Wie viel Liquidität steckt in den Beständen? 

Andreas Kemmner

Kaufen Investoren Unternehmen, suchen sie die zur oftmals erforderlichen Umstrukturierung benötigten liquiden Mittel auch im neuen Unternehmen. Häufig steckt ein großes Liquiditätspotenzial in Überbeständen.

von Armin Klüttgen1 und Thomas Körfer2

Rennwagen
Rapid-Scan: Binnen 14 Tagen wurde eine umfassende Potenzialanalyse durchgeführt

Sie abzubauen, schafft zinslose Liquidi­tät, fördert die Marktorientierung und optimiert zudem die Substanzwerte des Unternehmens. Abels & Kemmner hat für einen Investor in der Automobilzuliefe industrie eine entsprechende Potenzialan lyse innerhalb von 14 Tagen durchgefüh Das Ergebnis: Alleine durch Bestandsredi zierungen können rund 20 % der geplant( Investitionen vom Unternehmen selbst aL gebracht werden.

Der durchgeführte Rapid-Scan bei der Alpha GmbH“ –einem Automobil-Zulieferunterneh­men mit mehreren, international verteilten Produktionsstandorten und Ländervertretun­gen – unterschied sich von einer klassischen logistischen Potenzialanalyse insbesondere dadurch, dass das Projekt in einer ungewöhn­lich hohen Geschwindigkeit und Intensität durchgeführt wurde. Binnen 14 Tagen muss­ten die Wertschöpfungskette, das logistische Geschäftsmodell, die Kundenstruktur, die Ab­satzplanung sowie die Produktstruktur durch­leuchtet werden. Ebenso wurden die Markt­lage, die Prozesse in Planung und Disposition sowie die Güte der Datenquellen analysiert. Von Projektstart bis zum Tag der Abschluss­präsentation vergingen dabei gerade einmal 13 Kalendertage.

ZIELSETZUNG: MÖGLICHST VIEL LIQUIDITÄT FREISETZEN

Die bestehende Forderung des Projektes war es, kurzfristig ein Konzept vorzulegen, mit dem bis Ende 2010 die vorhandenen Bestän­de deutlich reduziert werden können, um mit diesen liquiden Mitteln einen möglichst großen Teil des Investinents zinslos aus dem Unternehmen finanzieren zu können. Zudem sollte über geeignete Kurzfristmaßnahmen auch schon in den letzten Wochen des Jahres 2009 eine entsprechende Entwicklung an­gestoßen und erste Bestandssenkungen er­zielt werden, um so eine auslaufende Kredit­linie zinslos selbst zu finanzieren. Neben der nachhaltigen Verbesserung der Planung und Disposition wurden deshalb u. a. Sondermaß­nahmen für die Artikel entworfen, bei denen es aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise einen Strukturbruch im Verbrauchsverhalten gab.

Bestandswertentwicklung

HOCHPRÄZISE ERGEBNISSE IN KÜRZESTER ZEIT

Um alle erforderlichen Daten in entsprechend kurzer Zeit bereitstellen zu können, wurden die Daten- und die Prozessanalyse paralleli­siert Zudem wurden kurzfristig mehrere Be­standstreiberworkshops abgehalten, um so den zum Teil sehr hohen Einzelbeständen schnell und schlagkräftigbegegnen zu können. In Reorganisationsprozessen ist es erforder­lich, schnell neue Strukturen zu schaffen. Dies erfordert, dass Berater neben der Kompetenz im Bestandsmanagement auch die Klavia­tur für Reorganisationsprozesse beherrschen, denn hier geht es um schnelle Top-Down Entscheidungen, die oft zu parallelen Pro­jektschritten und Entscheidungen führen und dem verantwortlichen Projektmanager hohes Können und ausreichende Routine abver­langen. Mit den beiden Standbeinen sowohl im Sanierungs- als auch im Bestandmanage­ment-Geschäft war A&K deshalb ein idealer Partner für dieses Projekt.

Lagerhaltungskosten
Bestandsenkung: die zinslose Investitionsfinanzierung

DAS ERGEBNIS

Defensive Berechnungen des Rapid-Scans zeigten 26 % nachhaltiges Bestandsredu­zierungspotenzial auf, das innerhalb eines Jahres zu erreichen ist. Bereits während der Bestandstreiber-Workshops konnten zu­dem Liquiditätspotenziale in Höhe von rund C 100.000,- identifiziert und noch am selben Tag zur Freisetzung veranlasst werden. Die auslaufende Kreditline konnte so komplett selbst abgefedert werden.

RAPID SCAN TAG 1

Am ersten Tag des Projektes gelang es binnen weniger Stunden, die Simulationssoftware DISKOVER SCO an das produktive SAP-Sys­tem anzudocken und somit alle relevanten und aktuellen Daten für die durchzuführen­den Analysen zu erfassen. Am Ende des Tages lagen bereits die Ergebnisse einer ABC- und XYZ-Analyse vor und erste Erkenntnisse über Verbrauchsregelmäßigkeiten und Planbarkeit einzelner Artikel sowie vorhandene Bestands­strukturen wurden offenbar. Parallel zur Er­arbeitung der ersten Datenanalysen begann am ersten Tag ebenfalls die Prozessanalyse, die durch die gesamte Wertschöpfungskette hindurch vom Markt kommend und bei den Lieferanten endend „stromaufwärts“ einen Überblick über die Situation sowie besondere Aufgaben- und Problemstellungen ermög­lichte.

