Wir haben bereits \u00fcber die Exoten im Produkt-Portfolio gesprochen. Exoten werden in geringen Mengen verkauft und weisen damit geringe Lagerdurchs\u00e4tze auf. F\u00fcr die allermeisten Exoten gilt daher, dass sie \u00e4u\u00dferst unregelm\u00e4\u00dfig nachgefragt werden und damit in die CZ- und CZ2-Klassen des Produkt-Portfolios fallen. Verfolgt man die Zusammensetzung eines Produktportfolios \u00fcber die Jahre, so stellt man fest, dass die Anzahl der Artikel nicht gleichverteilt \u00fcber alle Portfoliofelder zunimmt, sondern vor allem im Bereich CZ und CZ2 anw\u00e4chst.<\/p>\n
Das ist nicht verwunderlich, denn jedes Neuprodukt beginnt sein Leben als CZ2 oder zumindest CZ-Artikel. Ist es am Markt erfolgreich, entwickelt es sich im besten Falle zu einem AX-Artikel, bewegt sich zumindest aber aus der CZ-\/CZ2-Ecke heraus. Die Naturgesetze des Marktes bedingen leider, dass den wenigsten Artikeln ein entsprechend gro\u00dfer Erfolg beschieden ist. Die Mehrheit aller Artikel findet nie den Weg in die H\u00f6hen des Markterfolgs. Somit reichert sich das Produktportfolio weit \u00fcberproportional im CZ-\/CZ2-Bereich mit Artikeln an.<\/p>\n
\u00dcber die Probleme bei der Kalkulation der Kosten und damit des Preises eines Artikels sprachen wir bereits im ersten Teil des Best Practice. Die Kalkulationsprobleme f\u00fchren tendenziell dazu, dass CZ- und CZ2-Artikel in ihren tats\u00e4chlichen Kosten untersch\u00e4tzt und AX-Artikel in den ihrigen \u00fcbersch\u00e4tzt werden. Diese Kalkulationsverzerrung kann man sich am Beispiel des Vertriebs einfach vor Augen f\u00fchren:
\nViele von uns kennen aus ihren Unternehmen die Starverk\u00e4ufer, die f\u00fcr wichtige Keyaccounts zust\u00e4ndig sind oder dominante Produktrenner verkaufen. Neben diesen wenigen Stars k\u00e4mpft im Vertrieb oft eine gro\u00dfe Anzahl an flei\u00dfigen Verk\u00e4ufern an kleinteiligen Produkt- und Kundenfronten. W\u00e4hrend die vermeintlichen Stars nur noch notieren m\u00fcssen, welche Mengen ihre Kunden w\u00fcnschen, m\u00fcht sich die restliche Schar redlich, zu verkaufen.
\nAllzu oft werden die Gesamtkosten des Vertriebs nur nach \u201eTragf\u00e4higkeit” umgelegt, was nichts anderes bedeutet, als dass sie proportional zum Umsatz auf die Produktkalkulation geschlagen werden. So tragen 20 % der Rennerartikel schnell 80 % der gesamten Vertriebskosten.<\/p>\n
Was dadurch passiert, erleben wir immer wieder im Wirtschaftsleben und in praktisch allen Branchen: Bei zu vielen CZ- und CZ2-Artikeln werden die AX-Artikel zu teuer. Dies erm\u00f6glicht es Wettbewerbern, in das Segment der AX-Artikel mit kosteng\u00fcnstigeren Angeboten einzubrechen.<\/p>\n
Das klassische Beispiel f\u00fcr diese Entwicklung liefern die Lebensmittel-Discounter in Deutschland. \u00dcber Jahre nahmen sie dem klassischen Einzelhandel Marktanteile ab. Sie konzentrierten sich auf wenige Artikel: die AAXX-Artikel des t\u00e4glichen Lebens. Dadurch konnten sie ihre Wertsch\u00f6pfungskette kosteng\u00fcnstig gestalten und in gro\u00dfen Mengen mit entsprechenden Rabatten einkaufen. Der klassische Einzelhandel bietet neben Rennerartikeln des Discountmarktes ein breites Sortiment weiterer Artikel an und muss, um dies finanzieren zu k\u00f6nnen, seine Rennerartikel im Durchschnitt teurer verkaufen als der Discounter.<\/p>\n
