{"id":9378,"date":"2014-03-18T11:32:59","date_gmt":"2014-03-18T10:32:59","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=9378"},"modified":"2023-11-30T14:33:04","modified_gmt":"2023-11-30T13:33:04","slug":"demand-und-supply-als-team","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/demand-und-supply-als-team\/","title":{"rendered":"Sales &#038; Operations Planning \u2013 Demand und Supply als Team"},"content":{"rendered":"<p><strong>Vor Weihnachten haben wir Ihnen in Ausgabe 4\/2013 der POTENZIALE den Begriff Sales &amp; Operations Planning (SOP) erl\u00e4utert und welche f\u00fcnf Strategien Ihnen dabei helfen, die Launen und Ungeduld des Marktes durch SOP m\u00f6glichst geschickt abzufangen. Als Resultat eines erfolgreichen SOP-Prozesses erhalten Sie einen realisierbaren Produktionsplan, der Kapazit\u00e4ten und Ressourcen Ihres Unternehmens genau ber\u00fccksichtigt. Wie sieht aber die Umsetzung eines SOP-Prozesses nun genau aus und welche Abteilungen sind davon betroffen?<\/strong><\/p>\n<p>Von den Ergebnissen des SOP-Prozesses ist naturgem\u00e4\u00df eine ganze Reihe von Bereichen im Unternehmen betroffen, die sich oft nur schwer unter einen Hut bringen lassen:<\/p>\n<ul>\n<li>Vertrieb,<\/li>\n<li>Marketing,<\/li>\n<li>Supply Chain Management,<\/li>\n<li>Produktion,<\/li>\n<li>Einkauf,<\/li>\n<li>Beschaffung,<\/li>\n<li>Logistik,<\/li>\n<li>Finanzen und<\/li>\n<li>evtl. auch Entwicklung<\/li>\n<\/ul>\n<p>wollen alle mit Ihren Priorit\u00e4ten und Bed\u00fcrfnissen beachtet werden.<\/p>\n<p>Die gro\u00dfe Management-Herausforderung der SOP-Planung liegt nun darin, einen fairen und machbaren Kompromiss zu finden, zu dem alle Beteiligten stehen. Nicht zuletzt aus diesem Grund gibt es, wie in <a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/2013\/12\/sales-operations-planning-wozu-brauchen-wir-das\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Teil 1 <\/a>bereits gezeigt, keinen Standard-SOP-Prozess.<\/p>\n<h3>Weltweiter SOP-Prozess im Detail<\/h3>\n<p>Das Konzept eines weltweiten SOP-Prozesses, den wir f\u00fcr einen Konzern aus der Grundstofffertigung entwickelt haben, sehen Sie in <em>Abbildung 1<\/em>.<\/p>\n<figure id=\"attachment_15617\" aria-describedby=\"caption-attachment-15617\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-15617\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2-300x198.png\" alt=\"Konzept eines weltweiten SOP-Prozesses\" width=\"300\" height=\"198\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2-300x198.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2-600x397.png 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2-1024x677.png 1024w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2-768x508.png 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/SOP_Abb2.png 1029w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-15617\" class=\"wp-caption-text\">Konzept eines weltweiten SOP-Prozesses<\/figcaption><\/figure>\n<p>Zwei wesentliche Elemente dieses Prozesses stellen der statistische Forecast und der zweistufige Kapazit\u00e4tsabgleich dar.<\/p>\n<p><!--more-->Der statistische Forecast zum Start des Prozesses soll sicherstellen, dass von einer objektiven Planungsbasis ausgegangen wird, die der Vertrieb sodann weiter spezifizieren kann. Der zweistufige Kapazit\u00e4tsabgleich erm\u00f6glicht einen einfacheren, ersten Kapazit\u00e4tsabgleich auf grober Ebene, ehe in einem zweiten, feineren Schritt auf Einzelproduktebene die Best\u00e4nde und Auftragsr\u00fcckst\u00e4nde ber\u00fccksichtigt und die verbleibenden Kapazit\u00e4tsungleichgewichte ausgeglichen werden.