{"id":8073,"date":"2012-12-11T13:40:12","date_gmt":"2012-12-11T12:40:12","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=8073"},"modified":"2023-11-30T15:15:25","modified_gmt":"2023-11-30T14:15:25","slug":"die-hierarchische-planung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/die-hierarchische-planung\/","title":{"rendered":"Die hierarchische Planung"},"content":{"rendered":"<h2>Auf den richtigen Planungs-Mix kommt es an!<\/h2>\n<h6>Von <a href=\"mailto:AKluettgen@ak-online.de\">Armin Kl\u00fcttgen<\/a><\/h6>\n<p><strong>Supply Chain Management bedeutet, permanent eine Vielzahl von Planungsentscheidungen hinsichtlich der Kernaufgaben \u201ekaufen\u201c, \u201efertigen\u201c, \u201etransportieren\u201c, \u201elagern\u201c und \u201everkaufen\u201c zu treffen. Diese Entscheidungen werden im Rahmen der hierarchischen Planung auf unterschiedlichen Ebenen, die sich in der Reichweite der Betrachtung und ihrem Detaillierungsgrad erheblich unterscheiden, getroffen. Die Integration der unterschiedlichen Planungsebenen bzw. deren Prozessen ist dabei ein entscheidender Faktor f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Planung.<\/strong><\/p>\n<p>Die Grundstruktur der hierarchischen Planung unterscheidet die folgenden Planungsarten voneinander:<\/p>\n<ul>\n<li>die <strong>Absatzplanung<\/strong> (auch Demand Planning, Marktbedarfsplanung, Vertriebsplanung),<\/li>\n<li>die <strong>Programmplanung<\/strong> (auch Produktionsgrobplanung, Operational Planning, Master Planning),<\/li>\n<li>die <strong>Produktionsplanung<\/strong> sowie<\/li>\n<li>die <strong>Feinplanung<\/strong> (auch Scheduling, Sequencing).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die beiden Planungsstufen, die sich bzgl. Planungsfristigkeit und Detaillierungsgrad an den beiden Enden der Skala befinden, sind nicht Bestandteil der nachfolgenden Betrachtungen, aber der Vollst\u00e4ndigkeit halber erw\u00e4hnt:<br \/>\nAls gr\u00f6bste und langfristigste Planungsebene stellt sich die strategische Planung eines Unternehmens dar. Sie obliegt der Unternehmungsf\u00fchrung und bestimmt die langfristigen Unternehmungsziele, die durch strategische Entscheidungen erreicht werden sollen. Zu diesen strategischen Entscheidungen geh\u00f6ren insbesondere alle diejenigen, die definieren, welche M\u00e4rkte man mit welchen Produkten bedienen m\u00f6chte.<\/p>\n<p><!--more-->Die feinste und kurzfristigste Ebene ist die unmittelbare Durchf\u00fchrungsebene. Hier werden z. B. Entscheidungen \u00fcber Maschinensteuerung und Anlagenbedienung gef\u00e4llt und Messwerte erfasst (BDE: Betriebsdatenerfassung), die zur Anpassung von Prozessmodellen in der Fertigung und weiteren Controllingzwecken genutzt werden k\u00f6nnen. Ebenso sind dieser Ebene die \u201eEchtzeit- Entscheidungen\u201c zuzurechnen, die z. B. im Rahmen der Bestellfreigabe, des Werkstatt- und Transportmanagements oder auch des Kundenauftragsmanagements gef\u00e4llt werden. Ma\u00dfgeblich f\u00fcr die Planungsqualit\u00e4t ist dabei die Integration der unterschiedlichen Planungsebenen, also die Frage, welche Ebene welche andere mit welchen Informationen versorgt und wie diese weiter verarbeitet werden. Der Informationsfluss verl\u00e4uft dabei in beide Richtungen, sowohl die Planungshierarchie hinunter, also vom Groben zum Feinen, als auch umgekehrt.