung der Wertströme und Supply Chains, in die Planungs- und Steuerungsprozesse, in das Produktportfolio und die Variantenpolitik von Vertrieb und Produktmanagement, in Produktions- und Investitionslogiken, in konstruktive Grundentscheidungen wie Modularisierung oder Gleichteilestrategien sowie in die finanzielle Steuerung von Working Capital und Risiko.
Bestände sind das Ergebnis widersprüchlicher, aber jeweils rationaler Ziele unterschiedlicher Funktionen. Diese Zielkonflikte lassen sich nicht auf Fachbereichsebene auflösen. Sie erfordern Prioritätenentscheidungen über Marktpositionierung, Risikoakzeptanz, Komplexität und Kapitalbindung. Solche Entscheidungen sind per Definition unternehmerische Führungsaufgaben.
Simulationen machen diese Zielkonflikte sichtbar und erzwingen Entscheidungen. Damit berühren sie Governance, Entscheidungsregeln und Verantwortlichkeiten. Ohne klare Verankerung auf Geschäftsführungsebene bleiben Bestandsmanagementinitiativen deshalb oft auf Symptombekämpfung beschränkt.
Fazit
Überbestände bestehen nicht, weil Unternehmen ihren Nutzen oder ihre Kosten nicht kennen, sondern weil sie ein funktionales Element komplexer Systeme sind. Sie stabilisieren ineffiziente Strukturen, kompensieren Zielkonflikte und halten Wertschöpfungsketten auch dort funktionsfähig, wo Planung, Prozesse und Entscheidungslogiken an ihre Grenzen stoßen. Gleichzeitig verhindern organisationale Hemmnisse und ein fehlendes methodisches Instrumentarium, dass Bestandsmanagementprojekte überhaupt konsequent angegangen werden oder über erste Ansätze hinauskommen.
Hinzu kommt, dass Bestandsmanagement in vielen Unternehmen zu eng aus einer Supply-Chain-Perspektive betrachtet wird. Tatsächlich betreffen nachhaltige Bestandsentscheidungen das Produktportfolio, Produktions- und Konstruktionslogiken ebenso wie Vertrieb, Planung und finanzielle Steuerung. Die vollen Potenziale erschließen sich nur, wenn Bestandsmanagement nicht als Fachthema, sondern als unternehmerische Gestaltungsaufgabe verstanden und entsprechend auf Geschäftsführungsebene verankert wird.
FAQs
Was genau ist unter „Überbestand“ zu verstehen?
Überbestand ist jeder Bestand, der nicht erforderlich ist, um die gewünschte Lieferbereitschaft sicherzustellen. Er trägt weder zur Servicequalität noch zur Stabilität der Supply Chain bei und bindet unnötig Kapital sowie Kosten.
Warum haben fast alle Unternehmen Überbestände?
Überbestände entstehen nicht zufällig, sondern als systemisches Ergebnis gewachsener Strukturen, Planungslogiken und funktionaler Zielkonflikte. Sie kompensieren Unsicherheiten und Ineffizienzen im Gesamtsystem und bleiben deshalb oft unbewusst bestehen.
Warum lassen sich Überbestände häufig abbauen, ohne den Servicegrad zu verschlechtern?
Weil ein erheblicher Teil der Bestände keinen Beitrag zur Lieferfähigkeit leistet. Erfahrungen zeigen, dass im Durchschnitt rund 50 % der Überbestände relativ kurzfristig abgebaut werden können, ohne negative Effekte auf Service oder Stabilität.
Weshalb stabilisieren Bestände ineffiziente Systeme?
Bestände wirken als Puffer gegen Schwächen in Planung, Prognose, Prozessen und Abstimmung. Sie sorgen dafür, dass Wertschöpfungsketten auch dann funktionieren, wenn strukturelle Probleme nicht gelöst sind – und verdecken diese gleichzeitig.
Wenn Bestandsmanagement so wirtschaftlich ist – warum wird es dann oft nicht umgesetzt?
Die Hauptgründe liegen nicht in fehlender Einsicht, sondern in organisationalen Hemmnissen (Budget, Zeit, Kapazitäten, Rechtfertigungsdruck) sowie in fehlender methodischer Sicherheit, wie Bestände ohne unerwünschte Nebenwirkungen reduziert werden können.
Warum reichen klassische Bordmittel wie ERP-Parameter oder Excel nicht aus?
Weil sie isolierte Ausschnitte betrachten. Moderne Supply Chains sind hochgradig vernetzte Systeme, in denen Eingriffe an einer Stelle Wirkungen an anderer Stelle erzeugen. Diese systemischen Effekte lassen sich mit klassischen Werkzeugen nicht zuverlässig abbilden.
Was ist mit „methodischer Orientierungslosigkeit“ gemeint?
Viele Unternehmen wissen, dass sie Bestände abbauen sollten, aber nicht wie. Es fehlt ein klares Zielbild, ein konsistenter Lösungsweg und die Sicherheit, welche Konsequenzen Maßnahmen im Gesamtsystem auslösen.
Welche Rolle spielt Simulation im Bestandsmanagement?
Simulation macht die dynamischen Zusammenhänge zwischen Servicegrad, Beständen, Stabilität und Kosten transparent. Sie ermöglicht es, Maßnahmen vor der Umsetzung zu bewerten und reduziert damit fachliche und organisationale Entscheidungsrisiken.
Warum ist Bestandsmanagement nicht nur ein Thema des Supply Chain Managements?
Nachhaltige Bestandsentscheidungen betreffen auch das Produktportfolio, die Variantenpolitik, Produktions- und Investitionslogiken sowie konstruktive Grundentscheidungen. Eine rein operative SCM-Sicht greift daher zwangsläufig zu kurz.
Warum erschließen sich die vollen Potenziale nur auf Geschäftsführungsebene?
Weil Bestände das Ergebnis widersprüchlicher, aber rationaler Ziele unterschiedlicher Funktionen sind. Diese Zielkonflikte lassen sich nur durch übergeordnete Prioritätenentscheidungen zu Risiko, Komplexität und Kapitalbindung auflösen – und das ist Aufgabe der Geschäftsführung.
