Und hier sind wir auch schon beim n\u00e4chsten Prinzip angelangt, das trivialer klingt, als es in Wirklichkeit ist: Grundprinzip 4: Kennzahlen, die bei Verbesserungsprozessen helfen sollen, m\u00fcssen die Situation auch treffend beschreiben.<\/strong><\/p>\n Ein gutes Logistik-Controlling achtet nicht nur auf die Kennzahlen, aber ohne Kennzahlen funktioniert kein Controlling, auch kein Logistik-Controlling. Aus diesem Grunde m\u00fcssen wir uns mit den Anforderungen an diese Kennzahlen nachfolgend genauer besch\u00e4ftigen.<\/p>\n Ein wirkungsvolles<\/em> Controlling erfordert auch wirkungsvolle<\/em> Kennzahlen. Wenn Kennzahlen nicht das Ziel quantitativ beschreiben, im Fachjargon spricht man von \u201eoperationalisieren”, das Sie erreichen wollen, ist schon vorherzusehen, dass Sie Ihr Ziel auch nicht erreichen werden. Eine alte Controllerregel besagt: “Sei vorsichtig, welche Kennzahlen Du Deinen Mitarbeitern vorgibst, sie k\u00f6nnten sich daran orientieren!” Dahinter steht die Erfahrung, dass zuweilen mit Scheuklappen auf ein Ziel hingearbeitet wird, sodass ein Zielwert zwar erreicht, der eigentliche Gedanke, der hinter dem Ziel steht, aber verfehlt wird.<\/p>\n Kennzahlen erfassen ein Ziel nur richtig, wenn sie es “vollst\u00e4ndig” erfassen. Dazu m\u00fcssen sie so strukturiert sein, dass sie zu \u00fcberwachende Zust\u00e4nde und zu erreichende Ziele m\u00f6glichst vollst\u00e4ndige umfassen und nicht nur auf einen Aspekt abstellen.<\/p>\n “Vollst\u00e4ndig” sind Kennzahlen, wenn sie<\/p>\n “Es w\u00e4re doch einmal interessant zu wissen” f\u00fchrt nicht zu einer zielgerichteten Zusammenstellung von Kennzahlen, sondern stellt allenfalls ein Motiv f\u00fcr eine Ad-hoc-Auswertung dar.<\/p>\n Alleine mit einer Kennzahl \u201eBestand\u201c, \u201eBestandsh\u00f6he\u201c oder \u201eBestandsreichweite\u201c l\u00e4sst sich beispielsweise eine die Bestandssenkung begleitende unerw\u00fcnschte Verringerung der Lieferbereitschaft nicht abgreifen. Vielmehr muss der Aspekt der Lieferbereitschaft in einer weiteren Kennzahl in die Betrachtung eingebunden werden. Welche erg\u00e4nzenden Kennzahlen bei der Operationalisierung eines Zieles mitber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen, damit ein Ziel vollst\u00e4ndig erfasst wird, ergibt sich aus der \u00dcberlegung, welche negativen Auswirkungen eine \u00fcberzogene Zielerreichung auf den \u00fcbergeordneten Zweck des Zieles oder auf die Ziele anderer Unternehmensbereiche haben w\u00fcrde.Um zu pr\u00fcfen, ob eine Kennzahl nicht nur dem Wortlaut nach, sondern dem h\u00f6heren Zweck nach eine Zielsetzung misst, gilt es zu fragen:<\/p>\n So ist es zum Beispiel relativ einfach, Einkaufspreise zu senken, wenn man bereit ist Kompromisse bei der Produktqualit\u00e4t oder der technischen Spezifikation des Produktes zu machen. Um das Ziel der Kostensenkung, das zumeist hinter der Kennzahl “Einkaufspreisreduzierung” steht, richtig zu erfassen, m\u00fcssen weiteren Kennzahlen die kostenerh\u00f6henden Effekte, die durch die Preisreduzierung auftreten k\u00f6nnen, sammeln und darstellen. M\u00f6gliche Kennzahlen w\u00e4ren z. B:<\/p>\n Diese Kennzahlen sind nicht einfach zu verstehen. Das mag mit ein Grund sein, warum so manche Reduzierung von Beschaffungskosten sich sp\u00e4ter als Gesamtkostenerh\u00f6hung herausstellt.<\/p>\n Halten wir deshalb als wesentlichen Best-Practice-Baustein 4<\/strong> fest:Unternehmen mit einem wirkungsvollen Logistik-Controlling legen gro\u00dfe Sorgfalt darauf, dass Kennzahlen ein Ziel vollst\u00e4ndig nach seinem Zweck und nicht nach seinem Wortlaut erfassen.