{"id":9711,"date":"2014-10-15T21:36:31","date_gmt":"2014-10-15T19:36:31","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=9711"},"modified":"2025-01-15T10:59:53","modified_gmt":"2025-01-15T09:59:53","slug":"die-zentralen-schwachstellen-vieler-wertschopfungsketten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/die-zentralen-schwachstellen-vieler-wertschopfungsketten\/","title":{"rendered":"Die zentralen Schwachstellen vieler Wertsch\u00f6pfungsketten"},"content":{"rendered":"<h6>Von <a href=\"mailto:akemmner@ak-online.de\">Prof. Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/a><\/h6>\n<p><strong>Es sind immer wieder dieselben drei leistungswirtschaftlichen Defizite in der Wertsch\u00f6pfungskette, die Unternehmen in die Knie zwingen. Warum ist das so und wie kann man rechtzeitig gegensteuern?<\/strong><\/p>\n<h3>1. Krisenausl\u00f6sung versus Krisenverursachung<\/h3>\n<p>Es gibt immer wieder Krisensituationen f\u00fcr Unternehmen. Viele Unternehmen k\u00f6nnen sich trotzdem erfolgreich behaupten. Andere wiederum m\u00fcssen in moderateren Rezessionsphasen oder gar in Zeiten des Wirtschaftsaufschwungs den Weg zum Insolvenzgericht antreten oder restrukturiert werden.<\/p>\n<p>Warum aber ist ein Unternehmen nicht mehr ausreichend wettbewerbsf\u00e4hig? Fragt man Unternehmen oder verfolgt die \u00f6ffentliche Diskussion in den Medien, so dominieren immer wieder dieselben vermeintlichen Ursachen, die zu Liquidit\u00e4tskrisen f\u00fchren, wie<\/p>\n<ul>\n<li>\u00a0kurzfristiges Wegbrechen von M\u00e4rkten,<\/li>\n<li>\u00a0mangelnde \u201eTreue\u201c des Fremdkapitals,<\/li>\n<li>\u00a0der internationale Wettbewerb,<\/li>\n<li>\u00a0W\u00e4hrungsschwankungen oder<\/li>\n<li>\u00a0Export- oder Import-Hemmnisse.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Zu gro\u00dfen Teilen sind dies jedoch nur die letzten Tropfen, die das ber\u00fchmte Fass zum \u00dcberlaufen brachten. Die wirklichen Ursachen der mangelnden Wettbewerbsf\u00e4higkeit liegen zumeist an anderen Stellen. Wie Hauschild bereits vor langem verdeutlichte, l\u00e4sst sich die Ursachen-Wirkungskette von einer Liquidit\u00e4tskrise \u00fcber eine Ertragskrise und eine Strategiekrise zu einer leistungswirtschaftlichen Krise zur\u00fcckverfolgen.<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<h3>2. Die schw\u00e4chsten Glieder der Wertsch\u00f6pfungsketten<\/h3>\n<p>Es sind letztlich leistungswirtschaftliche Defizite, die die Wettbewerbsf\u00e4higkeit der Unternehmen erodieren lassen. In guten Zeiten t\u00e4uschen Ertr\u00e4ge \u00fcber leistungswirtschaftliche Defizite hinweg, in schlechten k\u00f6nnen diese Defizite aber das Leben kosten. Deshalb muss man genau an dieser Stelle ansetzen, um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit von Unternehmen langfristig zu sichern.<\/p>\n<p>Die Erfahrungen aus Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten sowie Sachverst\u00e4ndigenanalysen zeigen dabei, dass die Probleme immer wieder an denselben Stellen der Wertsch\u00f6pfungskette zu finden sind!<\/p>\n<figure id=\"attachment_15059\" aria-describedby=\"caption-attachment-15059\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-15059 size-medium\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-300x208.png\" alt=\"Abbildung 1: Immer wieder dieselben leistungswirtschaftlichen Schwachstellen zwingen die Unternehmen in die Knie\" width=\"300\" height=\"208\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-300x208.