Zehn Best-Practice-Bausteine eines leistungsfähigen Logistik-Controllings, Teil 2 

Andreas Kemmner

Von Götz-Andreas Kemmner

In der letzten Ausgabe der POTENZIALE haben wir Ihnen die ersten drei Best-Practice-Bausteine für ein Logistik-Controlling vorgestellt, das seinem Namen auch gerecht wird. Sie haben erfahren, dass Sie nichts sinnvoll messen können, wenn Sie es nicht konkret definiert haben; was in vielen Fällen zunächst einmal das Erarbeiten einer Logistikstrategie erfordert. Die Messung alleine kann aber nicht das Ziel sein, sie ist ein Mittel zum Zweck – und der Zweck sollte die Verbesserung der Logistik sein. Um aber etwas verbessern zu können, muss man es zuerst verstehen: Sie können also nicht von der Buchhaltung erwarten, im Alleingang sinnvolle Kennzahlen für das Logistik-Controlling festzulegen! Hier müssen Logistiker und Kaufmann gemeinsame Sache machen und zwar mit dem Ziel, anhand der gemeinsam definierten Kennzahlen einen dauerhaften Verbesserungsprozess in Gang zu bringen.

Und hier sind wir auch schon beim nächsten Prinzip angelangt, das trivialer klingt, als es in Wirklichkeit ist: Grundprinzip 4: Kennzahlen, die bei Verbesserungsprozessen helfen sollen, müssen die Situation auch treffend beschreiben.

Ein gutes Logistik-Controlling achtet nicht nur auf die Kennzahlen, aber ohne Kennzahlen funktioniert kein Controlling, auch kein Logistik-Controlling. Aus diesem Grunde müssen wir uns mit den Anforderungen an diese Kennzahlen nachfolgend genauer beschäftigen.

Ein wirkungsvolles Controlling erfordert auch wirkungsvolle Kennzahlen. Wenn Kennzahlen nicht das Ziel quantitativ beschreiben, im Fachjargon spricht man von „operationalisieren“, das Sie erreichen wollen, ist schon vorherzusehen, dass Sie Ihr Ziel auch nicht erreichen werden. Eine alte Controllerregel besagt: „Sei vorsichtig, welche Kennzahlen Du Deinen Mitarbeitern vorgibst, sie könnten sich daran orientieren!“ Dahinter steht die Erfahrung, dass zuweilen mit Scheuklappen auf ein Ziel hingearbeitet wird, sodass ein Zielwert zwar erreicht, der eigentliche Gedanke, der hinter dem Ziel steht, aber verfehlt wird.

Kennzahlen erfassen ein Ziel nur richtig, wenn sie es „vollständig“ erfassen. Dazu müssen sie so strukturiert sein, dass sie zu überwachende Zustände und zu erreichende Ziele möglichst vollständige umfassen und nicht nur auf einen Aspekt abstellen.

„Vollständig“ sind Kennzahlen, wenn sie

  • zielgerichtet zusammengestellt und nicht durch fleißiges Sammeln und Jagen zusammengetragen werden.
  • die verschiedenen gegeneinander laufenden Wirkeffekte auf dem Weg zu einem Ziel abgreifen.
  • wenn sie nicht nur das Ziel im Wortlaut, sondern den höheren Zweck des Zieles messen.
Viele Treffer aber kein Volltreffer © by Rainer Sturm / aboutpixel
Foto: Viele Treffer aber kein Volltreffer © by Rainer Sturm / aboutpixel

„Es wäre doch einmal interessant zu wissen“ führt nicht zu einer zielgerichteten Zusammenstellung von Kennzahlen, sondern stellt allenfalls ein Motiv für eine Ad-hoc-Auswertung dar.

Alleine mit einer Kennzahl „Bestand“, „Bestandshöhe“ oder „Bestandsreichweite“ lässt sich beispielsweise eine die Bestandssenkung begleitende unerwünschte Verringerung der Lieferbereitschaft nicht abgreifen. Vielmehr muss der Aspekt der Lieferbereitschaft in einer weiteren Kennzahl in die Betrachtung eingebunden werden. Welche ergänzenden Kennzahlen bei der Operationalisierung eines Zieles mitberücksichtigt werden müssen, damit ein Ziel vollständig erfasst wird, ergibt sich aus der Überlegung, welche negativen Auswirkungen eine überzogene Zielerreichung auf den übergeordneten Zweck des Zieles oder auf die Ziele anderer Unternehmensbereiche haben würde.
Um zu prüfen, ob eine Kennzahl nicht nur dem Wortlaut nach, sondern dem höheren Zweck nach eine Zielsetzung misst, gilt es zu fragen:

  • Warum verfolgen wir dieses Ziel?
  • Welcher Zweck steht hinter dem Ziel?
  • Wie kann ich feststellen, dass ich durch überzogene Zielerreichung dem höheren Zweck dieses Zieles nicht entgegen wirke?