Halten Sie dies f\u00fcr einen Sonderfall des Einzelhandels? In den sechziger und siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts war die die deutsche und Schweizer Werkzeumaschinenindustrie stolz auf die kundenspezifischen Speziall\u00f6sungen, die sie dank ihres Engineeringvorsprungs gegen\u00fcber der gerade aufkommenden japanischen Konkurrenz anbieten konnte. Welcher Kunde wollte schon \u201ebutterweiche” Drehmaschinen, die sich bei jeder Bearbeitung eines gr\u00f6\u00dferen Teils verbogen und nur geringe Fertigungstoleranzen einhalten konnten?<\/p>\n
Die butterweichen japanischen Drehmaschinen waren aber g\u00fcnstig, weil sich die Hersteller auf Standardmaschinen konzentrierten. F\u00fcr kleine, wenig anspruchsvolle Teile waren sie durchaus wirtschaftlich. \u00dcber den Hebel solcher Brot-und-Butter-Maschinen er\u00f6ffneten sich die japanischen Hersteller den Weltmarkt. Die mitteleurop\u00e4ische Werkzeugmaschinenindustrie holte erst wieder Marktanteile zur\u00fcck, als sie es dank ihrer Engineeringkompetenz verstand, ihre Produkte nach Baukastenprinzipien aufzubauen und damit Standard und kundenspezifische L\u00f6sungen eng miteinander zu verkn\u00fcpfen.<\/p>\n
Aus diesem Grunde lautet die Best-Practice-Baustein 3<\/strong>: Will ein Unternehmen den Weg gehen und sein Produktportfolio bereinigen, muss es Grundprinzip 4<\/em> beherzigen: Wenn eine wirtschaftliche Partei eine andere zwingt, ein mehr oder weniger definiertes breiteres Sortiment abzunehmen oder zu liefern, dann spricht man von Sortimentszwang. So wichtig, wie Sortimentszwang im Einzelfall sein kann, so unwichtig ist er in vielen anderen F\u00e4llen der Produktsortimentspolitik. W\u00fcrde ein Unternehmen sein Produktportfolio nur nach den vermeintlichen Sortimentszw\u00e4ngen seiner Kunden gestalten, w\u00fcrden sich alle Probleme des Unternehmens mittelfristig in der Insolvenz aufl\u00f6sen.<\/p>\n \u00dcber das Produktportfolio entscheiden noch eine ganze Reihe weiterer Kriterien, strategischer, wie betriebswirtschaftlicher Art. Letztlich muss mit dem aktuellen Produktportfolio Geld verdient werden, deshalb kann niemand die Augen vor den Deckungsbeitr\u00e4gen der einzelnen Produkte verschlie\u00dfen. Wirtschaftliche Zw\u00e4nge werden weiterhin von den Sicherheitsbest\u00e4nden ausge\u00fcbt, die erforderlich sind, um ein Produkt auf dem erforderlichen Niveau der Lieferbereitschaft zu halten. Auch die bei einem kurzfristigen Produktauslauf verbleibenden Restbest\u00e4nde m\u00fcssen bei der Bereinigung des Produktportfolios ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n Von Artikeln mit hohen Umsatzanteilen kann man sich selbst dann schwerer als von Artikeln mit geringen Umsatzanteilen trennen, wenn sie nur geringe Deckungsbeitr\u00e4ge aufweisen. Dies nicht zuletzt, weil sie f\u00fcr die Wahrnehmung eines Unternehmens am Markt wichtig sein k\u00f6nnen und sie zudem ein gro\u00dfes Ertragspotenzial bergen, wenn es gelingt, die Deckungsbeitr\u00e4ge zu verbessern. Aus diesem Grund k\u00f6nnen wir als Best-Practice-Baustein 4<\/strong> festhalten: Jeder, der schon einmal an Diskussionen zur Bereinigung des Produktsortiments eines Lagerfertigers beteiligt war, wei\u00df, wie intensiv vor allem der Vertrieb die Exoten im Produktproduktportfolio verteidigt. Am einfachsten bekommt man ihn noch dazu, wenn man die Neueinf\u00fchrung von Produkten an das Aussondern alter Produkte bindet. Ein Vertrieb, der an jedem Fisch, den er angelt, verdient und dabei die Angel nicht selbst bezahlen muss, verh\u00e4lt sich v\u00f6llig konsequent, wenn er sich gegen die Bereinigung des Produkt-Portfolios stemmt.