<\/p>\n<h3>Absatzplanung<\/h3>\n<p>Ziel der Absatzplanung ist es, einen <em>unbeschr\u00e4nkten<\/em> Marktbedarfsplan (\u201eechte Marktbedarfe\u201c) auf der Grundlage des gesamten Marktbedarfs durch einen abgestimmten Forecast-Prozess zu erzeugen. Wichtig dabei ist der Hinweis auf den Begriff \u201eunbeschr\u00e4nkt\u201c. Es gilt die Frage zu beantworten, welche Menge eines Produktes oder einer Produktgruppe der Markt vermutlich in der Lage bzw. gewillt ist aufzunehmen. Dabei soll keinesfalls die Betrachtung der eigenen M\u00f6glichkeiten \/ Machbarkeiten, z. B. bzgl. Maschinenkapazit\u00e4t oder Personalbedarf, eine Rolle spielen \u2013 der Forecast findet also gegen vollkommen infinite Kapazit\u00e4t statt. Wie sodann mit einer Marktbedarfsplanung umzugehen ist, die die eigenen M\u00f6glichkeiten deutlich \u00fcbersteigt oder vielleicht auch unterschreitet, diese Entscheidung wird in einem der nachgelagerten Planungsschritte gef\u00e4llt. Der Vertrieb sollte dabei keinesfalls kapazitive Aspekte bzw. Restriktionen der Produktion in seine Absatzplanung einflie\u00dfen lassen, denn dadurch w\u00fcrde man sich von vorneherein wirtschaftlicher Potenziale berauben und m\u00f6gliche Optionen nicht mehr betrachten.<\/p>\n<p>Die Dimensionen, die die Absatzplanung dabei abdeckt, sind strukturiert nach Produkt-, Markt- und Zeitdimension:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Produktdimension Vertrieb und Marketing):<\/strong>\n<ul>\n<li>Alle Produkte,<\/li>\n<li>Produktgruppen,<\/li>\n<li>Produktsegmente und<\/li>\n<li>Produkte.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>M\u00e4rkte:<\/strong>\n<ul>\n<li>Welt,<\/li>\n<li>Land,<\/li>\n<li>Markt,<\/li>\n<li>Key Account und<\/li>\n<li>Kunde.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Zeitliche Dimension:<\/strong>\n<ul>\n<li>Jahr,<\/li>\n<li>Quartal,<\/li>\n<li>Monat,<\/li>\n<li>Woche und<\/li>\n<li>Tag.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Aus diesen drei Dimensionen versucht nun die Absatzplanung f\u00fcr bestimmte Datenknotenpunkte eine planerische Aussage zu treffen. Ein Datenknotenpunkt wird repr\u00e4sentiert durch die jeweiligen Auspr\u00e4gungen der vorgenannten Dimensionen. So w\u00e4re z. B. ein Datenknotenpunkt: Ein Forecast f\u00fcr die die Produktgruppen 4711 und 0815 in den europ\u00e4ischen L\u00e4ndern Deutschland, Frankreich, Italien und Niederlande auf der Zeitbasis Monat.<\/p>\n<p>Der Forecast an sich ist unbeschr\u00e4nkt und integriert bzw. stellt eine integrierte Prognose dar, die in der Regel aus der bestm\u00f6glichen Kombination unterschiedlichster Informationen besteht. Kombiniert werden die technische bzw. statistische Prognose auf Basis der Verbr\u00e4uche der Vergangenheit, Informationen des Vertriebs (z. B. zu Anl\u00e4ufern, Ausl\u00e4ufern, Aktionen, neue \/ verlorene Kunden, regionale Markt\u00e4nderungen \u2026) sowie Informationen von Kunden.<\/p>\n<p>Die Absatzplanung betrachtet keine Auftr\u00e4ge, sie ist also in ihrer Planungsbasis auftragsunabh\u00e4ngig. Der Planungshorizont, also die Zeit, f\u00fcr die in die Zukunft geplant wird, ist langfristig angelegt. Er umfasst 12 bis 24 Monate und die Planung sollte rollierend, z. B. monatlich, f\u00fcr den entsprechenden Planungshorizont, durchgef\u00fchrt werden.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14337\" aria-describedby=\"caption-attachment-14337\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Die-Grundstruktur-der-hierarchischen-Planung.jpg\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14337\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Die-Grundstruktur-der-hierarchischen-Planung-300x204.jpg\" alt=\"Abbildung 1: Die Grundstruktur der hierarchischen Planung\" width=\"300\" height=\"204\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Die-Grundstruktur-der-hierarchischen-Planung-300x204.jpg 