Sihl achieves significant reduction in net working capital with logistical simulation 

Bernd Reineke

Von Dr. Bernd Reineke und Fabian Ossen

Kreative Bildformate, brillante Farben, ausdrucksstarke Verpackungen legen den Grundstein für das Marketing zahlreicher Unternehmen. Dahinter stecken Lieferanten und Dienstleister, unter anderem Hersteller von speziellen Papieren, Folien und Vliesen. Die Firma Sihl aus Düren steht als starker Partner an der Seite zukunftsorientierter Industrien und schafft innovative Lösungen durch hochwertige Beschichtungen. Mehr als 350 Mitarbeiter tragen in der Sihl Gruppe zum Erfolg ihrer Kunden aus einer Vielzahl von Branchen in fast allen Ländern der Welt bei. Von Automobil über Tourismus, von Verpackung und Etiketten bis Druck und Logistik vertrauen die Kunden den hochwertigen Beschichtungen und technologischem Know-how des Dürener Unternehmens.

Das Wachstum und der technologische Fortschritt bei den Produkten führten Sihl an den Punkt zu analysieren, wie man die Supply Chain Prozesse und den entscheidenden Wett­bewerbs­vorteil „Lieferzeit“ verbessern könne. Auslöser lagen hier einerseits in unter­schiedlichen, länder­spezifischen ERP-Systemen und damit verbundener Reibungsverluste.

Ein weiterer Punkt lag in der Verfügbarkeit von Erzeugnissen einerseits und hohen Beständen an Artikeln andererseits. Und nicht zuletzt an der Kundenzufriedenheit in einem hart umkämpften Markt, in der hohe Lieferbereitschaft und Planbarkeit von Lieferungen an der Tagesordnung ist.

Das Ziel – Transparenz, richtige Hebel und motivierende Quick Wins

„Wir wollten den Weg zur höchstmöglichen Bestandstransparenz finden und die entscheidenden Ansatzpunkte unserer logistischen Herausforderungen zu meistern,“ erinnert sich Supply Chain Manager Fabian Ossen. Sechs konkrete Ziele sollten im Projektergebnis erreicht werden:

  • Zuverlässige Liefertermine für Kunden
  • Lieferstrategien für abgestimmte Lieferzeiten
  • Verschlankung der Wertströme
  • Reduzierung der Variantenvielfalt
  • Überprüfung der Artikelparameter hinsichtlich Disposition und Prognose
  • Senkung des Net-Working-Capital

Zweistufiger Beratungsansatz

Allen war klar, dass für diesen Kurs externe Unterstützung zur Analyse der Prozesse, Moderation und die Ausarbeitung von den Maßnahmen herangezogen werden sollte.  Man erhoffte sich durch Quick-Wins eine interne Motivation, um schneller und innerhalb des gesetzten Budgets weitreichende Optimierungsansätze zu erarbeiten.

Logistische Optimierung mittels Simulation hat die Nase vorn

Die Unternehmensberatung Abels & Kemmner erhielt den Zuschlag zur Unterstützung und Durchführung dieses Vorhabens. Der Ansatz einer Potenzialanalyse unter Zuhilfenahme eines speziellen Simulationssystems überzeugte. Neben der Möglichkeit eines digitalen Zwillings des ERP-Systems war der zweistufige Ansatz von Abels & Kemmner rund 30% günstiger als klassische Beratungsansätze. Zudem erhoffte man sich durch den digitalen Zwilling eine schnelle Datenanalyse mit kurzfristig umsetzbaren Ergebnissen.

Mit der Prozessanalyse und der Datenanalyse teilt sich die Potenzialanalyse in zwei Schwerpunkte auf. In der Prozessanalyse werden alle wesentlichen Prozesse der Supply Chain unter die Lupe genommen. Bei der Datenanalyse werden detaillierte Stamm- und Bewegungsdaten aus den ERP-Systemen gezogen und in dem im Projekt verwendeten Simulationssystem analysiert. In der Regel werden schon in der Prozessaufnahme offensichtliche Potenziale aufgedeckt und direkt mit entsprechenden Maßnahmen angegangen. Die Überprüfung der Bevorratungsstrategien und Klassifizierung der Materialien standen dabei im Vordergrund.