<\/p>\n Ein weiterer wesentlicher Grund f\u00fcr das z\u00f6gerliche Verhalten des Vertriebs l\u00e4sst sich im Grundprinzip 5<\/em> verorten: Geht es beim Aussortieren von Produkten nur um ein Entweder-Oder, ist dies nicht nur aus vertrieblicher Sicht schmerzhaft, sondern kann auch der Logistik sehr wehtun. Dies ist immer dann der Fall, wenn bei einem auszusondernden Produkt noch viele Restbest\u00e4nde oder offene Lieferungen von Lieferanten vorhanden sind, auf denen die Supply Chain sitzenbleiben w\u00fcrde. Noch einen Schritt weiter geht die Strategie, Produkte mit einer Lieferzeit zu versehen und nur die erforderlichen Rohmaterialien und Halbfabrikate vorzuhalten. Aus diesen kann dann der ben\u00f6tigte Artikel bei Bedarf hergestellt werden. Auch bei dieser Strategie wird der betroffene Artikel in Teilen ab Lager lieferf\u00e4hig sein, da er in den meisten F\u00e4llen in Losen Verzichtet man darauf, Halbfabrikate, spezifische Rohmaterialien oder Zukaufteile bereitzuhalten, um das Endprodukt herstellen zu k\u00f6nnen, gelangt man zum \u201eProdukt auf Bestellung”, bei dem die Lieferzeiten schon deutlich lang werden k\u00f6nnen und bei dem darauf geachtet werden muss, dass der Verkaufspreis auch die Gestehungskosten deckt. In vielen F\u00e4llen ist es gar nicht erforderlich, \u00fcber die stufenweise Elimination eines Artikels nachzudenken, wenn man zuvor die Aggregation oder Substitution von Artikeln bedacht hat. So kann es deutlich kosteng\u00fcnstiger sein, auf verschiedene geringwertigere Varianten eines Produktes zu Gunsten einer h\u00f6herwertigen, alle ersetzenden Variante zu verzichten. Die h\u00f6heren Material- und Gestehungskosten k\u00f6nnen durch die eingesparten Bestands- und Entsorgungskosten \u00fcberkompensiert werden. In dieselbe Richtung zielen Sie, wenn Sie mehrere gleichwertige Varianten zu einer Variante zusammenfassen, z. B. indem Sie die Zahl der angebotenen Produktgr\u00f6\u00dfen verringern.<\/p>\n Eine manchmal mutige, aber zuweilen sehr erfolgreiche Strategie kann das Cross-Stocking darstellen. Beim Cross-Stocking teilen sich zwei Wettbewerber ihren \u00c4rger mit CZ- und CZ2-Teilen, indem sich die beiden Parteien das entsprechende Produktportfolio aufteilen und sich wechselseitig beliefern. Deshalb halten wir als Best-Practice-Baustein Nr. 5<\/strong> fest: Bei der Pflege des Produktportfolios m\u00fcssen Sie die richtigen Antworten nicht immer selbst finden, wenn Sie sich auf Grundprinzip 6<\/em> einlassen: Jeder, der im Vertrieb zu tun hat, kennt das Schachern um den Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung: die Verk\u00e4uferin in der Modeboutique genauso wie der Vertriebschef des Gro\u00dfkonzerns. H\u00e4ufig unabh\u00e4ngig von dem Wert, den ein Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr einen Kunden hat, versuchen die Kunden und Eink\u00e4ufer den Preis zu dr\u00fccken. Die extreme Preissensibilit\u00e4t des Marktes kann man zuweilen geschickt zur Sortimentsbereinigung einsetzen. So k\u00f6nnen Sie in einem ersten Schritt bevorzugte Varianten verg\u00fcnstigen und damit die Nachfrage von ungeliebten Varianten abziehen. Kurzzeitig kann dies Ertragseinbu\u00dfen bedingen, mittelfristig aber durch Mengeneffekte zu steigenden Ertr\u00e4gen f\u00fchren.