<\/em><\/p>\n Grundprinzip 5: Wer an einer Kennzahl gemessen wird, muss auch die M\u00f6glichkeiten haben, diese zu verbessern.<\/strong><\/p>\n Es ist schon so selbstverst\u00e4ndlich, dass wir kaum noch dar\u00fcber nachdenken: H\u00e4ufig werden in unseren Unternehmen Personen und Bereiche an Kennzahlen gemessen, die sie nur zu einem geringen Teil selbst beeinflussen k\u00f6nnen. Dass jemand f\u00fcr eine Kennzahl verantwortlich ist, bedeutet noch lange nicht, dass er den Wert dieser Kennzahl auch selbst beeinflussen kann.<\/p>\n Typische Beispiele in vielen Unternehmen stellen wiederum die Kennzahl Bestand und ihre Abwandlungen dar. F\u00fcr die Best\u00e4nde sind zumeist die Materialwirtschaft oder die Logistik verantwortlich. Analysiert man jedoch die Bestandstreiber in der Wertsch\u00f6pfungskette, zeigt sich, dass die H\u00f6he der Best\u00e4nde von anderen Unternehmensbereichen entscheidend mitgepr\u00e4gt wird.<\/p>\n Kein Ingenieur k\u00e4me auf die Idee, einen Regelkreis schlie\u00dfen zu wollen, in dem der “Feedback loop” ins Leere l\u00e4uft. Ein Logistik-Controlling ohne R\u00fcckkopplung auf den Verursacher, wirkt jedoch nur wie eine “shoot and forget”-Strategie. F\u00fcr ein leistungsf\u00e4higes Logistik-Controlling m\u00fcssen die Unternehmensfunktionen und -bereiche, die den Wert einer Kennzahl beeinflussen, die H\u00f6he der Kennzahl auch verantworten, woraus sich Best-Practice- Baustein 6<\/strong> ergibt:<\/p>\n Ein Best-Practice Logistik-Controlling bringt Verursachung und Verantwortung einer Kennzahl zusammen. Hierf\u00fcr m\u00fcssen Kennzahlen st\u00e4rker segmentiert werden.<\/em><\/p>\n Grundprinzip 6: Wer sich an Kennzahlen orientiert, muss diese auch verstehen.<\/strong><\/p>\n Es klingt irgendwie lustig, ist aber sehr ernst: Die wenigsten Kennzahlen werden von den Anwendern, die damit umgehen und daraus Schl\u00fcsse ziehen sollen, wirklich verstanden.Damit ist nicht gemeint, dass Anwender den Zweck der Kennzahl nicht verstehen, sondern dass vielen Anwendern nicht klar ist, wie der Zahlenwert genau berechnet wird.<\/p>\n Eigentlich passiert es uns laufend, dass wir auf Kennzahlenwerte reagieren, ohne diese genau verstanden zu haben! Denken Sie nur an Ihre letzte Zeitungslekt\u00fcre. T\u00e4glich werden wir mit einer Vielzahl von Kennwerten und Statistiken \u00fcberh\u00e4uft, aus denen wir Schl\u00fcsse ziehen, ohne zu wissen, wie die Zahlenwerte \u00fcberhaupt zustande kamen. Winston Churchill sagt man das Zitat nach: “Ich glaube keiner Statistik, die ich nicht selbst gef\u00e4lscht habe<\/em>“. Leider bezieht sich diese Erfahrung nicht nur auf die Zeitungslekt\u00fcre, sondern auch auf das betriebliche Geschehen.<\/p>\n Machen Sie einen Selbstversuch, indem Sie drei Kennzahlen aufschreiben, an denen Sie im Unternehmen gemessen werden. Halten Sie jetzt f\u00fcr jede Kennzahl fest,<\/p>\n Hand aufs Herz, ist Ihnen dies f\u00fcr alle drei Kennzahlen gelungen?<\/p>\n Es gen\u00fcgt leider nicht, eine Kennzahl nur dem Sinn nach zu verstehen. Wenn Anwender nicht durchdrungen haben, wie eine Kennzahl gebildet wird, besteht die Gefahr, dass sie aus der Ver\u00e4nderung eines Kennzahlenwertes falsche Schl\u00fcsse ziehen. Beispiel gef\u00e4llig?<\/p>\n Wenn Sie eine Bestandsreichweite ermitteln wollen, k\u00f6nnen Sie dies auf verschiedene Art und Weise bewerkstelligen. Sie beziehen z. B. den aktuellen Bestand auf den Verbrauch der letzten zw\u00f6lf Monate und multiplizieren die Zahl mit 365, um die Bestandsreichweite in Kalendertagen zu erhalten. Da Ihre Produktion evtl. nur an Werktagen arbeitet, k\u00f6nnten Sie auch mit 260 multiplizieren, um die Reichweite in Betriebskalendertagen auszudr\u00fccken.