RAPID SCAN TAG 2 – 8

Die von Beginn an praktizierte parallele Da­ten- und Prozessanalyse im Projekt wurde konsequent fortgesetzt. Im Rahmen der Be­standstreiber-Workshops arbeitet das Pro­jektteam die Ursachen von Überbeständen heraus.

Die Bestandstreiber-Workshops erforsch­ten die Geschichte hinter jedem einzel­nen Artikel, wobei vorausgehende Daten­analysen in SAP sowie in DISKOVER SCO die Artikel identifizierten, die einer nähe­ren Betrachtung bedürfen. Zudem wurden mögliche Maßnahmen zum Abbau der Überbestände und zur Vermeidung sol­cher Situationen in der Zukunft erarbeitet. Wesentliche Bestandstreiber bei der Alpha GmbH waren beispielsweise:

  • teilweise falsche Dispositionsmethoden
  • fehlerhafte Vorplanung und kein Monito­ring der Vorplanung
  • kein durchgängiger Planungsprozess von der Absatzplanung bis zum Einkauf
  • Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen den eigenen Standorten mit Bull-Whip­Effekt
  • keine harmonisierten Losgrößen
  • Neuanlaufprozess nicht klar geregelt
  • Datenqualität im ERP-System
  • rudimentäre Nutzung vorhandener mögli­cher Systemunterstützung
  • Projektgeschäft, bei dem zugesagte Start­zeitpunkte verschoben werden oder Men­gen reduziert bzw. ganz zurückgezogen werden

In Summe hatten diese und andere Bestands­treiber in der Vergangenheit dazu geführt, dass die Lagerumschlagsraten und Bestands­reichweiten nicht zufriedenstellend waren. Der kurz- und mittelfristige Handlungsbedarf zeichnete sich deutlich ab.

RAPID SCAN TAG 9- 72

Im letzten Drittel des Rapid Scans galt es, schnellstmöglich die Ergebnisse der Simula­tionen und die Erkenntnisse aus den Prozess­Aufnahmen und Bestandstreiber-Workshops in Handlungsempfehlungen und Maßnah­men zu gießen. In der Simulation wurde ein Gesamtreduzierungspotenzial von ca. 26 % festgestellt. Der Bestandsabbau alleine durch den normalen Verbrauch hätte jedoch zu viel Zeit benötigt. Zur Realisierung der gesam­ten Bestandsreduzierung bis Ende 2010 sah I das Konzept deshalb neben mittelfristig wir­kenden verbesserten Planungsstrategien und Dispositionsmethoden auch einen umfang­reichen Katalog kurzfristig greifender Sonder­maßnahmen vor.

Insbesondere die Prüfung von Umbaumög­lichkeiten bestehender Produkte war hier wichtig.

Zur nachhaltigen Reduzierung der Bestände wurden über die Sondermaßnahmen hinaus weitere Aktivitäten angestoßen. Thematische Schwerpunkte dabei waren:

  • Strategische Maßnahmen: Überprüfung und Optimierung des logistischen Ge­schäftsmodells
  • Prozessoptimierung: Verbesserung von Absatzplanung und Disposition
  • Methoden- und Parameteroptimierung: Aufbau von Entscheidungstabellen zur Dispo-Parameteroptimierung
  • Produkte: logistische Optimierung des Ar­tikelsortiments
  • Aufwand und Prozesseffizienz: Verbesse­rung der Systemunterstützung und der Kenntnisse über die richtige Systemhand­habung
  • Mitarbeiterqualifikation und Motivation: Ausbau des Planungs- und Steuerungs­Know-hows der Mitarbeiter

RAPID SCAN TAG 13: DAS KONZEPT

Die aufgeführten Maßnahmenpakete wurden von A&K in das Gesamtkonzept einer nachhal­tig schlanken Lösung zur Freisetzung unnötig gebundener liquider Mittel gegossen. Dieses umfasst alle drei Stoßrichtungen eines syste­matischen Bestandsmanagements (vgl. Abb.).

FAZIT

Durch die Verbindung von Sanierungs- und Restrukturierungserfahrung mit der Exper­tise im Bestandsmanagement ist A&K in der Lage, solche Projekte, die unter „normalen Bedingungen“ möglicherweise in 3 Monaten durchgeführt würden, binnen 14 Tagen um­zusetzen. 26 % Bestandsreduzierungspotenzi­al und € 100.000,-Sofortreduzierung sprechen zudem eine klare Sprache.


1Armin Klüttgen ist Principnl bei der Abels & Kemmner GmbH.
2Thomas Körfer ist Consultant bei der Abels & Kemmner GmbH.

Der Name des Unternehmens wurde zur Wahrung des Vertrauensschutzes in Alpha GmbH geändert.


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner ist Co-CEO der Abels & Kemmner Group und hat in 30 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 200 nationale und internationale Projekte durchgeführt und war über 10 Jahre der einzige öffentlich bestellter Sachverständige für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Industriebetrieben in Deutschland.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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