<br \/>Auch wenn sich die individuellen SOP-Prozesse der Unternehmen zuweilen deutlich unterscheiden, stehen wir bei der SOP-Planung einigen typischen Herausforderungen gegen\u00fcber.<br \/>Diese Herausforderungen lassen sich in vier Bereiche einteilen:<\/p>\n<ul>\n<li>das Sicherstellen einer ausreichenden Qualit\u00e4t der Eingangsinformationen,<\/li>\n<li>die Gestaltung eines m\u00f6glichst reaktionsschnellen Prozesses,<\/li>\n<li>dem konsequenten Kampf gegen die vorhandenen Planungsrestriktionen sowie<\/li>\n<li>der konsequenten Nutzung der SOP-Ergebnisse.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Vertrieb und SCM \u2013 zwei Welten &#8230;<\/h3>\n<p>Um die Qualit\u00e4t der Eingangsinformationen f\u00fcr den SOP-Prozess sicherzustellen, ist zuerst einmal eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Supply Chain Management erforderlich. Das ist nicht immer einfach. Der Vertrieb ist im Allgemeinen um die Steigerung des Umsatzes bem\u00fcht, w\u00e4hrend das Supply Chain Management die Gesamtkosten der Wertsch\u00f6pfungskette im Auge hat.<br \/>Was die Betrachtung zuk\u00fcnftiger Bedarfe angeht, denkt der Vertrieb zumeist in Geld Warengruppen und ist an der langfristigen Tendenz der Marktentwicklung interessiert. Das Supply Chain Management hingegen plant in Einheiten von Einzelprodukten oder SKUs und interessiert sich mehr f\u00fcr die kurz- bis mittelfristigen, dispositionsrelevanten Bedarfsver\u00e4nderungen.<\/p>\n<h3>Prognosen zu den Marktbedarfen sind essentiell<\/h3>\n<p>Wenn Sie den SOP-Prozess mit statistischen Vorschlagswerten starten und dem Vertrieb keine Aussagen zu allen Einzelprodukten abverlangen, sind Sie damit schon auf der sicheren Seite. Dann reicht es oft, nur bei denjenigen Artikeln um Vertriebsinformationen anzufragen, bei denen die Aussagen der Statistik nicht ausreichen. Grunds\u00e4tzlich brauchen Sie aber vom Vertrieb Aussagen zu Projekten oder Aktionen sowie Informationen zu speziellen Marktentwicklungen f\u00fcr den Planungsprozess. Achten Sie dabei darauf, dass sich der Vertrieb zu zuk\u00fcnftigen Marktbedarfen und nicht zu seinen budgetrelevanten urspr\u00fcnglichen Erwartungen \u00e4u\u00dfert. In der Praxis wird Letzteres recht h\u00e4ufig auftreten, daher dieser Hinweis.<\/p>\n<p>Die Bedeutung einer guten Absatzprognose f\u00fcr das Ergebnis des gesamten SOP-Prozesses, die Supply Chain und die Marktversorgung wird oft untersch\u00e4tzt. Die drastischen Zahlenwerte aus dem Projekt bei einem Prozessfertiger sollen den wahren Stellenwert einer guten Absatzprognose verdeutlichen (<em>Abb. 2<\/em>).<\/p>\n<figure id=\"attachment_15644\" aria-describedby=\"caption-attachment-15644\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/SOP_Abb3.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-15644\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/SOP_Abb3-300x221.png\" alt=\"Bessere Absatzprognosen f\u00fchren zu besserer Supply Chain Performance\" width=\"300\" height=\"221\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/SOP_Abb3-300x221.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/SOP_Abb3-600x441.png 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/SOP_Abb3-768x565.png 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/SOP_Abb3.png 914w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-15644\" class=\"wp-caption-text\">Bessere Absatzprognosen f\u00fchren zu besserer Supply Chain Performance<\/figcaption><\/figure>\n<p>Unsere Analysen in diesem Projekt zeigten, dass bei der bestehenden Qualit\u00e4t der Absatzprognose fast 20 % mehr Bestand h\u00e4tte aufgebaut werden m\u00fcssen, um die geforderte Lieferf\u00e4higkeit zu sichern. Auf der Grundlage einer verbesserten statistischen Prognose hingegen lie\u00df sich die geforderte Lieferbereitschaft mit 40 % weniger Bestand erreichen.