<\/p>\n Statt dem aktuellen Bestand, k\u00f6nnen Sie auch den durchschnittlichen Bestand des Artikels im letzten Jahr betrachten. Wie w\u00e4re es, wenn Sie statt dem Verbrauch der letzten zw\u00f6lf Monate die Prognose der kommenden zw\u00f6lf Monate heranziehen w\u00fcrden, oder nur der n\u00e4chsten drei Monate, oder den Bedarf im Planungshorizont, oder die tats\u00e4chlichen Kundenauftr\u00e4ge und Bedarfsreservierungen, oder, oder, oder? Wollen Sie die Bestandsreichweite nach Wert oder nach St\u00fcckzahlen berechnen? Bezogen auf einen einzelnen Artikel macht dies keinen Unterschied. Wenn Sie die Bestandsreichweiten der einzelnen Artikel anschlie\u00dfend aufsummieren, um daraus einen Durchschnittswert zu bilden, spielt es auch keine Rolle, ob Sie die Bestandsreichweiten der einzelnen Artikel in Wert oder in Menge berechnen.<\/p>\n Ob Sie mit St\u00fcckzahlen oder mit Werten rechnen, macht wohl einen Unterschied, wenn Sie die Bestandswerte und die Umsatzwerte der einzelnen Artikel erst einmal aufsummieren und dann aus den Summen einen Quotienten bilden. St\u00fcckzahlen \u00fcber unterschiedlichste Artikel aufzusummieren und diese dann durch die Summe der St\u00fcckverbr\u00e4uche zu teilen, d\u00fcrfte allenfalls sinnvoll sein, wenn die betrachteten Artikel \u00e4hnlich sind.<\/p>\n Was eine Kennzahl bedeutet, welches Ziel sie misst, wie sie genau definiert ist, aus welchen Eingangsdaten sie berechnet wird, welche Fehlerbereinigungen an den Grunddaten vorgenommen werden, welche Berechnungsformel verwendet wird und in welchen Stufen sich die Kennzahl berechnet, kann und muss in einem Kennzahlen-Datenblatt festgehalten werden. Dieses Kennzahlendatenblatt stellt den Best-Practice- Baustein 6<\/strong> dar:<\/p>\n In einem Best-Practice-Logistik- Controlling findet sich f\u00fcr jede Logistikkennzahl ein detailliertes Kennzahlen- Datenblatt.<\/em><\/p>\n Ein solches Datenblatt hilft nicht nur, den \u00dcberblick \u00fcber die eigentlich gemessenen Werte und damit die Aussage der Kennzahl zu behalten, es hilft auch beim Wissenstransfer \u00fcber die Abteilungen hinweg und bei personellen Ver\u00e4nderungen. \u00dcberhaupt spielen die Mitarbeiter in Sachen Sinn und Unsinn von Kennzahlen durchaus eine wichtige Rolle! Welche das ist, erfahren Sie in der kommenden Ausgabe der POTENZIALE…<\/p>\n Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:<\/strong><\/p>\n Bildrechte: \u00a9 Rainer Sturm \/ aboutpixel.de<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Von G\u00f6tz-Andreas Kemmner In der letzten Ausgabe der POTENZIALE haben wir Ihnen die ersten drei Best-Practice-Bausteine f\u00fcr ein Logistik-Controlling vorgestellt, das seinem Namen auch gerecht wird. Sie haben erfahren, dass Sie nichts sinnvoll messen k\u00f6nnen, wenn Sie es nicht konkret definiert haben; was in vielen F\u00e4llen zun\u00e4chst einmal das Erarbeiten einer Logistikstrategie erfordert. Die Messung<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1591,1579,1577],"tags":[43,27,116,19,53,67,30,75,380,21,32,68,33,64],"class_list":["post-8592","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-bestandsmanagement","category-controlling","category-planung-disposition","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-bestandssenkung","tag-disposition","tag-dispositionsparameter","tag-kennzahlen","tag-lieferbereitschaft","tag-logistik","tag-logistik-controlling","tag-planung","tag-prognose","tag-studie","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n
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