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-600x415.png 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-1024x709.png 1024w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-768x532.png 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-1536x1064.png 1536w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-2048x1418.png 2048w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-15059\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 1: Die drei wichtigsten krisenausl\u00f6senden leistungswirtschaftliche Schwachstellen<\/figcaption><\/figure>\n<p>Zerlegen wir dazu einmal die Wertsch\u00f6pfungskette in f\u00fcnf Schichten (Abb. 1): Die unterste Schicht ist der Herstellungsprozesse; also das, was an einer einzelnen Produktionsanlage oder Maschine getan wird. Die Herstellungsprozesse sind durch Materialfl\u00fcsse (Schicht 2) miteinander verbunden. Diese Materialfl\u00fcsse werden durch Informationsfl\u00fcsse (Schicht 3) angesto\u00dfen. Die Informationsfl\u00fcsse wiederum werden auf der Planungs- und Steuerungsebene (Schicht 4) koordiniert (\u201edisponiert\u201c).<br \/>\nUnd die Planungs- und Steuerungsebene ist daf\u00fcr verantwortlich, dass die Architektur der Wertsch\u00f6pfungskette (Schicht 5) umgesetzt wird. Das Ergebnis einer solchen f\u00fcnfschichtigen Wertsch\u00f6pfungskette ist das Produktportfolio. Und dieses muss sich am Markt behaupten. Die zentralen Probleme der Wertsch\u00f6pfungskette, findet man oft an folgenden drei Stellen: beim Produkt-Portfolio, bei der Planung und Steuerung der Prozesse (Schicht 4), sowie bei der Architektur der Wertsch\u00f6pfungskette (Schicht 5).<\/p>\n<p>Die drei Stellen bed\u00fcrfen also einer genaueren Betrachtung und unternehmerischen Aufmerksamkeit.<\/p>\n<h3>2.1 Das Produkt-Portfolio<\/h3>\n<p>Ein typisches Produkt-Portfolio, wie man es bei vielen Unternehmen auf der Fertigwarenseite findet, gliedert sich nach Umsatzbedeutung (ABC) und Regelm\u00e4\u00dfigkeit der Nachfrage (Abb. 2).<\/p>\n<figure id=\"attachment_15061\" aria-describedby=\"caption-attachment-15061\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio.png\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-15061 size-medium\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-300x208.png\" alt=\"Abbildung 2: Ein typisches Artikel-Portfolio bietet viel Ertragssteigerungspotenzial\" width=\"300\" height=\"208\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-300x208.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-600x415.png 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-1024x709.png 1024w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-768x532.png 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-1536x1064.png 1536w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-2048x1418.png 2048w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-15061\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 2: Ein Gro\u00dfteil der Artikel eines typischen Artikelportfolios erwirtschaften wenig Umsatz verursacht aber gro\u00dfen Aufwand der h\u00e4ufig nicht gedeckt ist<\/figcaption><\/figure>\n<p>Und diese Portfolio-Verteilung zeigt bereits Potenziale. Es zeigt sich, dass zum Beispiel oft mit 20-30% der Artikelnummern rund 60-80% des Umsatzes erwirtschaftet wird. Am anderen Ende des Portfolios werden mit 40-70% der Artikel nur 3-4% des Umsatzes erzielt, wof\u00fcr ein betr\u00e4chtlicher Anteil des Gesamtbestandes erforderlich ist. Unten rechts im Produktportfolio, bei den CZ und CZ2-Artikeln, wird kaum Geld verdient. In Prozesskostenanalysen stellen wir immer wieder fest, dass diese Artikel, selbst dann, wenn die Deckungsbeitr\u00e4ge noch positiv erscheinen, bei genauer Kostenzuordnung Geld verbrennen: Hohe Best\u00e4nde und damit Kapitalbindung im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz; hoher Abwicklungs- und Verwaltungsaufwand; hohes Verschrottungsrisiko.