Wettbewerbsfähigkeit ist kein Schicksal – sie ist eine Führungsentscheidung
Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit scheitert nicht an Technologie, Talent oder Märkten, sondern an Führung. Was Ingenieure und Systeme heute leisten könnten, wird durch eine kurzsichtige, risikoaverse und un-unternehmerische kaufmännische Entscheidungslogik systematisch ausgebremst.
Deutschland und Europa kämpfen seit Jahren mit einem strukturellen Problem: sinkender Wettbewerbsfähigkeit und stagnierender Produktivität. Die Diagnose ist bekannt, die Klagen sind ritualisiert, die Erklärungen schnell zur Hand. Absatzmärkte brechen weg – in den USA wegen Zöllen, in China, weil man dort inzwischen selbst kann, was man früher aus Europa bezog. Gleichzeitig nimmt der Wettbewerb auf allen Weltmärkten zu, vor allem durch chinesische Anbieter, die technologisch aufgeholt oder in vielen Bereichen bereits überholt haben.
Diese Beobachtungen sind nicht falsch. Aber sie greifen zu kurz. Sie beschreiben Symptome, nicht die Ursache.
Denn hätte Europa – und insbesondere Deutschland – seinen technologischen Vorsprung konsequent gehalten und weiterentwickelt, wären viele dieser Probleme beherrschbar. Produkte mit echtem technologischem Mehrwert lassen sich auch mit Zöllen verkaufen. Sie werden weltweit nachgefragt, selbst in hochkompetitiven Märkten. Der eigentliche Kern des Problems liegt nicht im Außenhandel, sondern im Inneren unserer Unternehmen: Wir verlieren unseren technologischen Vorsprung, weil wir ihn nicht systematisch verteidigen und ausbauen.
Produktivität: Das ungelöste Kernproblem
Besonders sichtbar wird dieses Versagen bei der Produktivität. In meinem eigenen Fachgebiet, dem Supply Chain Management und der Supply Chain Planung, ist die Produktivitätslücke seit Jahren offensichtlich. Prozesse sind fragmentiert, Planungssysteme veraltet, Entscheidungslogiken manuell, datenarm und langsam. Gleichzeitig ist der Stand der Technik weiter denn je: moderne Planungsalgorithmen, KI-gestützte Prognosen, End-to-End-Transparenz, simulationsbasierte Entscheidungsunterstützung.
Die technologische Lücke ließe sich schließen – theoretisch. Praktisch wird sie nicht geschlossen. Nicht, weil es keine Lösungen gäbe. Nicht, weil Ingenieure oder Informatiker überfordert wären. Sondern weil Projekte systematisch stecken bleiben: Budgets werden nicht freigegeben, Business Cases zerredet, Pilotprojekte nicht skaliert. Wertvolle Zeit geht verloren – und mit ihr Wettbewerbsfähigkeit.
Die falsche Kausalität: Märkte als Ausrede
In vielen Vorstandsetagen wird die Ursache der Misere externalisiert. Der Verlust des chinesischen Marktes gilt als quasi naturgegeben. Der protektionistische Kurs der USA wird als exogener Schock behandelt. Der wachsende Wettbewerb wird als neue Realität akzeptiert, der man sich eben anpassen müsse.
Diese Sichtweise ist bequem, aber gefährlich. Denn sie verkennt den entscheidenden Zusammenhang: Märkte brechen nicht weg, weil sie „politisch schwierig“ werden. Sie brechen weg, weil Produkte ihren relativen Mehrwert verlieren. China kauft weniger Maschinen aus Europa, weil chinesische Hersteller inzwischen vergleichbare oder bessere Produkte liefern – oft günstiger, schneller und besser integriert in digitale Ökosysteme.
Wer technologisch führt, setzt Standards. Wer Standards setzt, ist weniger abhängig von Zöllen, Subventionen oder politischen Stimmungen. Technologischer Vorsprung ist keine Garantie, aber er ist der wirksamste Schutz gegen Margenverfall und Austauschbarkeit.
Was CEOs selbst sagen – und dennoch nicht umsetzen
Interessanterweise ist diese Diagnose in den Führungsetagen durchaus angekommen. Der aktuelle PwC Global CEO Survey zeigt, dass rund 42 % der CEOs ihre größte Sorge darin sehen, ob ihr Unternehmen sich schnell genug transformieren kann, um mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten. Transformation ist also als Risiko erkannt.
Gleichzeitig ist die Stimmung in Deutschland besonders pessimistisch. Nur eine Minderheit der deutschen CEOs rechnet mit Wachstum im eigenen Unternehmen, während eine Mehrheit (56%) sogar einen Rückgang der heimischen Wirtschaft erwartet. Diese Kombination aus Transformationsangst und Wachstumspessimismus führt jedoch nicht zu entschlossener Erneuerung, sondern zu Investitionslähmung.