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Die-Grundstruktur-der-hierarchischen-Planung-600x408.jpg 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Die-Grundstruktur-der-hierarchischen-Planung-768x522.jpg 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Die-Grundstruktur-der-hierarchischen-Planung.jpg 1024w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14337\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 1: Die Grundstruktur der hierarchischen Planung<\/figcaption><\/figure>\n<h3>Programmplanung<\/h3>\n<p>Der unbeschr\u00e4nkte Marktbedarfsplan aus der Absatzplanung stellt den Input f\u00fcr die Programmplanung dar. Hauptziel ist es, einen Plan zu erzeugen, der die M\u00f6glichkeiten der Produktion und den prognostizierten Marktbedarf optimal ausbalanciert. Auch die Programmplanung wird monatlich rollierend \u00fcber einen 12- bis 24-Monatshorizont durchgef\u00fchrt. In der Programmplanung sind keine Auftr\u00e4ge bekannt, das Planungsobjekt (Planning Item) ist in der Regel auf einer aggregierten Ebene angesiedelt, z. B. Planung in Tonnage einer bestimmten Glasart, aber nicht Planung eines einzelnen in allen Materialeigenschaften ausspezifizierten Glasr\u00f6hrchens. Um eine Einsch\u00e4tzung der kapazitiven Auswirkungen der unbeschr\u00e4nkten Marktbedarfsplanung vornehmen zu k\u00f6nnen, werden lediglich die wichtigen Kern-Aggregate betrachtet.<\/p>\n<p>Zu treffende Entscheidungen lassen sich wie folgt umschreiben: Was, wann und wie viel muss produziert werden unter Ber\u00fccksichtigung von Kundenvereinbarungen, Kapazit\u00e4tsund Materialrestriktionen sowie Bestands- und Auslastungsgrunds\u00e4tzen? Dabei m\u00fcssen s\u00e4mtliche relevanten Restriktionen ber\u00fccksichtigt werden, z. B. Gesch\u00e4ftsregeln bzgl. Kundenhierarchien (-priorit\u00e4ten), Marktrestriktionen wie minimale Bedienung von Kontraktmengen, technische Restriktionen wie Kampagnen oder auch Transportrestriktionen. Schl\u00fcssel-Output dieser Planungen sind Versorgungsempfehlungen f\u00fcr Einkauf, Produktion und Distribution sowie ATP-Aussagen. Diese sind zu einem sp\u00e4teren Zeitpunkt der integrierten Planung die auf Quoten und Kontingenten beruhende Basis, dem Kunden gegen\u00fcber eine ATP-Aussage treffen zu k\u00f6nnen (ATP = Available To Promise: Produktionplan + Bestand &#8211; R\u00fcckstand &#8211; best\u00e4tigte Auftr\u00e4ge = ATP pro Kalenderwoche und Kapazit\u00e4t). Der hierbei verwendete ATPBegriff unterscheidet vom Begriff des CTP (Capable To Promise) auf der n\u00e4chst niedrigeren Planungsebene, der Produktionsplanung. Oftmals findet in der Praxis auch eine Verwendung des Begriffes ATP im Sinne von CTP oder andere Vermischungen statt. Beide zusammen werden im Rahmen der Auftragsbest\u00e4tigung und des ATP-\/CTPManagements genutzt, um dem Kunden gegen\u00fcber belastbare Aussagen bzgl. Auftragsmenge und -termin zu treffen.<\/p>\n<p>Zus\u00e4tzlich dazu liefert die Programmplanung wichtige Informationen f\u00fcr eine Reihe von abgeleiteten Planungen. Dazu geh\u00f6ren z. B.:<\/p>\n<ul>\n<li>Kapazit\u00e4tsbedarfsplanung,<\/li>\n<li>Investitionsplanung,<\/li>\n<li>Personal- und Schichtplanung,<\/li>\n<li>Externe Kapazit\u00e4tsplanung,<\/li>\n<li>Logistikplanung,<\/li>\n<li>Energieplanung,<\/li>\n<li>Instandhaltungsplanung,<\/li>\n<li>Rohstoffplanung,<\/li>\n<li>Hilfs- und Betriebsstoffplanung sowie<\/li>\n<li>Umsatzplanung.