<\/p>\n<p>Erstaunlich ist, dass die wenigsten Unternehmen \u2013 also nicht nur die wirtschaftlich schwachen \u2013 ihr Produktportfolio richtig pflegen. Deshalb ist es zumeist auch problemlos m\u00f6glich, bei der Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen ein sogenanntes \u201eDownsizing\u201c durchzuf\u00fchren: Hierbei trennt man sich von einem verlustbringenden und \u00fcberproportionalen Aufwand verursachenden Teil seines Produktportfolios. Im gleichen Zuge lassen sich zugeh\u00f6rige Maschinen, Best\u00e4nde, Infrastruktur und Personal abbauen und das Unternehmen kommt wieder in die Ertragszone. Bei einer regelm\u00e4\u00dfigen kritischen Pflege des Artikelportfolios k\u00f6nnten solche dramatischen Schritte mit dem einhergehenden Personalabbau vermieden werden. Im Gegenteil: Es w\u00fcrden sogar h\u00f6here Ertr\u00e4ge erwirtschaftet!<\/p>\n<h3>2.2 Die Planung und Steuerung<\/h3>\n<p>Oft mit Schw\u00e4chen behaftet ist auch die vierte Schicht: die Planung und Steuerung der Wertsch\u00f6pfungskette. Und das ist teilweise verwunderlich, denn trotz langj\u00e4hriger Erfahrung in der Anwendung von PPS- und ERP-Systemen verf\u00fcgen viele Unternehmen noch immer nicht \u00fcber eine durchg\u00e4ngige Planungskette von der Absatzplanung bis zur Fertigungssteuerung; h\u00e4ufig liegen beispielsweise manuelle Schritte in Form von Excelplanungen dazwischen. Statt die Planungsautomatismen des ERP-Systems zu nutzen, wird von Hand gearbeitet: Das ERP-System dient nur als goldene Schreibmaschine. Was vor 30 Jahren bei wenigen und einfacheren Produkten und einfacheren Fertigungsprozessen noch per Wand-Plantafel m\u00f6glich war, l\u00e4sst sich heute jedoch nicht mehr aufrechterhalten. Die Bedeutung einer effizienten Disposition und Fertigungssteuerung wird in den meisten Unternehmen systematisch untersch\u00e4tzt. 153 Mrd. \u20ac \u00dcberbest\u00e4nde in der Hochkonjunkturphase in Deutschland stellen nur eine Kennzahl f\u00fcr die Ineffizienz der Dispositionsprozesse dar. Ohne effiziente und in wesentlichen Bereichen automatisierte Planungs- und Dispositionsprozesse keine nachhaltige Wirtschaftlichkeit! In vielen Restrukturierungsprojekten, und nicht nur dort, l\u00e4sst sich die Liquidit\u00e4t, die f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Ma\u00dfnahmen erforderlich ist, demnach einfach aus dem Abbau von Best\u00e4nden gewinnen! Ern\u00fcchternd ist f\u00fcr viele Beteiligte dabei oft auch die Tatsache, dass man mit diesem Geld in besseren Zeiten ganz andere Dinge h\u00e4tte tun k\u00f6nnen.<\/p>\n<h3>2.3 Fehlende Abstimmung der Gesch\u00e4ftsmodelle<\/h3>\n<p>Auch wenn es vielen Unternehmern nicht bewusst ist: Ihre Betriebe haben nicht nur ein Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell. Sie haben auch ein logistisches, das sich aus den in Abb. 1 dargestellten sechs Bausteinen zusammensetzt. H\u00e4ufig arbeiten beide Gesch\u00e4ftsmodelle nicht synchron. Das ist die dritte gro\u00dfe Schwachstelle in der Wertsch\u00f6pfungskette: W\u00e4hrend das Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell immer wieder den Anforderungen des Marktes angepasst wird, ver\u00e4ndern Unternehmen ihr logistisches Gesch\u00e4ftsmodell selten. Und das kann \u2013 auch bei aufstrebenden Unternehmen \u2013 zu fatalen Ungleichgewichten f\u00fchren (Abb. 3).