Das Ergebnis ist paradox: Transformation gilt als notwendig, wird aber vertagt. Technologie wird getestet, aber nicht skaliert. Projekte werden gestartet, aber nicht entschieden.
Technologie ist nicht mehr der Engpass
Der PwC CEO Survey 2026 bringt es klar auf den Punkt: Der reine Einsatz von Technologie reicht nicht mehr aus. Der Wettbewerbsvorteil entsteht durch Geschwindigkeit der Umsetzung und durch die Fähigkeit, neue Technologien – insbesondere KI – so zu skalieren, dass sie sich messbar in der Bilanz niederschlagen.
Mit anderen Worten: Technologie ist nicht mehr der Engpass. Führung ist es.
Viele Unternehmen verharren im Modus des kontrollierten Zögerns. Pilotprojekte werden als Beweis für Innovationsfähigkeit präsentiert, ohne jemals die Organisation, die Prozesse und die Entscheidungslogik wirklich zu verändern. KI darf experimentieren, aber nicht das operative Geschäft beeinflussen. Planungstools dürfen visualisieren, aber nicht entscheiden. Damit bleibt der Produktivitätseffekt aus.
Die eigentliche Bremse: Kaufmännische Kurzsichtigkeit
An dieser Stelle wird das Thema unangenehm. Denn die Blockade liegt nicht in der Technik, sondern in der kaufmännischen Entscheidungslogik vieler Unternehmen. Investitionen in Technologie werden primär nach kurzfristigem ROI bewertet, oft gemessen an einem Geschäftsjahr. Unsicherheit wird nicht als unternehmerische Realität akzeptiert, sondern als Argument für Nicht-Entscheidung genutzt.
Gerade in Bereichen wie Supply Chain Planning zeigt sich das besonders deutlich. Der Nutzen moderner Planungssysteme entsteht nicht durch Lizenzkosten oder Einsparungen im ersten Jahr, sondern durch bessere Entscheidungen, geringere Bestände, höhere Lieferfähigkeit und Resilienz. Diese Effekte sind real, aber sie lassen sich nicht immer in klassischen Business-Case-Tabellen abbilden, die auf linearen Annahmen beruhen.
Das Resultat: Man entscheidet sich für das finanziell „Sichere“ – und strategisch Falsche.
Vom Kaufmann zum Unternehmer – oder umgekehrt
Früher hieß es einmal: „Die Ingenieure sind die Esel, auf denen die Kaufleute zum Wirtschaftswunder reiten.“ Das war nie schmeichelhaft, aber es traf einen wahren Kern: Kaufleute und Ingenieure arbeiteten in einer produktiven Spannung, die Wachstum ermöglichte.
Heute hat sich dieses Verhältnis verschoben. Der Kaufmann hat den Unternehmer verdrängt. Absicherung schlägt Gestaltung, Kontrolle schlägt Verantwortung, Kostenvermeidung schlägt Wertschöpfung. In dieser Logik werden technologische Potenziale nicht genutzt, sondern neutralisiert – durch Gremien, Freigabeschleifen und Risikoabwägungen, die jede Dynamik ersticken.
Pointiert formuliert: Kaufleute werden zu Ochsen, die die technologischen und wirtschaftlichen Potenziale der Ingenieure zertreten, bevor sie wirksam werden können.
Wettbewerbsfähigkeit ist eine Entscheidung
Die zentrale Erkenntnis ist unbequem, aber klar: Deutschlands und Europas Wettbewerbsfähigkeit scheitert nicht an mangelnder Technologie, nicht an fehlendem Talent und nicht einmal primär an äußeren Rahmenbedingungen. Sie scheitert an einer Führungskultur, die Transformation erkennt, aber nicht konsequent handelt.
Technologischer Vorsprung entsteht nicht durch Sonntagsreden, Innovationslabore oder Piloten. Er entsteht durch klare Prioritäten, mutige Investitionsentscheidungen und die Bereitschaft, Unsicherheit auszuhalten. Vor allem aber entsteht er durch Geschwindigkeit.
Wer heute noch diskutiert, ob er moderne Supply-Chain-Planung, KI-gestützte Entscheidungsmodelle oder integrierte End-to-End-Systeme „braucht“, hat die Frage bereits falsch gestellt. Die eigentliche Frage lautet: Wie lange können wir es uns noch leisten, nicht zu entscheiden?
Wettbewerbsfähigkeit ist kein Schicksal. Sie ist das Ergebnis von Führungsentscheidungen – oder deren Ausbleiben.
