{"id":8372,"date":"2013-03-26T16:16:27","date_gmt":"2013-03-26T14:46:27","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=8372"},"modified":"2024-05-22T15:05:40","modified_gmt":"2024-05-22T13:05:40","slug":"zehn-best-practice-bausteine-eines-leistungsfahigen-logistik-controllings","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/zehn-best-practice-bausteine-eines-leistungsfahigen-logistik-controllings\/","title":{"rendered":"Zehn Best Practice Bausteine eines leistungsf\u00e4higen Logistik-Controllings"},"content":{"rendered":"
Von G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/h6>\n

In unseren Projekten und Schulungen zum Thema Logistik-Controlling ist die Erwartungshaltung oft klar: Was sind die wichtigsten Logistik-Kennzahlen und wie komme ich am einfachsten an sie ran? Diese Kennzahlen stelle ich dann monatlich zusammen und schicke sie eine Etage h\u00f6her, fertig ist mein Logistik-Controlling\u2026<\/strong>Ein solches Logistik-Controlling hilft nicht bei der faktischen Notwendigkeit, laufend besser zu werden, um im unternehmens\u00ad\u00fcbergreifenden Wettbewerb der logistischen Leistung nicht zu verlieren! Der spannende und herausfordernde Weg zu einem wirkungsvollen Logistik-Controlling besteht aus zehn Bausteinen, die wir Ihnen in den n\u00e4chsten Ausgaben der POTENZIALE vorstellen werden.<\/strong><\/p>\n

Wie immer, beginnt der Weg mit dem ersten Schritt:<\/p>\n

Grundprinzip 1: Wer nicht wei\u00df, was er will, wei\u00df auch nicht, was er messen soll.<\/strong><\/p>\n

Wenn Sie Ihre logistischen Abl\u00e4ufe verbessern sollen, dann werden Sie nicht willk\u00fcrlich irgendwelche Kennzahlen erfassen. Sie werden wohl erst einmal Schwachstellen identifizieren, Verbesserungsideen entwickeln und diese St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck umsetzen.<\/p>\n

Erst, wenn Sie messen wollen, wo Sie stehen und wie z\u00fcgig die Arbeit voranschreitet, kommen Kennzahlen ins Spiel.<\/p>\n

Klingt eigentlich logisch, aber warum machen es dann viele Unternehmen mit ihrem Controlling nicht genauso? In Best-Practice-Unternehmen ist Logistik-Controlling eng an der Logistikstrategie ausgerichtet: Ausgehend von der Logistikstrategie werden die Handlungsfelder definiert und heruntergebrochen. Selbst, wenn in einem Bereich keine besonderen Ma\u00dfnahmen erforderlich sind, ergeben sich aus der (hoffentlich klaren) Logistikstrategie die Zielvorgaben, die dann in Form von Kennzahlen operationalisiert und messbar gemacht werden.<\/p>\n

Der Best-Practice-Baustein 1<\/strong> des Logistik-Controllings lautet deshalb:<\/p>\n

Logistik-Controlling beginnt mit einer klaren Vorstellung von der eigenen Logistik-Strategie. <\/em><\/p>\n

<\/p>\n

Auch wenn die Strategie klar ist, sind wir noch nicht direkt bei den Kennzahlen angelangt, denn\u2026<\/p>\n

Grundprinzip 2: Beim Logistik-Controlling geht es zuerst einmal um Verbesserungen und dann um Kennzahlen. <\/strong><\/p>\n

Der englische Begriff Controlling wird im Deutschen gerne mit Steuerung \u00fcbersetzt, bedeutet aber eigentlich Regelung. Entsprechend verkn\u00fcpft ein leistungsf\u00e4higes Logistik-Controlling Problemanalyse mit Probleml\u00f6sung und f\u00fchrt damit, ausgehend von der Logistik-Strategie, zu einem Verbesserungsregelkreis. Wir sprechen in diesem Zusammenhang vom Controlling-Quadrat:<\/p>\n

\"Abb.<\/a>
Abb. 1: Das Controlling-Quadrat<\/figcaption><\/figure>\n

Ist-Situation erkennen, Defizite in Bezug auf die Unternehmensstrategie ableiten, die Ursachen der Defizite aufdecken und Ma\u00dfnahmen einleiten.<\/p>\n

Als Best-Practice-Baustein 2<\/strong> ist festzuhalten:<\/p>\n

F\u00fcr Best-Practice-Unternehmen ist Logistik-Controlling mehr als Kennzahlen-Kontrolle. Sie verkn\u00fcpfen im Logistik-Controlling Problemanalyse mit Probleml\u00f6sung. Es geht zuerst einmal darum, Situationen zu verbessern und Probleme zu l\u00f6sen. Daraus ergeben sich dann verbesserte Kennzahlen; nicht umgekehrt. <\/em><\/p>\n