<\/p>\n<figure id=\"attachment_15063\" aria-describedby=\"caption-attachment-15063\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell.png\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-15063 size-medium\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-300x208.png\" alt=\"Abbildung 3: Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell und logistisches Gesch\u00e4ftsmodell m\u00fcssen aufeinander abgestimmt sein.\" width=\"300\" height=\"208\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-300x208.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-600x415.png 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-1024x709.png 1024w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-768x532.png 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-1536x1064.png 1536w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-2048x1418.png 2048w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-15063\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen dem Unternehmens-Gesch\u00e4ftsmodell und logistischem Gesch\u00e4ftsmodell<\/figcaption><\/figure>\n<p>Die Fehler, die durch mangelnde Abstimmung der beiden Gesch\u00e4ftsmodelle entstehen k\u00f6nnen, sind vielf\u00e4ltig. Hohe Variantenvielfalt, die viel zu fr\u00fch, schon zu Beginn der ersten Produktionsschritte gebildet wird, ist ein typisches Ergebnis nicht synchronisierter Produktentwicklungen. Zu hohe Lieferbereitschaft bei selten nachgefragten Artikeln ist oft falsch verstandenen Kundenzufriedenheits-Anforderungen zu schulden, denn nicht immer muss jedes Teil auch immer sofort lieferbar sein. Zudem findet man falsche logistische Entkopplungspunkte oder fehlende marktsynchrone Produktion. Und das sind nur einige Beispiele f\u00fcr eine fehlende Abstimmung zwischen logistischem Gesch\u00e4ftsmodell und Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell. Die Asynchronit\u00e4t zwischen Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell und logistischem Gesch\u00e4ftsmodell f\u00fchrt dabei zu Ineffizienzen, die sich in Form von Best\u00e4nden, \u00dcberkapazit\u00e4ten sowie sonstiger Ressourcenverschwendung und damit letztlich erh\u00f6hten Kosten bemerkbar machen. Die Synchronisation birgt also wesentliche Stellhebel zu substanziellen St\u00e4rkung der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette.<\/p>\n<h3>3. Ursachen der Misswirtschaft<\/h3>\n<p>Warum werden diese Probleme in vielen Unternehmen nicht rechtzeitig und in guten Zeiten behoben? In der Praxis finden sich vier wesentliche Ursachen f\u00fcr diese Misswirtschaft:<\/p>\n<h3>3.1. Interne Zielsysteme hebeln sich gegenseitig aus<\/h3>\n<p>Im Zuge der Unternehmensf\u00fchrung durch Zielvereinbarung sind interne Zielsysteme heute weit verbreitet. Dies nicht nur in Gro\u00dfunternehmen, sondern zunehmend auch im Mittelstand. So soll der Einkauf das Einkaufsvolumen im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz verringern. Die Produktion soll die Auslastung der Anlagen steigern. Der Vertrieb soll den Umsatz erh\u00f6hen und die Logistik die Bestandskosten senken. Jedes einzelne Ziel klingt sch\u00f6n; da die einzelnen Ziele aber nicht unabh\u00e4ngig voneinander sind, gehen verbesserte Zielgr\u00f6\u00dfen eines Bereiches h\u00e4ufig zu Lasten anderer Bereiche. Auf diese Weise werden Bereichsegoismen gest\u00e4rkt und jeder konzentriert sich st\u00e4rker auf sein Optimum und weniger auf das Gesamtoptimum. So kommt es, dass gerade die Verbesserungsma\u00dfnahmen auf der Strecke bleiben, die quer durch die Wertsch\u00f6pfungskette wirken und am meisten zur Steigerung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit eines Unternehmens beitragen k\u00f6nnen: die Anpassung des logistischen Gesch\u00e4ftsmodells in Summe, die Disposition der Wertsch\u00f6pfungskette und die Anpassung des Produktportfolios. Aus den gleichen Gr\u00fcnden wuchern in vielen Unternehmen \u00fcbrigens auch die Produkt-Portfolios wie Unkraut, ohne dass die Aufwendungen daf\u00fcr wirklich in Relation zum Ertrag st\u00fcnden.