So ist es zum Beispiel relativ einfach, Einkaufspreise zu senken, wenn man bereit ist Kompromisse bei der Produktqualität oder der technischen Spezifikation des Produktes zu machen. Um das Ziel der Kostensenkung, das zumeist hinter der Kennzahl „Einkaufspreisreduzierung“ steht, richtig zu erfassen, müssen weiteren Kennzahlen die kostenerhöhenden Effekte, die durch die Preisreduzierung auftreten können, sammeln und darstellen. Mögliche Kennzahlen wären z. B:

  • Prozentuale Veränderung der Qualitätskosten,
  • Veränderung von Bestandskosten durch Preisreduzierungsmaßnahmen,
  • Veränderung der Total Cost of Ownership.

Diese Kennzahlen sind nicht einfach zu verstehen. Das mag mit ein Grund sein, warum so manche Reduzierung von Beschaffungskosten sich später als Gesamtkostenerhöhung herausstellt.

Halten wir deshalb als wesentlichen Best-Practice-Baustein 4 fest:
Unternehmen mit einem wirkungsvollen Logistik-Controlling legen große Sorgfalt darauf, dass Kennzahlen ein Ziel vollständig nach seinem Zweck und nicht nach seinem Wortlaut erfassen.

Abb. 2: Kennzahlen zielgerichtet zusammenstellen; nicht Jagen und Sammeln!

Grundprinzip 5: Wer an einer Kennzahl gemessen wird, muss auch die Möglichkeiten haben, diese zu verbessern.

Es ist schon so selbstverständlich, dass wir kaum noch darüber nachdenken: Häufig werden in unseren Unternehmen Personen und Bereiche an Kennzahlen gemessen, die sie nur zu einem geringen Teil selbst beeinflussen können. Dass jemand für eine Kennzahl verantwortlich ist, bedeutet noch lange nicht, dass er den Wert dieser Kennzahl auch selbst beeinflussen kann.

Typische Beispiele in vielen Unternehmen stellen wiederum die Kennzahl Bestand und ihre Abwandlungen dar. Für die Bestände sind zumeist die Materialwirtschaft oder die Logistik verantwortlich. Analysiert man jedoch die Bestandstreiber in der Wertschöpfungskette, zeigt sich, dass die Höhe der Bestände von anderen Unternehmensbereichen entscheidend mitgeprägt wird.

Kein Ingenieur käme auf die Idee, einen Regelkreis schließen zu wollen, in dem der „Feedback loop“ ins Leere läuft. Ein Logistik-Controlling ohne Rückkopplung auf den Verursacher, wirkt jedoch nur wie eine „shoot and forget“-Strategie. Für ein leistungsfähiges Logistik-Controlling müssen die Unternehmensfunktionen und -bereiche, die den Wert einer Kennzahl beeinflussen, die Höhe der Kennzahl auch verantworten, woraus sich Best-Practice- Baustein 6 ergibt:

Ein Best-Practice Logistik-Controlling bringt Verursachung und Verantwortung einer Kennzahl zusammen. Hierfür müssen Kennzahlen stärker segmentiert werden.

Grundprinzip 6: Wer sich an Kennzahlen orientiert, muss diese auch verstehen.

Es klingt irgendwie lustig, ist aber sehr ernst: Die wenigsten Kennzahlen werden von den Anwendern, die damit umgehen und daraus Schlüsse ziehen sollen, wirklich verstanden.
Damit ist nicht gemeint, dass Anwender den Zweck der Kennzahl nicht verstehen, sondern dass vielen Anwendern nicht klar ist, wie der Zahlenwert genau berechnet wird.

Eigentlich passiert es uns laufend, dass wir auf Kennzahlenwerte reagieren, ohne diese genau verstanden zu haben! Denken Sie nur an Ihre letzte Zeitungslektüre. Täglich werden wir mit einer Vielzahl von Kennwerten und Statistiken überhäuft, aus denen wir Schlüsse ziehen, ohne zu wissen, wie die Zahlenwerte überhaupt zustande kamen. Winston Churchill sagt man das Zitat nach: „Ich glaube keiner Statistik, die ich nicht selbst gefälscht habe„. Leider bezieht sich diese Erfahrung nicht nur auf die Zeitungslektüre, sondern auch auf das betriebliche Geschehen.