Zügige Ergebnisse und lukrative Quick-Wins

So konnten zu hohe Bestände, schlechte Verfügbarkeiten oder ungeeignete Artikel im Produktportfolio aufgedeckt werden. Mit Unterstützung einer Entkopplungspunktanalyse, bei der die Lagerhaltigkeit auf Basis des Lieferversprechens zum Kunden ermittelt wurde, konnten falsche Bevorratungsstrategien aufgedeckt werden. Das Simulationssystem berechnete dann auf Basis korrigierter Strategien die notwendigen Bestandshöhen und ermittelte daraus wiederum Potenziale zur Bestandssenkung d.h. zu einem geringeren Working Capital.

Quick-Wins trugen zu Beginn der Zusammenarbeit zu einem Return on Invest (ROI) des Beratungsprojektes bei. Typische Beispiele für Quick-Wins waren unabgestimmte Prozesse, besonders in den Schnittstellen zwischen Verantwortungsbereichen oder falsche Systemeinstellungen, wie Sicherheitsbestände oder Losgrößen.

Einbeziehung der Mitarbeiter fördert Akzeptanz

Die Ergebnisse aus der Prozessanalyse und der Datenanalyse wurden in Potenzialworkshops mit dem Projektteam und mit den operativen Kräften diskutiert, verifiziert und gingen tief in die Details von Prozessen und Daten. Anschauliche Fakten lieferten in der Diskussion viele Details, die zunächst in Interviews unerwähnt blieben. Insbesondere persönliche Aufschreibungen oder Zusatzinformationen, die in den ERP-Daten nicht enthalten waren, kamen zutage.

Weiterhin bildeten die Potenzialworkshops eine Plattform, um erste Lösungsansätze zu erörtern und auf Umsetzbarkeit zu prüfen. Die Mitarbeiter direkt im Workshop an der Lösungsfindung zu beteiligen half, eine hohe Akzeptanz der Ergebnisse zu erzielen. Mit ihrem so erlangten Wissen wurden die Teilnehmer wichtige Multiplikatoren und Botschafter der aussichtsreichen Projektideen.

Ergebnis – ein belastbarer Maßnahmenplan

Nach vielen Vorschlägen und Einzelmaßnahmen aus der Analysephase erlangte Sihl einen abgestimmten Maßnahmenplan. Die Einzelmaßnahmen wurden gebündelt und zu Schwerpunktthemen zusammengefasst. Das Projektteam hatte dabei die Rolle, bei der Maßnahmengestaltung und der Potenzialabschätzung zu unterstützen. Bei Sihl sind von den sechs Maßnahmenpaketen drei Handlungsschwerpunkte hervorzuheben:

„Die simulative Analyse unserer globalen Wertschöpfungskette durch A&K zeigte uns die entscheidenden Ansatzpunkte auf, um unsere Lieferbereitschaft zu verbessern und unsere Bestände deutlich zu senken. Dass A&K die Ergebnisse mit uns zusammen auch umsetzte und erreichte, war für uns ein entscheidender Faktor.“

Fabian Ossen, Supply Chain Manager der Sihl GmbH

Maßnahme 1: Management des Produktportfolios

Eine bittere Erkenntnis war, dass ein breites (viele unterschiedlich Produkte) und tiefes (hohe Variantenvielfalt) Produktportfolio die Prozess- und Lagerkosten in die Höhe treibt und die Margen dahinschmelzen lässt. Das bestehende Produktportfolio von Sihl wies die typischen Anzeichen eines ungeregelten Produktentstehungsprozesses auf: während neue Produktideen umgesetzt wurden, versäumte man es, alte bzw. wenig profitable Produkte aus dem Sortiment zu streichen.
Die Maßnahmen zum Management des Produktportfolios sollen dies zukünftig verhindern. Dafür wurden so genannte Market-Teams geschaffen, die regelmäßig das Produktportfolio analysieren, Anlauf- und Auslaufphasen bestimmen und Nachfolgeprodukte definieren. Ganz wesentlich für den Erfolg dieser Maßnahme war die Definition eines regelmäßig stattfindenden Prozesses, der vorgab, was wann zu tun ist, welche Entscheidungsgrundlagen vorliegen müssen und wie der Entscheidungs- und Eskalationsprozess abläuft.

