Klassisches Wertstromdesign 

Andreas Kemmner

Zu Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Logistiker oder Produktionsplaner

Nutzen Sie auch Wertstromdesign. um Ihre Wertschöpfungs kette produktiver zu gestalten? Vermutlich ja, denn Wertstromdesign hat sich in den letzten zehn Jahren zu einem Standardwerkzeug für die Optimierung der Wertschöpfungskette in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinaus entwickelt. Wo immer man sich über logistische oder produktionsorganisatorische Fragen unterhält. ist gleich der Stift zur Hand und ein erster grober Wertstrom wird aufs Papier geworfen.

Die Architektur einer Wertschöpfungskette lässt sich vermutlich mit keinem Mittel transparenter darstellen als mittels Wertstromdesign. Ein Mittel, das einem so schnell den Überblick vermittelt, muss sich doch auch gut zur Optimierung der Wertschöpfungskette eignen. Das sieht zumindest auf den ersten Blick so aus. Deshalb wird – häufig mit großem Arbeits- und Zeitaufwand – Wertstromdesign betrieben. Repräsentative Produkte werden herausgearbeitet. die Bearbeitungs- und Lagerstufen werden identifiziert. Zahlenwerte werden zusammengetragen und Durchlaufzeiten. Lagerreichweiten, Losgrößen, Bestände, Zykluszeiten. etc. werden ermittelt.

Alle diese Kennzahlen tragen dazu bei, ein genaueres Verständnis für die Mechanismen der Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu gewinnen. Leider stellen sich die Verbesserungspotenziale, die man aus einem solchen klassischen Wertstromdesign ableitet, häufig als falsch heraus.

Seine Karriere hat das Konzept des Wertstromdesigns im Umfeld der Automobilindustrie gestartet. Im Vergleich zu anderen Branchen profitiert die Automobilindustrie von einer Verstetigung der Nachfrage. indem den Kunden zugemutet wird, sich mit ihren Aufträgen in die Warteschlange zu stellen. Je gleichmäßiger die Nachfrage, je kleiner die Fertigungslose und je kürzer die Durchlaufzeiten. desto näher liegen die Kennwerte aus einer klassischen Wertstromanalyse und -optimierung an der späteren Realität. Aber selbst in der Automobilindustrie nimmt die Gleichmäßigkeit der Nachfrage ab, je weiter wertstromaufwärts sich ein Zulieferunternehmen in der Lieferkette befindet. Trotzdem bleiben die Schwankungen bei vielen Zulieferunternehmen im Vergleich zu den meisten anderen Branchen gering. In vielen Fällen innerhalb und außerhalb der Automobilindustrie lassen sich Losgrößen und Durchlaufzeiten jedoch nicht beliebig klein machen, ohne dass dafür sehr hohe (Investitions-)Kosten anfallen.

Je mehr Schwankungen in der Nachfrage bestehen, je größer wirtschaftliche Fertigungs- und Beschaffungslose ausfallen und je länger die Durchlaufzeiten ausfallen, desto weniger helfen statische Betrachtungen bei der Auslegung eines Systems weiter.

Ein Beispiel aus der Praxis:
In einem Fertigungsprozess werden pro Tag im Schnitt 3.153 Einheiten produziert. Die Fertigungskapazität beträgt dabei täglich 4.000 Einheiten. Eine schnelle Berechnung zeigt uns, dass unsere durchschnittliche Kapazitätsauslastung bei knapp 79 liegt. Das klingt nach einem guten Wert. um möglichst bedarfssynchron zu produzieren. Unter den gegebenen Randbedingungen kommen wir mit einem durchschnittlichen Fertigwarenbestand von 7.000 Einheiten zurecht.

Bei genauerer Betrachtung des Auftragseingangs zeigt sich allerdings, dass dieser deutlich schwankt. An vielen Tagen läuft bei dem Unternehmen ein Auftragsvolumen von deutlich mehr als 4.000 Einheiten auf. Wenn unser Produktionstrichter am Tag 4.000 Einheiten durchlassen kann, an einem Tag aber beispielsweise 10.000 Einheiten hereinkommen, dann wächst die Auftragswarteschlange und die Durchlaufzeit steigt bereits um anderthalb Tage an. Steigt die Durchlaufzeit. so steigen der Umlaufbestand und der erforderliche Lagerbestand hinter dem Fertigungsprozess.

Eine dynamische Simulation des betrachteten Wertstroms zeigt, dass die klassischen Durchschnittswerte ein völlig falsches Bild vermitteln. Statt zwei Tage Durchlaufzeit müssen vier Tage angesetzt werden und entweder müssen die Fertigwarenbestände von 7.000 auf knapp 8.700 erhöht werden oder die Flexibilitätskosten der Produktion fallen um 4 höher aus. Welche alternative Strategie wir fahren sollten, ergibt sich jetzt recht einfach aus einem Kostenvergleich. Die optimale Wertschöpfungskette ist auf jeden Fall deutlich anders, als es die statische Betrachtung der Wertstromkennzahlen vorspiegelt.

Fragen Sie deshalb bei klassischem Wertstromdesign ihre Logistiker oder Produktionsplaner nach den zu erwartenden Nebenwirkungen; hoffentlich kennen sie diese.


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner hat in über 25 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 150 nationale und internationale Projekte durchgeführt.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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