<\/p>\n<h3>Zentrale Beschaffungssteuerung verringert Reaktionszeit<\/h3>\n<p>Aber nicht nur die Qualit\u00e4t der Statistik als solcher ist wichtig f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Prognoseergebnisse. Auch die Qualit\u00e4t der Eingangsdaten, die in der Statistik verrechnet werden, ist daf\u00fcr von gro\u00dfer Bedeutung.<\/p>\n<p>Gelingt es, die Bedarfsprognose f\u00fcr die gesamte Supply Chain auf Basis der Point-of-Sale-Daten aufzubauen, erm\u00f6glicht dies nicht nur deutlich geringere Best\u00e4nde auf allen Lagerstufen, sondern auch mehr Flexibilit\u00e4t und schnellere Reaktionen in der gesamten Supply Chain. In Form eines CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) versuchen dies wenige Branchen bereits. In den meisten Branchen und Unternehmen hingegen werden Bedarfe von Bestandstufe zu Bestandsstufe wertstromaufw\u00e4rts wei-tergereicht \u2013 von der Distribution bis zur Beschaffung.<\/p>\n<p>Die gesamte Supply Chain vermag jedoch viel genauer und schneller zu reagieren, wenn die Abgangsdaten der letzten Bestandstufe, h\u00e4ufig eben die Abverkaufszahlen am Point-of-Sale, direkt durchgereicht und zur zentralen Planung herangezogen werden. Um Planung und Best\u00e4nde konsistent zu halten, sollte die Steuerung des Replenishments dann auch zentral erfolgen.<\/p>\n<h3>Selbst\u00e4ndige Nachbevorratung des Kunden<\/h3>\n<p>Ein weiteres hilfreiches Instrument, um Kundenbedarfe fr\u00fcher zu erkennen und flexibler reagieren zu k\u00f6nnen, stellen VMI-L\u00f6sungen (Vendor Managed Inventory) mit Kunden dar. Anstatt klassisch \u00fcber Bestellung und Lieferung zusammenzuarbeiten, erm\u00f6glicht das VMI-Konzept die selbst\u00e4ndige Nachbevorratung des Kunden und befreit vom Warten auf Kundenbestellungen und vom Einhalten strenger Liefertermine. \u00dcblicherweise wird dieser VMI-Prozess durch einen Mindest- und einen Maximal-Bestand gesteuert, was den Lieferanten von Bestelldiktat des Kunden abkoppelt und ihm so eine flexiblere Kapazit\u00e4tsplanung erm\u00f6glicht. Damit tragen VMI-Konzepte zu mehr Flexibilit\u00e4t beim Kapazit\u00e4tsabgleich im Rahmen des SOP-Prozesses bei.<\/p>\n<p>Ein gutes SOP erfordert somit viel bereichs\u00fcbergreifende Kommunikation, vor allem zwischen SCM und Vertrieb. Damit ist der gesamte Prozess aber auch anf\u00e4llig f\u00fcr Verz\u00f6gerungseffekte, die ihn bremsen. Aber wie k\u00f6nnen Sie diese \u201eProzessbremse\u201c l\u00f6sen und die Reaktionsschnelligkeit des SOP-Prozesses steigern?<\/p>\n<p>Ein wesentliches Hilfsmittel hierzu stellen h\u00f6here Planungsfrequenzen und untermonatliche Zwischeninformationen dar, statt die SOP-Prozesse nur quartalsweise ablaufen zu lassen. Denn Letzteres bedingt fast zwangsl\u00e4ufig, dass jede neue Planung zu drastischen Ver\u00e4nderungen f\u00fchrt. Die Ver\u00e4nderungsspr\u00fcnge werden hingegen schon bei monatlicher Planung geringer. Dazu muss der SOP-Prozess sauber aufgesetzt sein und z\u00fcgig durchlaufen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Zuviel des Guten hat, wie immer, unerw\u00fcnschte Nebenwirkungen: Eine SOP-Planung auf w\u00f6chentlicher Ebene wird zu aufw\u00e4ndig und kann dazu