Dafür waren sowohl geeignete Methoden und Analysen zu bestimmen, die regelmäßig zur Anwendung kommen sollten, wie auch notwendige Tools zu diskutieren, die die Arbeit unterstützen und vereinfachen sollten.

Maßnahme 2: Aufbau einer strukturierten Lieferstrategie

Zu Beginn dieser Maßnahme wurde kurzfristig eine Kundenbefragung durchgeführt, die folgende Ergebnisse lieferte: 

  • Mehr als die Hälfte der befragten Kunden waren unzufrieden mit dem Lieferservicegrad
  • Die Kunden erwarten kürzere Lieferzeiten bei ausgewählten Produkten 

Im Rahmen dieser Maßnahme wurden die bestehenden Marktversprechen überprüft und eine zukünftige Lieferstrategie von Lieferklassen erarbeitet.  

  • Die Lieferklassen sehen verschiedene Lieferzeiten zu den Kunden vor. So werden wichtige und umsatzstarke Produkte weiterhin kurzfristig ab Lager geliefert.  
  • Seltener nachgefragte Produkte werden in der Wiederbeschaffungszeit nachproduziert. Die Enderzeugnisse und Halbfertigprodukte müssen bei diesen Lieferklassen nicht mehr bevorratet werden. 

Insgesamt ergaben sich 5 verschiedene Lieferklassen. 

  • Lieferklasse A: X Tage 
  • Lieferklasse B: X+3 Tage 
  • Lieferklasse C: X+7 Tage 
  • Lieferklasse D: X+21 Tage 
  • Lieferklasse E: auf Anfrage 

Allein diese Maßnahme barg eine Bestandsreduzierung von über 12% des Gesamtbestandwerts.

Maßnahme 3: Systematisierung und Optimierung der Disposition

Bisher lagen die meisten Entscheidungen bezüglich der Bevorratungsstrategien und den damit verbundenen Dispositionsparametern bei den Disponenten. Schließlich folgerte man aus Maßnahme 2, dass es zukünftig eine Systematik braucht, die die notwendigen Einstellungen der Dispositionsparameter idealerweise vorgibt. Wesentliche Parameter sind beispielsweise die Planungsstrategie, das Prognoseprofil, die gewünschte Lieferbereitschaft und die Sicherheitsbestände sowie Dispositionsmethode und Losgrößenverfahren.  

Zunächst waren wesentlichen Materialklassifizierungen zu ermitteln: 

  • ABC-Klassifizierung für die wirtschaftliche Bedeutung 
  • XYZ- Klassifizierung für den Regelmäßigkeit des Verbrauchs 
  • STU- Klassifizierung für die Anzahl der kaufenden Kunden, etc. 

Weitere Materialeigenschaften können ebenfalls Einfluss auf die Dispositionsparameter nehmen wie beispielsweise Lebenszyklus (Product Life Cycle), Warengruppe, Lieferzeit, Produkthierarchie etc. 

Diese Eigenschaften gehen in ein Dispositionsregelwerk ein, das die Einstellungen der Materialien vornimmt. Auf diese Weise ist für jedes einzelne Material genau vorgegeben, ob eine Make to Stock- oder Make to Order-Strategie angewandt wird und wie die zahlreichen Parameter (s.o.) zu belegen sind. Die Ergebnisse des Regelwerkes wirken sich somit direkt auf die Prognoseeinstellungen aus, die auch die notwendigen Einstellungen für die Sicherheitsbestandsberechnungen beinhalten.  

Mit dem Regelwerk sind schließlich alle Parameter bestimmt, um den Planungslauf (MRP) des ERP-Systems zielgerichtet ablaufen zu lassen und die berechneten Potenziale zu erreichen.  

Die Grundlage der Systematisierung und Optimierung der Disposition ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

Optimierungsparameter bei Sihl - Abels & Kemmner

Erfolgreiche Zusammenarbeit setzt sich fort

Ein wesentlicher Vorteil des Regelwerks ist die Möglichkeit der Automatisierung. Dies unterstützt den Disponenten ganz besonders, da er nun die Veränderungen in den Materialeigenschaften selbst erkennen und die Einstellungen nicht manuell vornehmen muss.  