<\/p>\n<p>Doch wie kann man dieses Problem l\u00f6sen, sind doch Zielvereinbarungen ein wesentliches Stellglied der F\u00fchrung? Es gibt zwei Ansatzpunkte:<br \/>\nEinerseits werden konsistente Zielsysteme ben\u00f6tigt. Konsistent bedeutet dabei, dass Verursachung und Verantwortung zusammengebracht werden. Zudem m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr an ihrem Beitrag zum Gesamtertrag des Unternehmens gemessen werden als an Teilerfolgen in ihrem Bereich.<br \/>\nEs m\u00fcssen zudem die Funktionen im Unternehmen gest\u00e4rkt werden, die die Querschnittsverantwortung in der Wertsch\u00f6pfungskette tragen, wie Logistik und Supply Chain Management. Die Konsequenz dieser ver\u00e4nderten Sichtweise ist, dass die klassischen Fachabteilungen zu Dienstleistern f\u00fcr die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette werden.<\/p>\n<p>3.2 Fehlende Fachkompetenz Das Wissen um die richtige Gestaltung der Wertsch\u00f6pfungskette fehlt in vielen Unternehmen, nicht nur in Krisensituationen. Man ist zwar gewohnt, st\u00e4ndig an Teil-Optimierungen zu arbeiten. Es fehlt jedoch die Fachkompetenz f\u00fcr das Gesamtkonzept, um ausreichend differenzierte L\u00f6sungen zu entwickeln. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte kennen in ihrem Aufgabengebiet nur wenige Gestaltungsvarianten f\u00fcr bestimmte Aufgabenstellungen, mit denen sie in ihrem Berufsleben Erfahrungen gesammelt haben. Auf diese greifen sie immer wieder zur\u00fcck, wandeln sie allenfalls leicht ab, obwohl sich das innerbetriebliche Umfeld immer wieder unterschiedlich darstellt. Die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen dieser L\u00f6sungen k\u00f6nnen sie in der Folge schlecht beurteilen; besonders, wenn sich die betrieblichen Randbedingungen am Markt \u00e4ndern. Auch fehlen ihnen zumeist ausgefeilte Werkzeuge zur Gestaltung und Auslegung der richtigen L\u00f6sungen. Zu guter Letzt mangelt es ihnen auch an der Zeit, solche Werkzeuge zu entwickeln, zu erproben, zu kalibrieren und zu optimieren. Oft ist es deshalb angesagt, auf externe Fachleute zur\u00fcckzugreifen und das nicht nur im Krisen- oder Sanierungsfall!<\/p>\n<h3>3.3 Entscheidungsverz\u00f6gerungen<\/h3>\n<p>Nicht immer ist ein Konsens herbeizuf\u00fchren. Dennoch m\u00fcssen Entscheidungen fallen. Eine solch starke F\u00fchrung fehlt jedoch bei vielen Unternehmen: Wenn im F\u00fchrungskreis kein Konsens \u00fcber ein Problem oder eine L\u00f6sung besteht, wird bestenfalls weiterdiskutiert, es wird aber weder entschieden, noch werden Experten hinzugezogen, um das Problem zu fassen und eine L\u00f6sung zu entwickeln. Und wenn die Mitarbeiter sich gegen eine Ver\u00e4nderung wehren, wird sie oft hinausgez\u00f6gert anstatt die Mitarbeiter zu \u00fcberzeugen oder ihnen deutlich zu machen, dass es keine Alternative gibt.<\/p>\n<p>Ein solches Verhalten kann Unternehmen in Krisen f\u00fchren und fast immer treffen wir in Sanierungsf\u00e4llen auf einzelne Personen im F\u00fchrungskreis des Unternehmens, denen die Probleme bekannt sind, die jedoch keine Entscheidungen durchsetzen konnten oder wollten \u2013 aus welchen Gr\u00fcnden auch immer.