Grundprinzip 3: Man sieht nur logistisches Verbesserungspotenzial, wenn man etwas davon versteht. <\/strong><\/p>\n

Man sieht nur, was man wei\u00df, hat Goethe treffend festgestellt und diese Erkenntnis gilt auch heute unver\u00e4ndert.<\/p>\n

Wer das obige Controlling-Quadrat erfolgreich meistern will, muss von Logistik schon etwas verstehen: Potenziale lassen sich nur identifizieren, wenn man die Ist-Situation mit einem besseren Zustand in Beziehung setzen kann. Das erfordert schnell recht umfassende logistische Kenntnisse. Solch umfassende Kenntnisse sind auch erforderlich, um Ziele und Zielerreichung durch Kennzahlen zu operationalisieren und zu bewerten.<\/p>\n

Selbstverst\u00e4ndlich erfordert das Durchlaufen des Controlling-Quadrats auch kaufm\u00e4nnisches Wissen:<\/p>\n

Ein wichtiger Teil der Kennzahlen, mit denen man im Logistik-Controlling arbeitet, besteht aus Kostengr\u00f6\u00dfen und Finanzzahlen – das Metier des klassischen Controllers. Leider stecken Logistik-Sachverstand und Finanz-Sachverstand in den meisten Unternehmen in unterschiedlichen K\u00f6pfen. In der Zusammenarbeit zwischen den beiden Kompetenzfeldern \u00f6ffnet sich h\u00e4ufig ein “Niemands-land\u201c zwischen Betriebswirtschaft und Technik, \u00fcber das hinweg man sich zuweilen nicht versteht.<\/p>\n

So kommen Kennzahlen zustande, die der Logistiker nicht ausreichend versteht und solche, bei denen der Kaufmann die technisch-organisatorischen Belange falsch in Finanzzahlen \u00fcbersetzt hat. Die betroffenen Kennzahlen wirken zumeist seri\u00f6s. Welche Probleme damit bestehen, erkennt man erst, wenn man in die Details ihrer Definition einsteigt.<\/p>\n

Nehmen wir das Beispiel der Logistikkosten bezogen auf den Umsatz oder der Logistikkosten pro Logistikmitarbeiter. Beide Kennzahlen kommen erst einmal knackig daher. Doch welche Kostenarten aus welchen Kostenstellen stecken genau dahinter und wie kann ich \u00fcberhaupt Einfluss auf diese Kosten aus\u00fcben? Sind die Logistikmitarbeiter sauber zu fassen? Sind damit nur die Mitarbeiter im Lager gemeint, sind Fertigungssteuerung und Disposition auch dabei? Passt die Abgrenzung der Mitarbeiter zur Abgrenzung der Logistikkosten?<\/p>\n

In den Best-Practice-Unternehmen geht ein erfolgreiches Logistik-Controlling fast immer vom Logistikmanagement aus und wird durch kostenrechnerischen Sachverstand unterst\u00fctzt. Das schlie\u00dft nicht aus, dass bestimmte Kennzahlen f\u00fcr das Logistik-Controlling \u201evon oben\u201c oder von einer zentralen Stelle vorgegeben werden k\u00f6nnen und m\u00fcssen.<\/p>\n

Ein zentrales, m\u00f6glicherweise mehrere Standorte \u00fcbergreifendes Controlling wird immer spezifische Kennzahlen vorgeben m\u00fcssen. Seri\u00f6serweise sollte man sich aber im Klaren dar\u00fcber sein, dass die Vergleichbarkeit von Kennzahlen in solch einem \u00fcbergreifenden Controlling nur begrenzt ist.<\/p>\n

Halten wir somit als Best-Practice- Baustein 3<\/strong> fest:<\/p>\n

Ein erfolgreiches Logistik-Controlling treibt den logistischen Verbesserungsprozess voran und spielt nicht nur den Zahlenchronisten f\u00fcr das vergebliche Bem\u00fchen um logistische Verbesserungen. <\/em><\/p>\n

Da die Kennzahlen alleine kein gutes Logistik-Controlling ausmachen, sondern eben sehr genau definiert werden m\u00fcssen, m\u00fcssen auch die Anforderungen entsprechend analysiert werden.<\/p>\n

Damit, welches Wissen dazu erforderlich ist und welche Ziele Sie mit Ihren Kennzahlen anpeilen sollten, besch\u00e4ftigen wir uns in der n\u00e4chsten Ausgabe der POTENZIALE.<\/p>\n

Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:<\/strong><\/p>\n