Machen Sie einen Selbstversuch, indem Sie drei Kennzahlen aufschreiben, an denen Sie im Unternehmen gemessen werden. Halten Sie jetzt für jede Kennzahl fest,

  • wie sie genau definiert ist,
  • aus welchen Grundzahlen sie berechnet wird,
  • ob und welche Fehlerbereinigungen an diesen Grunddaten durchgeführt wurden,
  • in welchen Berechnungsschritten die Kennzahl gebildet wird.

Hand aufs Herz, ist Ihnen dies für alle drei Kennzahlen gelungen?

Abb. 3: Die Berechnung von Kennzahlen muss transparent sein.
Abb. 3: Die Berechnung von Kennzahlen muss transparent sein.

Es genügt leider nicht, eine Kennzahl nur dem Sinn nach zu verstehen. Wenn Anwender nicht durchdrungen haben, wie eine Kennzahl gebildet wird, besteht die Gefahr, dass sie aus der Veränderung eines Kennzahlenwertes falsche Schlüsse ziehen. Beispiel gefällig?

Wenn Sie eine Bestandsreichweite ermitteln wollen, können Sie dies auf verschiedene Art und Weise bewerkstelligen. Sie beziehen z. B. den aktuellen Bestand auf den Verbrauch der letzten zwölf Monate und multiplizieren die Zahl mit 365, um die Bestandsreichweite in Kalendertagen zu erhalten. Da Ihre Produktion evtl. nur an Werktagen arbeitet, könnten Sie auch mit 260 multiplizieren, um die Reichweite in Betriebskalendertagen auszudrücken.

Statt dem aktuellen Bestand, können Sie auch den durchschnittlichen Bestand des Artikels im letzten Jahr betrachten. Wie wäre es, wenn Sie statt dem Verbrauch der letzten zwölf Monate die Prognose der kommenden zwölf Monate heranziehen würden, oder nur der nächsten drei Monate, oder den Bedarf im Planungshorizont, oder die tatsächlichen Kundenaufträge und Bedarfsreservierungen, oder, oder, oder? Wollen Sie die Bestandsreichweite nach Wert oder nach Stückzahlen berechnen? Bezogen auf einen einzelnen Artikel macht dies keinen Unterschied. Wenn Sie die Bestandsreichweiten der einzelnen Artikel anschließend aufsummieren, um daraus einen Durchschnittswert zu bilden, spielt es auch keine Rolle, ob Sie die Bestandsreichweiten der einzelnen Artikel in Wert oder in Menge berechnen.

Ob Sie mit Stückzahlen oder mit Werten rechnen, macht wohl einen Unterschied, wenn Sie die Bestandswerte und die Umsatzwerte der einzelnen Artikel erst einmal aufsummieren und dann aus den Summen einen Quotienten bilden. Stückzahlen über unterschiedlichste Artikel aufzusummieren und diese dann durch die Summe der Stückverbräuche zu teilen, dürfte allenfalls sinnvoll sein, wenn die betrachteten Artikel ähnlich sind.

Was eine Kennzahl bedeutet, welches Ziel sie misst, wie sie genau definiert ist, aus welchen Eingangsdaten sie berechnet wird, welche Fehlerbereinigungen an den Grunddaten vorgenommen werden, welche Berechnungsformel verwendet wird und in welchen Stufen sich die Kennzahl berechnet, kann und muss in einem Kennzahlen-Datenblatt festgehalten werden. Dieses Kennzahlendatenblatt stellt den Best-Practice- Baustein 6 dar:

In einem Best-Practice-Logistik- Controlling findet sich für jede Logistikkennzahl ein detailliertes Kennzahlen- Datenblatt.

Ein solches Datenblatt hilft nicht nur, den Überblick über die eigentlich gemessenen Werte und damit die Aussage der Kennzahl zu behalten, es hilft auch beim Wissenstransfer über die Abteilungen hinweg und bei personellen Veränderungen. Überhaupt spielen die Mitarbeiter in Sachen Sinn und Unsinn von Kennzahlen durchaus eine wichtige Rolle! Welche das ist, erfahren Sie in der kommenden Ausgabe der POTENZIALE…

Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:

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Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner hat in über 25 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 150 nationale und internationale Projekte durchgeführt.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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