<\/p>\n Kunden, die trotz der Preisdifferenzierung bei ihren urspr\u00fcnglichen Produktvarianten geblieben sind, sind entweder weniger preissensibel oder ben\u00f6tigen aus bestimmten Gr\u00fcnden \u201eihre” Stamm-Produktvarianten. Trotzdem setzen viele Unternehmen Best-Practice-Baustein 6<\/strong> an: Auf welchen Wegen Sie auch immer zu einer Bereinigung Ihres Produkt-Portfolios gelangen m\u00f6gen, damit eine Produktbereinigung aus logistischer Sicht m\u00f6glichst kosteng\u00fcnstig vollzogen werden kann, muss Grundprinzip 7<\/em> beachtet werden: Restbest\u00e4nde sind ein regelm\u00e4\u00dfiges \u00c4rgernis in der Logistik. Sie entstehen immer dann, wenn Produktionsmengen am Markt nicht mehr verkauft werden k\u00f6nnen und daf\u00fcr gibt es unterschiedlichste Gr\u00fcnde: Eine weitere, oft jedoch vernachl\u00e4ssigte Ursache von Restbest\u00e4nden und Entsorgungskosten resultiert aus der Produktbereinigung. Bei Unternehmen, die f\u00fcr einen anonymen Markt produzieren, sollte ein Produktauslauf immer in zwei Stufen erfolgen: Best-Practice-Baustein 7<\/strong> lautet aus diesem Grunde: Auf anonymen M\u00e4rkten kennen Sie Ihre Kunden zwar statistisch, nicht aber pers\u00f6nlich. Im Gegensatz dazu muss in bekannten M\u00e4rkten, vor allem im Investitionsg\u00fcterbereich, der Kunde als individueller Vertragspartner verstanden werden. Unternehmen, die dies nicht ber\u00fccksichtigen, lernen Grundprinzip 8<\/em> schnell kennen: Freiwillig verzichtet wohl niemand gerne auf Produkte, an die er sich gew\u00f6hnt hat. Viele Kunden, die Sie fragen und damit praktisch um die Genehmigung einer Produktbereinigung bitten, werden zuerst einmal widerstreben. Aus diesem Grunde sollte im Vorfeld der Kundeninformation schon klar sein, um welche Produkte und Varianten Sie Ihr Produktportfolio bereinigen wollen. Der Vertrieb kann die Kunden dann \u00fcber Alternativprodukte, m\u00f6glichst nat\u00fcrlich aus dem eigenen Unternehmen, informieren. Gibt es kein Alternativprodukt im eigenen Unternehmen, sollten Sie den Kunden ggf. auf Alternativen beim Wettbewerb hinweisen. Wenn er das Produkt ben\u00f6tigt, wird er Ihren Wettbewerber sowieso finden. Wenn Sie ihm gleich den richtigen Weg weisen, verbessern Sie Ihre Karten ein wenig; besonders, wenn der Kunde mit anderen Produkten weiterhin bei Ihnen bleibt. Den Kunden eine Frist f\u00fcr letzte Bestellungen einzur\u00e4umen, sollte dabei selbstverst\u00e4ndlich sein.<\/p>\n Besonders kundenorientierte Unternehmen gehen zuweilen noch einen Schritt weiter und unterst\u00fctzen gute Kunden im Rahmen einer Produktbereinigung mit besonderen Dienstleistungen. So k\u00f6nnen den Kunden Sonderkonditionen f\u00fcr weiterhin bezogene Produkte einger\u00e4umt werden oder Kunden werden bei den erforderlichen Prozessanpassungen auf ein alternatives Produkt oder einen neuen Rohstoff unterst\u00fctzt. Auch die \u00dcbernahme von Entwicklungs- oder Qualit\u00e4tspr\u00fcfungskosten f\u00fcr die Alternativprodukte kann in Frage kommen.