Als logische Konsequenz ergab sich daraus ein Teilprojekt mit Abels & Kemmner, welches die IT-gestützte Umsetzung des Regelwerks beinhaltete. Dies mündete in der Empfehlung zur Auswahl eines geeigneten, ergänzenden Softwaresystems, da eine Programmierung im ERP-Umfeld als zu aufwendig erkannt worden war. 

By Dr Bernd Reineke and Fabian Ossen

Creative image formats, brilliant colours, expressive packaging lay the foundation for the marketing of numerous companies. Behind them are suppliers and service providers, including manufacturers of special papers, films and nonwovens. The Sihl company from Düren is a strong partner at the side of future-oriented industries and creates innovative solutions through high-quality coatings. More than 350 employees in the Sihl Group contribute to the success of their customers from a wide range of industries in almost every country in the world. From automotive to tourism, from packaging and labels to printing and logistics, customers trust the high-quality coatings and technological know-how of the company based in Düren.

The growth and technological progress of the products led Sihl to the point of analysing how to improve the supply chain processes and the decisive competitive advantage “delivery time”. On the one hand, this was triggered by different, country-specific ERP systems and the associated frictional losses.

two-step consulting approach - Abels & Kemmner
Two-Step Consulting Approach

Another issue was the availability of products on the one hand and high stocks of articles on the other. And last but not least, customer satisfaction in a fiercely competitive market where high delivery readiness and the ability to plan deliveries are the order of the day.

The goal – transparency, right levers and motivating quick wins

“We wanted to find the way to the highest possible inventory transparency and to master the crucial starting points of our logistical challenges,” recalls Supply Chain Manager Fabian Ossen. Six concrete goals were to be achieved in the project result:

  • Reliable delivery dates for customers
  • Delivery strategies for coordinated delivery times
  • Streamlining of value streams
  • Reduction of the number of variants
  • Review of item parameters with regard to scheduling and forecasting
  • Reduction of net working capital

It was clear to all that external support should be called in for this course to analyse the processes, moderate and work out the measures.  It was hoped that quick wins would provide internal motivation to develop far-reaching optimisation approaches more quickly and within the set budget.

Logistical optimisation by means of simulation comes out on top

The management consultancy Abels & Kemmner was awarded the contract to support and implement this project. The approach of a potential analysis with the help of a special simulation system was convincing. Besides the possibility of a digital twin of the ERP system, Abels & Kemmner’s two-step approach was about 30% cheaper than classical consulting approaches. In addition, it was hoped that the digital twin would enable rapid data analysis with results that could be implemented in the short term.

With the process analysis and the data analysis, the potential analysis is divided into two focal points. In the process analysis, all essential processes of the supply chain are scrutinised. In the data analysis, detailed master and transaction data are taken from the ERP systems and analysed in the simulation system used in the project. As a rule, obvious potentials are already uncovered in the process analysis and directly addressed with appropriate measures. The review of stocking strategies and classification of materials were the main focus.

Rapid results and lucrative quick wins

Excessive stocks, poor availability or unsuitable items in the product portfolio could be uncovered. With the support of a decoupling point analysis, in which the stockholding was determined on the basis of the delivery promise to the customer, incorrect stocking strategies could be uncovered. The simulation system then calculated the necessary inventory levels on the basis of corrected strategies and, in turn, determined potentials for inventory reduction, i.e. lower working capital.

Quick wins contributed to a return on investment (ROI) of the consulting project at the beginning of the cooperation. Typical examples of quick wins were uncoordinated processes, especially in the interfaces between areas of responsibility, or incorrect system settings such as safety stocks or batch sizes.

Employee involvement promotes acceptance

The results from the process and data analysis were discussed and verified in potential workshops with the project team and with the operational staff and went deep into the details of processes and data. Descriptive facts provided many details in the discussion that initially remained unmentioned in interviews. In particular, personal notes or additional information not contained in the ERP data came to light.

