{"id":8143,"date":"2012-11-19T10:57:05","date_gmt":"2012-11-19T09:57:05","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=8143"},"modified":"2024-05-22T15:05:14","modified_gmt":"2024-05-22T13:05:14","slug":"best-practice-regeln-fur-das-produkt-portfoliomanagement-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/best-practice-regeln-fur-das-produkt-portfoliomanagement-2\/","title":{"rendered":"Best Practice Regeln f\u00fcr das Produkt-Portfoliomanagement"},"content":{"rendered":"

Viele, wenn nicht praktisch alle Unternehmen k\u00e4mpfen laufend mit den Folgen der \u201eCZ-Explosion\u201c: Die Variantenvielfalt ihres Produktportfolios fliegt ihnen um die Ohren, Best\u00e4nde steigen trotz sinkender Lieferbereitschaft, die Margen erodieren. In den meisten Unternehmen wird Variantenvielfalt noch immer als die L\u00f6sung aller Vertriebsprobleme gesehen. Was erfolgreiche Unternehmen seitens Logistik und Supply Chain Management unternehmen, um Variantenvielfalt in den Griff zu bekommen, stellen wir Ihnen im Folgenden genauer vor.<\/p>\n

Die Besch\u00e4ftigung mit dem Produkt-Portfolio wird h\u00e4ufig als die Dom\u00e4ne von Produktmanagement, Vertrieb und Marketing gesehen. Ohne dass wir diesen Bereichen in ihre Zust\u00e4ndigkeit hineinreden wollen, gibt es gute Argumente, die Stimme von Logistik und Supply Chain Management nicht zu ignorieren, wenn es um die Pflege des Produktportfolios geht. Denn oft genug verf\u00fcgt das Supply Chain Management \u00fcber eine der sachlichsten Stimmen im Chor der Emotionen, die das Thema Produktportfoliomanagement singen.<\/p>\n

Es klingt zun\u00e4chst furchtbar langweilig, ist aber furchtbar wahr:
\nGrundprinzip 1: Ein Produkt-Portfolio kostet Geld \u2013 und jede Erweiterung desselben auch.<\/strong><\/p>\n

Jedes neue Produkt verursacht Kosten in Entwicklung, Herstellung und besonders auch in der Logistik. Logistische Performance ist ein Dienstleistungsmerkmal jedes Produktes auf dem Markt. Das gilt bei bereits eingef\u00fchrten Produkten genauso wie f\u00fcr neue. Selbstverst\u00e4ndlich erwarten wir z. B. von dem Online-Versandh\u00e4ndler, dass die bestellten Produkte auf Lager liegen. Mehr noch, wir erwarten, dass sie am n\u00e4chsten Tag vom Paketdienst gebracht werden! Erhalten wir von einem H\u00e4ndler jedoch h\u00e4ufiger die Information, dass bestellte Produkte nicht lieferbar sind, wechseln wir zur Konkurrenz \u2013 egal, welches tolle Firmenimage die Marketing- und Werbestrategen in Szene gesetzt haben.<\/p>\n

Solche Anforderungen gelten schon lange nicht mehr nur im Business-to-Consumer-Bereich. Auch im Business-to-Business-Bereich werden immer k\u00fcrzere Lieferzeiten und immer h\u00f6here Lieferbereitschaft gefordert. Logistisch bedeuten die Forderungen des Marktes vor allem zweierlei: Best\u00e4nde und Kapazit\u00e4ten. Wenn nicht sowieso Fertigprodukte auf Lager liegen m\u00fcssen, so sind zumindest Halbfabrikate auf teilweise hohen Wertsch\u00f6pfungsstufen vorzuhalten, um kurzfristig zum Fertigprodukt komplettiert werden zu k\u00f6nnen. Ersteres fordert hohe Best\u00e4nde, letzteres Flexibilit\u00e4t in den Produktions- und Transportkapazit\u00e4ten und, beides verursacht auf jeden Fall Kosten!<\/p>\n

Der Preis eines Produktes muss auch die gesamten logistischen Kosten ber\u00fccksichtigen, die mit einem bestimmten Leistungsversprechen einhergehen. Bei Neuprodukten sind diese logistischen Kosten zumeist zu hoch, als dass sie im Preis wirklich ber\u00fccksichtigt werden k\u00f6nnten. In der Vorkalkulation wird h\u00e4ufig mit Zuschlagss\u00e4tzen auf die direkten Kosten gearbeitet. Diese Zuschlagss\u00e4tze resultieren aus entsprechenden Kostenumlagen aus der Betriebsabrechnung und stellen damit eine Mittelwertbetrachtung dar. Wenn jedes Einzelteil diesen prozentualen Zuschlagsatz tr\u00e4gt, dann sind diese Kosten gedeckt. Dies ist zwar richtig, ber\u00fccksichtigt allerdings nicht, dass die tats\u00e4chliche Aufwandsverteilung und damit Kostenverursachung nicht proportional zu den direkten Kosten verl\u00e4uft.<\/p>\n

