{"id":9186,"date":"2013-12-11T21:39:15","date_gmt":"2013-12-11T20:39:15","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=9186"},"modified":"2023-11-30T14:40:22","modified_gmt":"2023-11-30T13:40:22","slug":"sales-operations-planning-wozu-brauchen-wir-das","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/sales-operations-planning-wozu-brauchen-wir-das\/","title":{"rendered":"Sales & Operations Planning \u2013 wozu brauchen wir das?"},"content":{"rendered":"
Von G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/h6>\n

Ein weiteres Schlagwort bereichert das Lexikon der Betriebswirtschaft: das Sales & Operations Planning. Was es damit auf sich hat und weshalb Sie sich damit auseinandersetzen sollten, verraten wir Ihnen in unserem Zweiteiler, den wir heute beginnen.<\/strong><\/p>\n

Das Idealbild moderner Produktionslogistik ist gepr\u00e4gt von der Idee der marktsynchronen Produktion: Produziert wird, was der Markt ben\u00f6tigt. Im Idealfall nicht im Voraus, sondern just in time. Diese ideale Version der marktsynchronen Produktion ist heute in kaum einem Unternehmen noch wirtschaftlich durchf\u00fchrbar – wenn sie es \u00fcberhaupt jemals war.<\/p>\n

Dazu sind Kunden und M\u00e4rkte viel zu \u201eungeduldig\u201c. Sie verlangen hohe Lieferbereitschaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Die steigende Variantenvielfalt in den Produktportfolios versch\u00e4rft diese Problematik noch zus\u00e4tzlich. Zumeist verteilt sich daher eine nur m\u00e4\u00dfig steigende Nachfrage auf ein breites Produktportfolio, was die Nachfrage nach dem einzelnen Produkt senkt und insgesamt schwanken l\u00e4sst. In der Praxis sto\u00dfen wir beim Versuch, diese breitverteilte und schwankende Nachfrage marktsynchron zu produzieren, regelm\u00e4\u00dfig mit dem Kopf an die Decke: Die Kapazit\u00e4ten in der Fertigung, das vorhandene Personal oder die Lieferf\u00e4higkeit der Lieferanten reichen nicht aus.<\/p>\n

Strategie-Mix gegen die Ungeduld<\/h3>\n

Wie k\u00f6nnen Sie mit einem solchen Marktumfeld m\u00f6glichst wirtschaftlich umgehen?<\/p>\n

Zur Bew\u00e4ltigung dieser Herausforderung stehen Ihnen f\u00fcnf Strategien zur Verf\u00fcgung:<\/p>\n

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  1. Sie steigern die Produktionsflexibilit\u00e4t so, dass Sie jedem Haken, den die Marktnachfrage schl\u00e4gt, folgen k\u00f6nnen. Das erfordert zumeist, h\u00f6here Produktionskapazit\u00e4ten vorzuhalten oder, sofern Sie noch nicht rund um die Uhr und rund um die Woche produzieren, die Personalkapazit\u00e4t schwanken zu lassen. Das kostet allerdings nicht nur \u00dcberstunden- und Sonderzuschl\u00e4ge, sondern erfordert oft auch eine generell h\u00f6here Personalzahl. Vorteil dieser Strategie sind zumeist niedrige Best\u00e4nde in der Wertsch\u00f6pfungskette.<\/li>\n
  2. Anstatt der Wertsch\u00f6pfungskette eine hohe Flexibilit\u00e4t abzuverlangen, k\u00f6nnen Sie auch versuchen, die Produktion vom Feuersturm der M\u00e4rkte durch eine Brandmauer an Best\u00e4nden abzuschotten. Eine solche Brandmauer ist immer am logistischen Entkopplungspunkt m\u00f6glich – bei Lagerfertigern also typischerweise auf dem Fertigwarenlager, bei Variantenfertigern auf dem Komponentenlager vor der Montage. Zwar fallen so hohe Bestandskosten an, daf\u00fcr sparen Sie Flexibilit\u00e4tskosten in der Produktion. Dieser Abgleich der Flexibilit\u00e4tskosten mit den Bestandskosten ist \u00fcbrigens immer der erste strategische Ansatzpunkt bei der wirtschaftlichen Optimierung der Supply Chain. Nicht selten bleiben die Gesamtkosten noch zu hoch und wir m\u00fcssen versuchen, weitere Ma\u00dfnahmen zu ergreifen.<\/li>\n
  3. Ein dann h\u00e4ufig genutztes Mittel besteht in der Reduzierung der Lieferbereitschaft. Wie wir alle wissen, explodieren die erforderlichen Sicherheitsbest\u00e4nde bei Lieferbereitschaftsgraden jenseits der 95 % geradezu. Jedes halbe Prozent an verringerter Lieferbereitschaft vermag betr\u00e4chtliche Bestandskosten zu sparen und damit nat\u00fcrlich auch Liquidit\u00e4t zu erh\u00f6hen.<\/li>\n
  4. So wie die Verringerung der Lieferbereitschaft die erforderlichen Bestandskosten senkt, verringert ein akzeptierter Lieferverzug die erforderlichen Flexibilit\u00e4tskosten in der Produktion. Nat\u00fcrlich sind auch diese beiden Strategien nicht umsonst zu haben. Zumindest besteht die Gefahr, dass uns Kunden abspringen und wir Umsatz an Wettbewerber verlieren. Wie hoch die Opportunit\u00e4tskosten hierf\u00fcr sind, l\u00e4sst sich leider nur selten genau berechnen. Dass diese Kosten aber durchaus entstehen, wei\u00df jeder mit einigen Jahren an Praxiserfahrung.<\/li>\n
  5. Als letzte M\u00f6glichkeit k\u00f6nnen Sie noch versuchen, die Kunden zur Geduld zu erziehen. Auf diesem vermeintlichen K\u00f6nigsweg wandert die europ\u00e4ische Automobilindustrie besonders erfolgreich. Wir sind ja geradezu darauf konditioniert, Zweifel an einem ausgew\u00e4hlten PKW zu entwickeln, wenn wir erfahren, dass der Wagen, den wir bestellen wollen, eine kurze Lieferzeit hat. Aber selbst der Automobilindustrie gehen Kunden wegen zu langer Lieferzeiten verloren. Einsetzbar ist diese Strategie nur von faktischen oder gef\u00fchlten Monopolisten. Von ersteren gibt es wenige, von der zweiten Sorte eine ganze Menge \u2013 wer f\u00e4hrt schon die \u201efalsche\u201c Automarke, kauft die \u201efalsche\u201c Uhrenmarke oder wechselt von einem langj\u00e4hrigen und g\u00fcnstigen Lieferanten zu einem anderen. Wenn die Kunden die Produkte unbedingt ben\u00f6tigen, kann ein Monopolist ihnen auf kurze Sicht vielleicht zumuten, z\u00e4hneknirschend zu warten. Gef\u00fchlte Monopole halten dies aber nicht lange aus!<\/li>\n<\/ol>\n

