Viele Unternehmen meinen, nur dann im Wettbewerb bestehen zu k\u00f6nnen, wenn sie den Kunden durch eine hohe Varianten- und Produktvielfalt \u00a0eine m\u00f6glichst differenzierte L\u00f6sungen f\u00fcr Ihre Probleme bieten k\u00f6nnen \u2013 auch wenn sie wissen, dass dies kostspielig ist.<\/p>\n
Doch muss das wirklich so sein? Nein! Bestes Beispiel ist Apple. Der Elektronik-Riese bringt zwar in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden neue Versionen seiner Smartphones heraus, die angebotene Variantenvielfalt ist allerdings sehr begrenzt: Drei Speichergr\u00f6\u00dfen, zwei Farbvarianten und das war es auch schon an Auswahl.<\/p>\n
\u00c4hnlich ist es bei den Discountern im Einzelhandel: Im Vergleich zu den Vollsortimentern strotzen sie nicht gerade vor Variantenvielfalt. Doch sie bieten das Wesentliche, was man braucht.<\/p>\n
Man kann also offensichtlich von dem Minimalismus Apples und der Discounter etwas lernen. Schlie\u00dflich zeigen die Erfolge dieser Unternehmen, dass man sich auch ohne hohe Varianten- und Produktvielfalt am Markt behaupten kann. Mehr noch: die Beschr\u00e4nkung des Portfolios kann sogar die eigene Marktposition verbessern. Schlie\u00dflich kostet Vielfalt den Anbieter jede Menge Geld: Entwicklungskosten, Produktionskosten, Logistikkosten, Vertriebskosten.<\/p>\n
Strukturiert man die Fertigartikel oder die Komponenten eines typischen Produktions- oder Handelsunternehmens einmal nach ihrem Beitrag zum Umsatz, bzw. ihrem Lagerdurchsatz (ABC-Kriterien) und einmal nach ihrer Bedarfsregelm\u00e4\u00dfigkeit (XYZ-Kriterien) und \u00fcberlagert die beiden Klassifizierungen in einem ABC\/XYZ-Portfolio, zeigen sich erstaunliche Effekte:<\/p>\n
Im AB\/XY-Bereich werden mit 20% bis 30% der Artikel 60% bis 80% des Umsatzes erwirtschaftet. Im CZ-Segment werden mit 40%- 50% der Artikel 1,5% bis 3% des Umsatzes erreicht. und w\u00e4hrend im AB\/XY-Bereich die Bestandsreichweiten meist recht gering sind, liegen sie im CZ-Segment meist recht hoch. Mit dem Verzicht auf dieses Portfoliosegment lie\u00dfe sich also eine Menge Geld sparen.<\/p>\n
Sie m\u00f6gen nun einwenden, dass die Unternehmensstrategie und die Deckungsbeitr\u00e4ge dagegen spr\u00e4chen: Wer sich als H\u00e4ndler am Markt als Vollsortimenter aufstellt, muss auch das volle Sortiment bieten. Und wer als Produktionsunternehmen gegen fern\u00f6stliche Billiganbieter bestehen m\u00f6chte, muss beim Kunden durch variantenreichere L\u00f6sungen punkten. Diese \u00dcberlegungen k\u00f6nnen strategisch klug sein. Sie setzen aber voraus, dass Sie mit Ihrer Produktbreite auch Geld verdienen; und zwar mit jedem einzelnen Produkt und nicht nur in Summe!<\/p>\n
Genau hier hapert es in vielen F\u00e4llen. Wenn Sie Ihre Controller fragen, werden diese Ihnen zeigen, dass die meisten Produkte positive Deckungsbeitr\u00e4ge erwirtschaften. Doch diese Deckungsbeitr\u00e4ge spiegeln nicht unbedingt die reale Situation wieder: Mit diesen “exotischen” Produkten m\u00f6gen Sie ja mehr Geld verdienen, als diese variable Kosten verursachen und damit zur Deckung der Fixkosten beitragen. Ohne dieses breite Spektrum an exotischen Artikeln k\u00f6nnten Sie aber m\u00f6glicherweise mit deutlich weniger Fixkosten auskommen. Dar\u00fcber hinaus werden auch bei der Berechnung von Deckungsbeitr\u00e4gen nicht alle variablen Kosten aufwandsgenau zugerechnet, sondern teilweise nach “Tragf\u00e4higkeit” umgelegt, wodurch die Deckungsbeitr\u00e4ge der Exoten meist besser aussehen, als sie dies bei genauerer Betrachtung tats\u00e4chlich sind.<\/p>\n
Warum ist das so wichtig? Neue Wettbewerber werden Sie typischerweise in Ihrem AX-Portfolio angreifen. AX-Artikel m\u00fcssen jedoch h\u00e4ufig CZ-Artikel subventionieren bzw. zur Deckung der durch sie entstehenden Fixkosten beitragen. Die Verkaufspreise sind dadurch \u00a0oft h\u00f6her, als bei einem Wettbewerber, der sich alleine auf Teile Ihres AX-Sortiments konzentriert und damit h\u00e4ufig eine viel kosteng\u00fcnstigere Wertsch\u00f6pfungskette aufbauen kann. Je tiefer neue schlanke Wettbewerber in das AX-Sortiment Ihres breiten Portfolios eindringen, desto mehr geraten Sie unter wirtschaftlichen Druck und verschlechtern Ihre Wettbewerbssituation. Oft wird dann versucht, sich noch st\u00e4rker in der Breite des Portfolios zu differenzieren. Ein breites Produktportfolio muss man aber \u00a0bezahlen lassen (k\u00f6nnen). Oder man versucht, es so kosteng\u00fcnstig wie m\u00f6glich herzustellen, indem man einer Baustein-Strategie folgt und massiv standardisiert sowie Varianten so sp\u00e4t wie m\u00f6glich im Verlauf des Fertigungsprozesses bildet. Postponed Manufacturing und Mass Customization sind hier die Schlagworte.<\/p>\n
Noch besser als kosteng\u00fcnstige Varianten- und Produktvielfalt w\u00e4re nat\u00fcrlich, wenn Sie Ihre Brot- und Butter AX-Produkte so gestalten, dass sie die Kunden so sehr begeistern, dass diese kein Verlangen nach unz\u00e4hligen exotischen Varianten entwickeln. Dies muss nicht unbedingt ein reiner Wunschgedanke sein. Apple hat es schon geschafft.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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