Neuprodukte und Exoten verursachen hohe logistische Bereitschaftskosten in Form von Grundbedarfen und vor allem Sicherheitsbest\u00e4nden. Beide Gruppen leiden h\u00e4ufig unter stark schwankender Nachfrage und erfordern damit hohe Sicherheitsbest\u00e4nde, um lieferf\u00e4hig zu sein. Neue Produkte anzubieten, ohne sie liefern zu k\u00f6nnen, mag in manchen Branchen das Produkt sexy machen, in anderen aber wird es dadurch zum Flop.<\/p>\n

Niemand in einem Unternehmen w\u00fcnscht einem Neuprodukt, ewig im Exotenstatus zu vegetieren. Man erhofft sich vielmehr, dass die Nachfrage nach dem Produkt steigt und regelm\u00e4\u00dfiger wird, sodass die zuk\u00fcnftigen logistischen Kosten sinken werden.<\/p>\n

Sp\u00e4ter \u00fcberpr\u00fcfen dann Vertrieb, Disposition und \u2013 sofern vorhanden – Produktmanagement viel zu selten, ob diese Erwartungen tats\u00e4chlich eingetreten sind. Sollten sich die Hoffnungen auf den Produkterfolg nicht erf\u00fcllt haben, verweist besonders der Vertrieb dann gerne auf den Sortimentszwang: Dieser mache es eben erforderlich, ein nicht kostendeckendes Produkt im Sortiment zu halten, um den Verkauf anderer, lukrativerer Artikel nicht durch den Verlust guter Kunden zu gef\u00e4hrden. Und so w\u00e4chst die Anzahl der Exoten im Produktportfolio, bis die kritische Masse \u00fcberschritten wird und die \u201eCZ-Explosion\u201c, die wir uns sp\u00e4ter noch genauer anschauen werden, ihren Gang nimmt!<\/p>\n

Festhalten m\u00fcssen wir an dieser Stelle Best-Practice-Baustein Nr. 1: <\/strong>Jedes neue Produkt erfordert eine \u201eResidual Lifecycle Cost\u201c Betrachtung, die alle drei Monate aktualisiert werden muss.<\/em><\/p>\n

Die wesentlichen Kostenpakete, die bei Neuprodukten unter regelm\u00e4\u00dfiger, wenn nicht kontinuierlicher Betrachtung stehen sollten, umfassen die logistischen Bereitschaftskosten, die aktuellen Entsorgungskosten und die Entwicklung der realen Deckungsbeitr\u00e4ge. Es macht nach unserer Erfahrung keinen Sinn, in diesem Stadium noch auf die \u201eTotal Lifecycle Cost\u201c abzustellen. \u201eSunk Cost\u201c, die Kosten, die in der Vergangenheit angefallen sind, besitzen keine Bedeutung mehr f\u00fcr die Entscheidungen der Zukunft. Hier spielen nur noch die zuk\u00fcnftig anfallenden Kosten eine Rolle.<\/p>\n

Entscheidend bei den logistischen Bereitschaftskosten sind die Lagerhaltungskosten f\u00fcr die erforderlichen Grundbedarfe und Sicherheitsbest\u00e4nde \u00fcber die gesamte Supply Chain. Dabei spielen nicht nur Best\u00e4nde auf der Fertigwaren- und Komponentenebene eine Rolle, sondern auch Best\u00e4nde, die von Lieferanten vorgehalten, aber vom Kunden finanziert werden.<\/p>\n

Wird ein Produkt am Markt nicht mehr angeboten, bleiben gelegentlich Restmengen an Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten und Fertigwaren \u00fcbrig, die nur zu reduzierten Preisen verkauft oder gar nur noch verschrottet bzw. als Sonderm\u00fcll entsorgt werden k\u00f6nnen. Den Saldo dieser Kosten stellen die Entsorgungskosten dar. Lieferanten fordern bei spezifischen Rohstoffen, Zeichnungsteilen und produktspezifischen Baugruppen im Allgemeinen Abnahmeverpflichtungen, wenn diese Teile vom Kunden nicht innerhalb eines definierten Zeitraums abgenommen werden. All dies z\u00e4hlt ebenfalls zu den Entsorgungskosten.<\/p>\n

Letztlich muss bei jedem Neuprodukt kontinuierlich die Entwicklung des Deckungsbeitrages verfolgt werden. Negative Deckungsbeitr\u00e4ge k\u00f6nnen aus marktstrategischer Sicht vor\u00fcbergehend unvermeidbar sein, sie m\u00fcssen aber z\u00fcgig beseitigt werden.<\/p>\n

\"Abbildung<\/a>
Abbildung 1: Schon das Beispiel einer klassisch berechneten Deckungsbeitragskurve zeigt das Ausma\u00df an Ertragsverschwendung<\/figcaption><\/figure>\n