Furthermore, the potential workshops provided a platform to discuss initial approaches to solutions and to test them for feasibility. Involving the employees directly in the workshop in finding solutions helped to achieve a high level of acceptance of the results. With the knowledge they gained, the participants became important multipliers and ambassadors of the promising project ideas.

optimization parameters at Sihl - Abels & Kemmner
Optimization Parameters at Sihl

Result – a robust action plan

After many suggestions and individual measures from the analysis phase, Sihl obtained a coordinated action plan. The individual measures were bundled and grouped into priority themes. The project team had the role of supporting the design of the measures and the assessment of their potential. At Sihl, of the six packages of measures, three focal points for action stand out:

“The simulative analysis of our global value chain by A&K showed us the crucial starting points for improving our delivery readiness and significantly reducing our inventories. The fact that A&K also implemented and achieved the results together with us was a decisive factor for us.”

Fabian Ossen, Supply Chain Manager at Sihl GmbH

Measure 1: Management of the product portfolio

A bitter realisation was that a broad (many different products) and deep (high variety) product portfolio drives up process and storage costs and melts away margins. Sihl’s existing product portfolio showed the typical signs of an unregulated product development process: while new product ideas were implemented, old or less profitable products were not removed from the range.
The product portfolio management measures are intended to prevent this from happening in the future. For this purpose, so-called market teams were created, which regularly analyse the product portfolio, determine start-up and phase-out phases and define successor products. Essential to the success of this measure was the definition of a regular process that specified what had to be done and when, which decision-making bases had to be available and how the decision-making and escalation process would work.

For this purpose, suitable methods and analyses had to be determined, which were to be used regularly, and necessary tools had to be discussed, which were to support and simplify the work.

Measure 2: Establishing a structured delivery strategy

At the beginning of this measure, a customer survey was conducted in the short term, which yielded the following results:

More than half of the customers surveyed were dissatisfied with the delivery service level.
Customers expect shorter delivery times for selected products

As part of this exercise, the existing market promises were reviewed and a future delivery strategy of delivery classes was developed.

The delivery classes provide for different delivery times to customers. Important and high-turnover products will continue to be delivered from stock at short notice.
Products that are in less frequent demand are replenished during the replenishment period. The finished and semi-finished products no longer need to be stocked in these delivery classes.

Altogether, there are 5 different delivery classes.

  • Delivery class A: X days
  • Delivery class B: X+3 days
  • Delivery class C: X+7 days
  • Delivery class D: X+21 days
  • Delivery class E: on request

This measure alone involved a stock reduction of over 12% of the total stock value.

Measure 3: Systematisation and optimisation of scheduling

Until now, most decisions regarding stocking strategies and the associated disposition parameters lay with the disposition managers. Finally, it was concluded from measure 2 that in future a system is needed that ideally prescribes the necessary settings of the disposition parameters. Essential parameters are, for example, the planning strategy, the forecast profile, the desired readiness to deliver and the safety stocks, as well as the disposition method and lot-sizing procedure.

First, essential material classifications had to be determined:

ABC classification for economic importance
XYZ- classification for regularity of consumption
STU- classification for the number of buying customers, etc.

Other material characteristics can also influence the MRP parameters, such as product life cycle, material group, delivery time, product hierarchy, etc. These characteristics are incorporated into an MRP classification.

These properties are incorporated into a set of MRP rules that make the settings for the materials. In this way, it is precisely specified for each individual material whether a make-to-stock or make-to-order strategy is to be applied and how the numerous parameters (see above) are to be assigned. The results of the rule set thus have a direct effect on the forecast settings, which also include the necessary settings for the safety stock calculations.

With the rule set, all parameters are finally determined to allow the planning run (MRP) of the ERP system to run in a targeted manner and to achieve the calculated potentials.

The basis of the systematisation and optimisation of MRP is shown in the following figure:

© Abels & Kemmner

Successful cooperation continues

A significant advantage of the rule set is the possibility of automation. This supports the scheduler in particular, as he now recognises the changes in the material properties himself and does not have to make the settings manually.

The logical consequence of this was a sub-project with Abels & Kemmner, which included the IT-supported implementation of the rule set. This resulted in the recommendation for the selection of a suitable, supplementary software system, as programming in the ERP environment had been recognised as too costly.


Bernd Reineke

Folgen | Follow

E-Mail

Über | About

Dr Reineke earned his doctorate in mechanical engineering and was initially responsible for logistics, planning, scheduling, development and IT in industry for 10 years.Since then, he has been advising companies with a focus on SCM, production control, IT optimisation and inventory management.The results of his projects have already received several awards.

Weitere Beiträge | READ MORE