    Was macht das SOP denn nun?<\/h3>\n

    Die Kernaufgabe des Sales & Operations Planning (SOP) besteht vorwiegend darin, durch einen geeigneten Mix der genannten f\u00fcnf Strategien eine m\u00f6glichst wirtschaftliche Marktversorgung sicherzustellen. Das ist eine hehre Forderung, an der viele Unternehmen in der Praxis scheitern.<\/p>\n

    Zudem muss sich das SOP zumeist noch mit zwei weiteren Aufgaben besch\u00e4ftigen:Im Allgemeinen entwickeln sich M\u00e4rkte und die Nachfrage auf ihnen anders, als es der urspr\u00fcngliche Gesch\u00e4ftsplan einmal vorsah. Abweichungen gegen\u00fcber dem Umsatzplan samt der damit verbundenen Entwicklung von Best\u00e4nden, Kapazit\u00e4tsauslastung und Personalressourcen m\u00fcssen erkannt und analysiert werden. Nur so k\u00f6nnen die richtigen Konsequenzen hinsichtlich Investitionen und Marketing gezogen werden. Solche Planabweichungen aufzudecken und erforderliche Ma\u00dfnahmen abzustimmen, sollte ebenfalls im Rahmen des SOP-Prozesses erfolgen.<\/p>\n

    Letztlich stellen der Anlauf neuer und das Auslaufen alter Artikel eine wesentliche Planungsaufgabe des SOP dar. Damit die M\u00e4rkte einerseits rechtzeitig und ausreichend versorgt werden und andererseits beim Auslaufen von Produkten keine \u00dcber- und Restbest\u00e4nde entstehen, ist ebenfalls das Sales and Operations Planning gefordert.<\/p>\n

    Die individuellen Randbedingungen eines Unternehmens und seiner M\u00e4rkte pr\u00e4gen das Sales and Operatins Planning stark. Aus diesem Grund kann es keinen \u201eStandard-Sales-and-Operations-Planning-Prozess\u201c geben. Trotzdem lassen sich bestimmte Grundmechanismen erkennen, die in SOP-Prozessen regelm\u00e4\u00dfig vorkommen (Abb. 1).<\/p>\n

    \"Wie<\/p>\n

    Abb. 1: Ablauf des Sales and Operations Plannings im Diagramm<\/span><\/p>\n

     <\/h3>\n

    Mit dem Absatzplan f\u00e4ngt alles an<\/h3>\n

    Ausgangspunkt eines SOP-Pro-zesses ist oft ein statistischer Forecast, der anschlie\u00dfend durch den Vertrieb mehr oder weniger gut angepasst wird. Vor allem muss der Vertrieb Informationen \u00fcber Projekte, Aktionen und Wettbewerbsentwicklungen in die Planung einbringen. Daraus l\u00e4sst sich ein erster abgestimmter Forecast in Form eines Bedarfsplanes, man spricht h\u00e4ufig auch von einem \u201edemand plan\u201c oder \u201econsensus forecast\u201c, entwickeln.<\/p>\n

    Aus diesem Bedarfsplan l\u00e4sst sich weitgehend mechanisch ein marktsynchroner Produktionsplan entwickeln, der keine gr\u00f6\u00dferen Restriktionen hinsichtlich der verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4t ber\u00fccksichtigt. Je nachdem, ob der Absatzplan auf der Ebene von Produktfamilien oder direkt auf der Ebene der Einzelprodukte entwickelt wurde, fokussiert sich auch der marktsynchrone Produktionsplan auf Produktfamilien oder auf Einzelprodukte.<\/p>\n

    Zweiter Schritt: Die Kapazit\u00e4tsplanung<\/h3>\n

    Im n\u00e4chsten Schritt gilt es nun, eine mehr oder weniger detaillierte Kapazit\u00e4tsplanung durchzuf\u00fchren. Die wichtigsten eventuell zu ber\u00fccksichtigenden Restriktionen sind:<\/p>\n