<\/p>\n Zusammenfassend l\u00e4sst sich diese Strategie in Best-Practice-Baustein 8<\/strong> festhalten: Wir haben bereits \u00fcber die Exoten im Produkt-Portfolio gesprochen. Exoten werden in geringen Mengen verkauft und weisen damit geringe Lagerdurchs\u00e4tze auf. F\u00fcr die allermeisten Exoten gilt daher, dass sie \u00e4u\u00dferst unregelm\u00e4\u00dfig nachgefragt werden und damit in die CZ- und CZ2-Klassen des Produkt-Portfolios fallen. Verfolgt man die Zusammensetzung eines Produktportfolios \u00fcber die Jahre, so stellt man<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1591,1577,1586],"tags":[65,27,28,55,30,121,75,31,1622,340,32,37,51,33,64],"class_list":["post-8332","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-bestandsmanagement","category-planung-disposition","category-supply-chain-strategie","tag-bedarfsprognose","tag-bestand","tag-lager","tag-lebenszyklus","tag-lieferbereitschaft","tag-lieferfahigkeit","tag-logistik","tag-management","tag-produkt-portfoliomanagement","tag-produktlebenszyklus","tag-prognose","tag-simulation","tag-supply-chain","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t
\nErfolgreiche Unternehmen halten ihr Portfolio-Flo\u00df im Gleichgewicht.<\/strong><\/p>\n
\nSortimentszw\u00e4nge sind die Scheuklappen der Produktpolitik.<\/em><\/p>\n
\nSortimentszwang findet man auf der Anbieterseite, vorwiegend im Business-to-Business-Gesch\u00e4ft. Er kann durch einen Anbieter ausge\u00fcbt werden, der seine Kunden zwingt, ein Komplettsortiment abzunehmen oder von Kunden, die fordern, dass ein Lieferant neben den von ihnen regelm\u00e4\u00dfig und in gro\u00dfen Mengen ben\u00f6tigten Artikeln auch seltene und unregelm\u00e4\u00dfig ben\u00f6tigte bereith\u00e4lt.
\nEin vom Kunden eingeforderter Sortimentszwang wird oft vom Vertrieb als Serviceleistung verstanden oder in vorauseilendem Gehorsam erbracht.
\nMit echten, durch den Markt oder Kunden ausge\u00fcbten Sortimentszw\u00e4ngen ist \u00e4u\u00dferst vorsichtig umzugehen, trotzdem stellen wir regelm\u00e4\u00dfig fest, dass Sortimentszwang eine der meist-\u00fcbersch\u00e4tzten Kriterien im Produkt-Portfoliomanagement darstellt. Dies klingt sehr gewagt f\u00fcr einen Logistiker. Sortimentszw\u00e4nge sind jedoch keine neblige Angelegenheit, sondern lassen sich statistisch erfassen und hinterfragen:<\/p>\n\n
\nUnter strategischen Gesichtspunkten ist sicherzustellen, dass sich die Artikel \u00fcber den gesamten Produktlebenszyklus verteilen: zumindest bei den deckungsbeitragsstarken Artikeln besser linksschief (mehr Artikel bei den Neuanl\u00e4ufern) als rechtsschief (mehr Artikel bei den Ausl\u00e4ufern).<\/p>\n
\nSechs zentrale Kriterien entscheiden \u00fcber den Verbleib eines Artikels im Produktsortiment. Nur eines davon ist der Sortimentszwang.<\/strong><\/p>\n
\nViele Unternehmen treffen bei der Produktbereinigung Entscheidungen, wie im r\u00f6mischen Circus: Daumen hoch oder Daumen runter.<\/em><\/p>\n
\nZwischen einem hell strahlenden Artikel mit hoher Lieferbereitschaft und einem im Dunkel verschwindenden, nicht mehr zu liefernden Artikel sind jedoch Abstufungen m\u00f6glich. So kann man zuerst einmal dar\u00fcber nachdenken, den Lieferbereitschaftsgrad eines Artikels zur\u00fcckzunehmen. Der Artikel ist damit immer noch verf\u00fcgbar, es wird jedoch h\u00e4ufiger vorkommen, dass Kunden auf die Lieferung des Artikels warten m\u00fcssen. Nach unserer Erfahrung aus zahlreichen Projekten akzeptieren die Kunden dies, wenn es sich um exotische Artikel handelt, die entweder nur von einem spezifischen Lieferanten angeboten werden oder bei allen einschl\u00e4gigen Lieferanten schwer zu bekommen sind.<\/p>\n