f\u00fchren, dass Sie hinter jedem kleinen Haken, den der Markt schl\u00e4gt, her rennen. Zumindest aber sollten Sie die Plan-\/Ist-Abweichungen unterhalb des Monats verfolgen und die Planung sollte bei \u00dcberschreiten definierter Schwellwerte entsprechend angepasst werden. So k\u00f6nnen Sie Nachfrageverschiebungen fr\u00fcher erkennen und die Anzahl drastischer Planungsschwankungen deutlich verringern. Merke: Wer Entwicklungen fr\u00fcher erkennt kann fr\u00fcher reagieren \u2013 wer Entwicklungen zu sp\u00e4t erkennt, muss Haken schlagen.<\/p>\n<p>Nicht nur zur Kundenseite hin ist eine enge Kommunikation von Vorteil, um schnell in der Supply Chain reagieren zu k\u00f6nnen und die SOP-Planung zu entlasten. Auch die richtige Abstimmung mit den Lieferanten ist wichtig. Es sollte zur Selbstverst\u00e4ndlichkeit eines SOP-Prozesses geh\u00f6ren, dass ein abgestimmter Supply Plan als Ergebnis eines SOP-Prozesses an die Lieferanten weitergereicht wird &#8211; ist es aber oft nicht.<\/p>\n<h3>Lieferanten konkrete Ziele geben<\/h3>\n<p>Dabei schadet es nicht zu bedenken, dass nicht nur die eigene Fertigung, sondern auch Lieferanten mit beschr\u00e4nkten Kapazit\u00e4ten k\u00e4mpfen. In der Praxis ist es aber oft leider so, dass die erforderliche Flexibilit\u00e4t der Lieferanten nur ungen\u00fcgend mit diesen abgestimmt wurde.<\/p>\n<p>Beispiel: Eine Festlegung wie \u201e20 % mehr innerhalb von 2 Monaten\u201c ist keine ausreichend pr\u00e4zise Aussage, sondern wirft nur neue Fragen auf! Sollen nun einmalig nach zwei Monaten 20 % mehr Menge geliefert werden oder grunds\u00e4tzlich alle zwei Monate 20 % Mehrmenge machbar sein? Muss die Liefermenge spontan und kontinuierlich auf 20 % Mehrmenge nach zwei Monaten hochgezogen werden oder reicht es, wenn die Mehrmenge am Ende der zwei Monate geliefert werden kann? Die f\u00fcr die gew\u00fcnschte Lieferantenflexibilit\u00e4t erforderlichen Materialfreigaben und Bestellhorizonte, in denen die Lieferanten reagieren m\u00fcssen, werden im \u00dcbrigen sehr h\u00e4ufig von Kunden-, aber auch von Lieferantenseite untersch\u00e4tzt und viel zu knapp abgestimmt. Restriktionen verringern \u2013 nicht hegen!<\/p>\n<p>Die Ergebnisse eines Sales-and-Operations-Planning-Prozesses verbessern sich qualitativ nicht so sehr dadurch, dass man den Umgang mit den vorhandenen Restriktionen immer besser beherrscht. Es kommt vielmehr darauf an, kontinuierlich die Zahl der zu ber\u00fccksichtigenden Restriktionen zu verringern. Grunds\u00e4tzlich gilt dabei, dass mit der Anzahl der Restriktionen Planungsaufwand und Opportunit\u00e4tskosten m\u00f6glicher Umsatz- und Kundenverluste steigen und gleichzeitig die Qualit\u00e4t des Planungsergebnisses sinkt. Eine strategische Aufgabe der SOP-Planung muss deshalb darin bestehen, die Anzahl der im SOP-Prozess zu ber\u00fccksichtigenden Planungsrestriktionen kontinuierlich zu verringern.<\/p>\n<p>Die Planungskomplexit\u00e4t h\u00e4ngt zudem auch von der Ebene des Abgleiches zwischen Demand und Supply ab, wie wir bereits in Teil 1 erkannten:<br \/>Reicht es aus, die Restriktionen an Kapazit\u00e4ten und Ressourcen auf Ebenen von Warengruppen oder Produktfamilien abzugleichen, vereinfacht dies den Abgleich. Allerdings wird das Ergebnis auch grobk\u00f6rniger. Die Genauigkeit ist aber nicht nur durch die Detaillierungsebene der Waren begrenzt, im Allgemeinen k\u00f6nnen auch weder vorhandene Lagerbest\u00e4nde noch Auftragsr\u00fcckst\u00e4nde Ber\u00fccksichtigung finden, da diese naturgem\u00e4\u00df auf Einzelmaterialebene vorliegen.