<\/p>\n<h3>3.4 \u00dcberlastung<\/h3>\n<p>In den meisten Unternehmen sind F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter notorisch \u00fcberlastet. Entscheidungen werden deshalb oft nicht sorgf\u00e4ltig vorbereitet und Konzepte nur unzureichend ausgearbeitet. Daraus entstehen gef\u00e4hrliche Fehlentwicklungen. Aber warum ist das so? Die Erfahrung zeigt, dass einerseits an jedem Kopf gespart wird. Andererseits wird aber noch immer zu umst\u00e4ndlich gearbeitet. Letztlich wird auch zu viel Aufwand getrieben und damit Personal gebunden f\u00fcr Produktsegmente, in denen zu wenig Ertrag erwirtschaftet wird. Und hiermit sind wir wieder beim Produktportfolio angelangt und wieder bei dem Punkt angekommen, bei dem wir die Analyse der Schwachstellen in der Wertsch\u00f6pfungskette angefangen haben.<\/p>\n<h3>4. Fazit: Handeln ist angesagt<\/h3>\n<p>Marktanforderungen und Anforderungen an die Wertsch\u00f6pfungskette ver\u00e4ndern sich in der Regel nicht so schnell, dass man nicht hinterherkommen k\u00f6nnte. Unternehmen \u00fcberstehen deshalb auch einige Monate der Anpassung, wenn Ver\u00e4nderungen am Markt oder gar eine Wirtschaftskrise aufzieht. Wettbewerbsf\u00e4hig sein und bleiben kann ein Unternehmen aber nur, wenn es die dargestellten drei zentralen Schwachstellen in der Wertsch\u00f6pfungskette behoben und Ma\u00dfnahmen entwickelt hat, damit diese nicht nochmals entstehen.<\/p>\n<p><strong>Referenzen:<\/strong><br \/>\nHauschildt, J\u00fcrgen: <em>Krisendiagnose durch Bilanzanalyse<\/em>, K\u00f6ln 2000<\/p>\n<p>KEMMNER, G.-A.: <em>Von Apples Minimalismus lernen<\/em> In: Productivity Management 17(2012) 4, S. 40<\/p>\n<p>Abels &amp; Kemmner: <em>\u00dcberbestandsanalyse Deutschland 2009.<\/em><br \/>\nQuelle: [intlink id=&#8221;2044&#8243; type=&#8221;post&#8221;]https:\/\/www.ak-online.de\/2009-03\/pm2009-1\/[\/intlink]<\/p>\n<p>Wickinghoff, Constantin (1999): <em>Performance Measurement in der Logistik. Grundlagen, Konzepte und Ansatzpunkte einer Bewertung logistischer Prozesse<\/em>, Universit\u00e4t zu K\u00f6ln, S. 3<\/p>\n<p>Vgl. Breisig, T. (2007): <em>Entlohnen und F\u00fchren mit Zielvereinbarungen, Methoden, Chancen und Risiken,<\/em><br \/>\n<em>Wissen f\u00fcr Betriebs- und Personalr\u00e4te<\/em>, 3.Aufl., Frankfurt am Main, S.23.<\/p>\n<p>Koch, M.: <em>Entwicklung eines Informationsversorgungskonzepts als Basis unternehmensspezifischer Business-Intelligence-L\u00f6sungen industrieller Unternehmen<\/em>. Lohmar 2014, S. 46<\/p>\n<p>Weber, N.; Fohrholz, C.: <em>Business Analytics &#8211; Dominanz von Business Intelligence und fehlende Integration<\/em>. In: ERP Management, 3\/2013, S. 30-32<\/p>\n<p><em>Fehltage wegen Burn-out seit 2000 fast verdoppelt<\/em>. DIE ZEIT vom 7. Juni 2012<\/p>\n<p><strong>Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Best Practice-Regeln f\u00fcr das Produkt-Portfoliomanagement<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Von Prof. Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner Es sind immer wieder dieselben drei leistungswirtschaftlichen Defizite in der Wertsch\u00f6pfungskette, die Unternehmen in die Knie zwingen. Warum ist das so und wie kann man rechtzeitig gegensteuern? 1. Krisenausl\u00f6sung versus Krisenverursachung Es gibt immer wieder Krisensituationen f\u00fcr Unternehmen. Viele Unternehmen k\u00f6nnen sich trotzdem erfolgreich behaupten. 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