Nichts macht ein Unternehmen effizienter als kurze Durchlaufzeiten. Je weniger unsere Märkte wissen, wo sie hinwollen, je stochastischer die Nachfrage schwankt, desto wichtiger ist es, sich schnell auf Entwicklungen einstellen zu können. Wie wichtig die Geschwindigkeit der Supply Chain für den Unternehmenserfolg ist, wird nirgends deutlicher als im Bereich der Fast Fashion. Kaum haben die Models die Laufstege der Modemessen verlassen, schon finden die Kundinnen ähnlich gestylte Mode in den Häusern der großen Ketten.

Supply Chains der meisten Unternehmen entsprechen hingegen immer noch Containerfrachtern, die monatelang brauchen, um ihren Kurs in Richtung veränderter Bedarfsmengen zu drehen.

Betrachten wir einmal einen Artikel mit 1000 Stück Durchschnittsbedarf und 200 Stück Sicherheitsbestand pro Monat, um 95% Lieferbereitschaft sicherzustellen. Alleine durch das Umstellen einer Beschaffung aus Asien mit z.B. 60 Arbeitstagen Lieferzeit auf einen Lieferanten aus Europa mit 10 Arbeitstagen Lieferzeit verringert sich der erforderliche statistische Sicherheitsbestand auf 17%. Vermutlich wird sich der Einkauf auch gleich für eine kürzere Zeit eindecken. Sagen wir, er wird sich auch jetzt für die Wiederbeschaffungszeit bevorraten, so sinkt der Grundbestand auf ein Sechstel. Anders ausgedrückt: der erforderliche Durchschnittsbestand reduziert sich in unserem Beispiel auf ein Fünftel!

Unterstellen wir weiter, dass wir nicht nur einen Artikel als Handelsware kaufen und weiterverkaufen, sondern aus 15 Einkaufsteilen ein Endprodukt montieren. Nehmen wir an, dass dieses Endprodukt mit 95% Lieferbereitschaft ab Lager angeboten werden soll. Dieser Lieferbereitschaft lässt sich nur sicherstellen, indem alle 15 Einzelkomponenten eine Lieferbereitschaft von 99,66% aufweisen. Der erforderliche Sicherheitsbestand für 99,66% ist um den Faktor 1,65 größer, als der für 95%. Dies macht bereits deutlich, wie wichtig es ist, bei hoher geforderter Lieferbereitschaft eines Artikels, diesen mit kurzer Wiederbeschaffungszeit nachbevorraten zu können.

Ist Ihnen diese Diskussion noch zu abstrakt? Ein Zahlenbeispiel gefällig? Der Durchschnittsbestand unseres oben betrachteten Einzelartikels würde durch die Reduzierung der Lieferzeit von 60 auf 10 Tagen von 1846 Stück auf 391 Stück sinken.

Wären 99,48% Lieferbereitschaft für unseren Artikel erforderlich, weil er mit neun anderen Teilen zum Endprodukt verbaut wird beträgt der Durchschnittsbestand bei 60Tagen 2070 Stück. Dies macht bei 10 Bauteilen mit entsprechenden Bedarfsmengen und wiederbeschaffungszeiten einen Gesamtbestand von 20700 Stück. Würden wir bei allen 10 Artikeln die Lieferzeit auf 10 Arbeitstage reduzieren, wäre lediglich ein Bestand von 4830 Stück erforderlich.

Wollen wir weiterrechnen und 20% kalkulatorischen Lagerhaltungskostensatz unterstellen? In diesem Fall dürften die Kosten frei Haus bei 10 Tagen Lieferzeit um bis zu 24,5% teurer sein, als die mit 60 Tagen Lieferzeit, damit sich der Bestandsreduzierungseffekt rechnet. Der wirtschaftliche Vorteil der schwer zu bewertenden höheren Flexibilität ist dabei noch gar nicht berücksichtigt.

Eine Studie von PwC und BME (allerdings aus 2008!) ermittelte die durchschnittlichen Preisvorteile von in China beschafften Artikeln über alle Unternehmensgrößen und Produktgruppen auf nur noch 10% bei Berücksichtigung aller Kosten; kleine Unternehmen kommen aus verschiedenen Gründen noch auf einen durchschnittlichen Kostenvorteil von 20%. Da wäre wohl manche Beschaffung aus Fernost nicht mehr wirtschaftlich, wenn man sie unter Gesamtkostengesichtspunkten betrachtet!

Die Studie deutet leider auch an, dass das Logistikkostencontrolling in vielen Unternehmen schlecht funktioniert und wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass viele Produkte in Europa überhaupt nicht mehr beschafft werden können. Und so stützt sich die Supply Chain weiter auf große Containerfrachter und verhält sich damit in ihrer Wendigkeit wie diese.

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