<\/p>\n<p>Versucht man den Kapazit\u00e4tsabgleich deshalb auf Einzelmaterialebene, kann andererseits schnell die Transparenz verloren gehen.<\/p>\n<p>Letztlich ist der Aufwand eines SOP-Prozesses nur dann gerechtfertigt und sinnvoll, wenn mit dessen Ergebnissen auch konsequent gearbeitet wird. Das klingt banal, ist es aber nicht.<\/p>\n<h3>Verl\u00e4ssliche Werte ersetzen das Bauchgef\u00fchl<\/h3>\n<p>Bei detaillierten Analysen der gesamten Planungsprozesse wird die Planungskette h\u00e4ufig unterbrochen, indem die Bedarfsplanung auf der Ebene der Fertigungssteuerung und der operativen Beschaffung \u00fcbersteuert, oder drastisch ausgedr\u00fcckt, in den Papierkorb geworfen wird. Die operativen Planer glauben den Vorgabewerten nicht und versuchen auf Basis der eigenen Erfahrungswerte und ihres Bauchgef\u00fchls zu arbeiten.<\/p>\n<p>Nat\u00fcrlich m\u00fcssen Sie einen solchen Bruch in der Planungskette vermeiden. Oft liegt die Ursache f\u00fcr dieses Verhalten aber mehr in der schlechten Qualit\u00e4t der SOP-Planungsergebnisse als in einer Disziplinlosigkeit der operativen Planer. Hier helfen nur Kommunikation und ein sauberer SOP-Prozess, damit die Planer Vertrauen in die ihnen zur Verf\u00fcgung gestellten Werte fassen.<\/p>\n<p>Damit SOP wirklich gelingt, m\u00fcssen Demand und Supply sich als Seilschaft verstehen und gegenseitig absichern. Kommunikation, vor allem auch wenn man die Kunden einbinden will, ist hier unerl\u00e4sslich.<\/p>\n<h3>Demand und Supply gehen Hand in Hand<\/h3>\n<p>Aber auch innerhalb des SOP-Prozesses selbst werden die erarbeiteten Ergebnisse nicht immer konsequent genutzt und beachtet. Um die Berggrate einer SOP-Planung erfolgreich zu durchsteigen, m\u00fcssen sich die Demand-Seite und die Supply-Seite als Seilschaft verstehen. Mal sichert der eine den anderen, mal ist es umgekehrt. Die Supply-Seite sollte nicht nur versuchen, die Bedarfe der Demand-Seite zu erf\u00fcllen, sondern die Demand-Seite sollte auch versuchen, das zu verkaufen, was supplyseitig bereitgestellt werden kann.<\/p>\n<p>Als I-T\u00fcpfelchen muss es gelten, Kundenbedarfe in Richtung der vorhandenen Produkte und der \u00dcbermengen zu leiten und Aktionen mit der Supplyseite abzustimmen, ehe sie auf dem Markt angeboten werden.<\/p>\n<p>Effizientes und effektives Sales and Operationsmanagement stellt folglich einen Kernprozess im Unternehmen dar. Wenn es Ihnen gelingt, die vorgestellten Gestaltungshinweise zu ber\u00fccksichtigen, haben Sie die wesentlichen Grundlagen gelegt. Was Organisation und IT nicht ersetzen k\u00f6nnen, ist die K\u00f6nigskompetenz, alle \u201eKurf\u00fcrsten\u201c an einen Tisch und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu bringen.<\/p>\n<p><strong>Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/2013\/12\/sales-operations-planning-wozu-brauchen-wir-das\/\">Sales &amp; Operations Planning \u2013 wozu brauchen wir das?<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/2012\/11\/best-practice-regeln-fur-das-produkt-portfoliomanagement-2\/\">Best Practice-Regeln f\u00fcr das Produkt-Portfoliomanagement<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n<p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Vor Weihnachten haben wir Ihnen in Ausgabe 4\/2013 der POTENZIALE den Begriff Sales &amp; Operations Planning (SOP) erl\u00e4utert und welche f\u00fcnf Strategien Ihnen dabei helfen, die Launen und Ungeduld des Marktes durch SOP m\u00f6glichst geschickt abzufangen. 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