Die Deckungsbeitr\u00e4ge alleine zu betrachten, nutzt nichts: Diese bilden selten weder die logistischen Bereitschaftskosten realistisch ab, noch ber\u00fccksichtigen sie die zuk\u00fcnftigen Entsorgungskosten. Artikel mit negativen Deckungsbeitr\u00e4gen sind definitiv \u201erot\u201c \u2013 Artikel mit positiven Deckungsbeitr\u00e4gen aber nicht definitiv in den \u201eschwarzen Zahlen\u201c.<\/p>\n

W\u00e4hrend Produktmanagement, Vertrieb und Marketing in Warengruppen, Warengruppenhierarchien, Produktgruppen und Marktsegmenten denken, sind aus logistischer Sicht diese Strukturen nicht ausreichend differenziert. Strukturierungskriterien f\u00fcr das Produktportfolio m\u00fcssen tiefer greifen und die logistisch relevanten Eigenschaften eines Produkt-Portfolios bewerten:<\/p>\n

Grundprinzip 2: Erst durch Strukturieren und Klassifizieren wird ein Produkt-Portfolio in logistischer Hinsicht transparent.<\/strong><\/p>\n

Die Bedeutung eines Produktes aus logistischer Sicht dr\u00fcckt sich vor allem in seinem Lagerdurchsatz aus. Unter dem Lagerdurchsatz versteht man die Lagerabgangsmenge eines Materials multipliziert mit seinen Gestehungskosten. Auf der Fertigwarenebene sind dies typischerweise die Verkaufsmengen, bewertet mit den Herstellkosten. Aufbauend auf dem Lagerdurchsatz lassen sich die Artikel nach klassischer ABC-Betrachtung \u2013 z.B. 80\/15\/5 \u2013 differenzieren. Erg\u00e4nzend k\u00f6nnen ABC-Betrachtungen nach Bestand, Deckungsbetrag oder Umsatz wichtige Informationen liefern.<\/p>\n

Die Nachfrageschwankungen eines Produktes, mit denen die Wertsch\u00f6pfungskette fertig werden muss, werden klassischerweise nach X-, Y- und Z-Klassen beschrieben. X-Artikel erfreuen sich eines eher regelm\u00e4\u00dfigen und gleichm\u00e4\u00dfigen Bedarfs, bei Y-Artikeln schwankt die Nachfrage bereits deutlich und bei Z-Artikeln flattert die Nachfrage. Aus verschiedenen statistischen und strategischen Gr\u00fcnden unterscheiden wir dar\u00fcber hinaus noch Z2-Artikel, deren Nachfrage praktisch ausgedr\u00fcckt, die \u201ebedarfsgewordene Katastrophe\u201c darstellen.<\/p>\n

Die ABC-\/XYZ-Klassifizierung der Artikel und Materialien geh\u00f6rt heute zum Minimalstandard in der Logistik, doch selbst mit diesem ist es in vielen Unternehmen noch nicht weit her. Um ein Produktportfolio aus logistischer Sicht zu bewerten, reichen diese beiden Kriterien zudem nicht aus. Vielmehr m\u00fcssen auch der Lebenszyklus eines Artikels und die Zahl der Bedarfsverursacher ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n

Im Rahmen seines Lebenszyklus durchl\u00e4uft ein Artikel die Stadien einlaufend (E), lebend, (L) und auslaufend (A). Auch die Zahl der Bedarfsverursacher, die hinter dem Mengenbedarf dieses Artikels stehen, hat gro\u00dfe Bedeutung f\u00fcr die richtige Logistikstrategie und l\u00e4sst sich nach STU klassifizieren. S-Artikel besitzen einen oder zwei, T-Artikel eine geringe Anzahl und U-Artikel eine gro\u00dfe Menge an Bedarfsverursachern. Auf Fertigwarenebene sind dies die direkten Kunden, auf Komponentenebene die \u00fcbergeordneten Materialien, die Sekund\u00e4rbedarfe ausl\u00f6sen.<\/p>\n

\"Abbildung<\/a>
Abbildung 2: In mindestens vier Dimensionen sollten Sie Ihr Produktportfolio strukturieren<\/figcaption><\/figure>\n

Best-Practice-Baustein 2<\/strong> besagt: Strukturieren Sie Ihr Produktportfolio zumindest nach den vier wesentlichsten Betrachtungsdimensionen ABC, XYZ, ELA und STU.<\/em><\/p>\n

Eine erste Erkenntnis, die sich aus dieser Form der logistischen Klassifizierung des Produktportfolios ergibt, stellt das Grundprinzip 3<\/strong> dar: Ein Gro\u00dfteil der CZ2-Artikel und viele der CZ-Artikel m\u00fcssen von den AX-Artikeln quersubventioniert werden. Das verteuert die AX-Artikel und macht sie weniger wettbewerbsf\u00e4hig.<\/strong><\/p>\n

Wie Sie diese Quersubventionierungen vermeiden bzw. geschickter verteilen k\u00f6nnen und dem Sortimentszwang entkommen, erfahren Sie im n\u00e4chsten Teil des Artikels, der im der Ausgabe 1\/2013 in der Productivity Managenent erscheinen wird.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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