\nund nicht in Einzelst\u00fccken produziert wird. Die \u00fcber den Kundenbedarf hinausgehenden Losmengen liegen dann als Fertigware auf Lager. In verschiedenen F\u00e4llen haben unsere Simulationen gezeigt, dass damit noch eine Sofortlieferf\u00e4higkeit von 50 % erreicht werden kann.<\/p>\n
\nErst der letzte Schritt besteht darin, ein Produkt \u00fcberhaupt nicht mehr zu liefern.<\/p>\n
\nSie sehen, die Bereinigung des Produktportfolios kann eine farbenfrohe Angelegenheit mit spannenden neuen M\u00f6glichkeiten sein.<\/p>\n
\nErfolgreiche Unternehmen pflegen ihr Produktportfolio regelm\u00e4\u00dfig, konsequent und differenziert.<\/strong><\/p>\n
\nKunden reagieren sensibel auf Preisdifferenzierungen.<\/em><\/p>\n
\nIn einem zweiten Schritt sollten Sie nun \u00fcberlegen, die ungeliebten Produktvarianten zu verteuern. Das wird einen weiteren Teil der Kunden zu den g\u00fcnstigeren Varianten ziehen und damit die dortigen Mengeneffekte verst\u00e4rken. Einen Teil der Kunden wird dieser Schritt zum Lieferantenwechsel veranlassen. Doch der bei seinen angestammten Produktvarianten verbleibende Teil der Kunden wird Ihnen gezwungenerma\u00dfen die h\u00f6heren Preise und damit bessere Deckungsbeitr\u00e4ge bezahlen. Mit je weniger Kunden Sie es zu tun haben, desto vorsichtiger m\u00fcssen Sie mit Schritt 2 dieser Strategie umgehen. Auf diesen Aspekt werden wir sp\u00e4ter nochmals zur\u00fcckkommen.<\/p>\n
\nErfolgreiche Unternehmen beteiligen ihre Kunden an der Sortimentsbereinigung \u00fcber eine Preisdifferenzierung.<\/strong><\/p>\n
\nEine Supply Chain braucht Zeit zum Leerlaufen, um die Kosten f\u00fcr Restbest\u00e4nde gering zu halten.<\/em><\/p>\n
\nZu hohe Bedarfsprognosen f\u00fcr Neuanl\u00e4ufer oder lebende Produkte f\u00fchren zu Mengen, die entweder nie mehr verkauft werden k\u00f6nnen, ihr Haltbarkeitsdatum \u00fcberschreiten oder durch technische \u00c4nderungen nicht mehr oder nur noch im Customer Service als Ersatzteile eingesetzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
\nIn Stufe 1 wird das Produkt \u201eintern” abgek\u00fcndigt. Logistisch bedeutet dies, dass das Sourcing des Produktes selbst oder produktspezifischer Rohstoffe, Materialien und Halbfabrikate angehalten wird. Man l\u00e4sst die Wertsch\u00f6pfungs-Pipeline m\u00f6glichst weitgehend leerlaufen, ehe man in Stufe 2 das Produkt \u201eextern” abk\u00fcndigt. Ist das Produkt erst einmal aus dem Markt genommen und nicht mehr im Katalog oder auf den Webseiten zu finden, wird man die Restbest\u00e4nde auf den verschiedenen Stufen der Wertsch\u00f6pfungskette nur noch f\u00fcr Ersatzteil- und Garantiezwecke verwerten k\u00f6nnen.<\/p>\n
\nBei Unternehmen, die f\u00fcr einen anonymen Markt fertigen, erfolgt ein Produktauslauf immer in zwei Stufen: interne Abk\u00fcndigung und externe Abk\u00fcndigung.<\/strong><\/p>\n
\nKunden reagieren negativ auf Produktbereinigungen, wenn sie nicht informiert werden und keine Zeit zum Reagieren haben.<\/em><\/p>\n
\nDie von einer Sortimentsbereinigung im b2b-Bereich betroffenen Artikel sind unabh\u00e4ngig von den Kunden festzulegen. Die anschlie\u00dfende Umsetzung muss in Interaktion mit den Kunden erfolgen.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"