Risikomanagement, das dümmste Glied in der Supply Chain? 

Andreas Kemmner

Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, was passiert, wenn innerhalb der nächsten drei Jahre die Mautkosten auf europäischen Straßen drastisch angehoben werden? Die Staaten sind pleite und das wachsende Umweltbewusstsein würde Mauterhöhungen für LKW politisch legitimieren. Hinzu kommt, dass die LKW mit der heutigen Maut noch nicht einmal den rein mechanischen Schaden, den sie auf unseren Straßen verursachen, bezahlen. Schauen wir der Realität ins Auge: wir versozialisieren einen Teil der Transportkosten in unserer Gesellschaft, lasten sie der Allgemeinheit und nicht den Verursachern an!

Heute schon kostet der Transport eines Containers von Hamburg bis München ungefähr so viel, wie der gesamte Transport von China bis Hamburg. Stellen Sie sich vor, die Frachtkosten von Hamburg bis München verdreifachten sich: Mancher Transport von China nach München – oder zumindest von Hamburg nach München – würde sich nicht mehr rechnen. Und mancher Transport aus Bulgarien, Rumänien oder Russland nach Deutschland per LKW würde sich im Vergleich zur Beschaffung aus China auch nicht mehr rentieren.

Dies sind gravierende Risiken, die nicht nur Spediteure erwischen würden, sondern alle unsere Unternehmen. Wir müssten uns vielleicht wieder verstärkt nach lokalen Lieferanten umsehen oder gar die Produktion näher an die Verbraucher heranbringen.

Im Vergleich zu anderen Risiken in der Supply Chain läge der einzige Vorteil dieser gravierenden Veränderungen, so sie denn einträten, darin, dass sie eine gewisse Zeit beanspruchen und man deshalb reagieren könnte, wenn sie beginnen, und sich nicht proaktiv auf die Situation einstellen müsste.

Unternehmen, die „aufpassten“, konnten die mit Beginn der Wirtschaftskrise 2009 verlängerten Transportzeiten von China nach Deutschland (weil die Frachter langsamer fuhren um teures Schweröl und Instandhaltungskosten zu sparen) gerade noch rechtzeitig erkennen, mussten aber sofort darauf reagieren; die meisten haben es erst zu spät gemerkt und kamen in Produktions- und Lieferschwierigkeiten.

Leider können wir auf viele Risiken in der Supply Chain wie z. B. Lieferschwierigkeiten eines Lieferanten oder Ausfall einer wichtigen und nicht ersetzbaren Produktionsanlage nicht mehr rechtzeitig reagieren, wenn sie eingetreten sind. Wir müssen uns im Vorfeld auf diese Geschehnisse einstellen, müssen Handlungsalternativen vorbereiten, Sicherheiten aufbauen oder uns versicherungstechnisch dagegen wappnen.

Eigentlich sollten wir uns alle intensiv mit den Risiken unserer Supply Chains beschäftigen, trotzdem kümmern wir uns oft zu wenig um die Risiken, die unseren Supply Chains drohen. Gerade in mittelständischen Unternehmen, aber nicht nur dort, wird hierauf nach meiner Erfahrung viel zu wenig geachtet.
Eine Studie der WHU Koblenz aus 2012 [1] ergab, dass nur 6 % der Industrie- und Handelsunternehmen Kennzahlen zur Bewertung des Supply Chain-Risikos ermitteln und verwenden. Unter den 25 Top-Supply Chain-Kennzahlen befindet sich keine, die versucht Supply Chain¬Risiken zu bewerten. Da liegt die vorsichtige Vermutung nahe, dass die potenziellen Risiken auch nicht regelmäßig überwacht werden.

Jede Kette und jedes Netzwerk sind so schwach, wie ihr dünnstes (dümmstes) Glied – das gilt auch für die Supply Chain, die eigentlich ein Supply, Production and Distribution Network darstellt. Das Supply Chain Riskmanagement sollte nicht das dümmste Glied in der Supply Chain sein!


Literatur:
[1] Jürgen Weber, Carl Marcus Wallenburg, Andreas Bühler, Maurizio Singh: Logistik-Controlling mit Kennzahlensystemen, Koblenz 2012.


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner hat in über 25 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 150 nationale und internationale Projekte durchgeführt.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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