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Im Rahmen der Programmplanung werden die Marktbedarfe den finiten Kapazit\u00e4ten und Anforderungen an Logistik etc. gegen\u00fcbergestellt und damit auf ihre Machbarkeit \u00fcberpr\u00fcft. Stellt sich heraus, dass die vorhandenen M\u00f6glichkeiten nicht ausreichen, um die unbeschr\u00e4nkten Marktbedarfe zu erf\u00fcllen, so m\u00fcssen Entscheidungen getroffen werden, wie mit dieser Situation umzugehen ist, z. B. in zus\u00e4tzliche Maschinen zu investieren und weiteres Personal einzustellen oder definierte Auftragsmengen an Lohnarbeiter zu vergeben, damit man die prognostizierten Marktbedarfe erf\u00fcllen kann. Oder aber man erkennt, dass man die Marktbedarfe nicht vollst\u00e4ndig erf\u00fcllen kann oder m\u00f6chte, weil der Investitionsaufwand zu hoch w\u00e4re.<\/p>\n<p>Ergebnis dieser \u00dcberlegungen ist sodann ein unternehmensweit abgestimmter und kommunizierter beschr\u00e4nkter Absatzplan, der im Anschluss wieder der Absatzplanungsebene verf\u00fcgbar gemacht wird. Erst dann kann die Umsatzplanung als eine weitere wesentliche abgeleitete Planungsgr\u00f6\u00dfe erstellt werden.<\/p>\n<p>An dieser Stelle findet man in der Realit\u00e4t h\u00e4ufig eine Verdrehung der Planungsschritte vor. Es findet eine Umsatz- \/ Budgetplanung statt, ohne in irgendeiner Form eine Marktbedarfsplanung vorgeschaltet zu haben. Oftmals sind das dann Vorgaben wie z. B. \u201eder Umsatz des letzten Gesch\u00e4ftsjahres plus 7,5 %\u201c. Diese Vorgaben haben h\u00e4ufig wenig mit den tats\u00e4chlichen Gegebenheiten der Produkte, M\u00e4rkte und Bedarfe zu tun und bewirken, dass man sich permanent in Abweichungsanalysen verstrickt und die Erkl\u00e4rungsbedarfe f\u00fcr nicht erreichte Ziele sehr gro\u00df sind.<\/p>\n<h3>Produktionsplanung<\/h3>\n<p>Versucht man das Aufgabenspektrum der Produktionsplanung zu beschreiben, so steht man sehr bald vor der Frage: Was ist eigentlich der Unterschied zur Feinplanung? Daher zeigen wir die wesentlichen Unterschiede im Folgenden vorab auf.<br \/>\nDiese beiden Planungsebenen unterscheiden sich extrem in der L\u00e4nge ihres Planungshorizontes und dem Detaillierungsgrad ihrer Planungsaussage.<\/p>\n<p>Die Produktionsplanung betrachtet einen Horizont von 8 &#8211; 12 Wochen oder sogar mehr, w\u00e4hrend die Feinplanung h\u00e4ufig nur 2 &#8211; 3 Tage vorausblickt. Bzgl. des Detaillierungsgrades sind diese Unterschiede in einigen Branchen besonders augenscheinlich, n\u00e4mlich \u00fcberall dort, wo die Fertigung prozessgetrieben ist, wo innerhalb eines Auftrags bestimmte Chargen oder auch St\u00fccke eines Artikels geplant werden, und nicht nur irgendeine Anzahl bzw. Menge eines Artikels. Die nachfolgenden Beispiele sind daher in der Metallindustrie angesiedelt (Stahl, Kupfer, Aluminium), sie eignen sich gut zur Beschreibung der Unterschiedlichkeit der beiden Planungsebenen. Gleiches gilt aber auch f\u00fcr die Branchen Papier, Glas, Chemie und viele andere.<\/p>\n<p>Bei der Produktionsplanung stimmen Sie verf\u00fcgbare Kapazit\u00e4ten und Materialien auf der Zeitachse ab. Sie f\u00fcllen \u201eZeitt\u00f6pfe\u201c (Tag, Woche) mit Jobs (Auftr\u00e4ge, Planauftr\u00e4ge) und planen dabei in Auslastung der verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4t pro Zeittopf. H\u00e4ufig werden dabei nur die Schl\u00fcssel- (Engpass-) Ressourcen ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n<p>Die Feinplanung erzeugt Pl\u00e4ne bis \u2013 im Extremfall \u2013 hinunter auf das einzelne St\u00fcck oder die einzelne Charge eines Auftrags. Sie erzeugt detaillierte Reihenfolgen der Fertigungsauftr\u00e4ge und der darin enthaltenen St\u00fccke \/ Chargen pro Auftrag. So werden z. B. die einzelnen Warmwalzb\u00e4nder, die als n\u00e4chstes kaltgewalzt werden, in ihrer Reihenfolge st\u00fcckbezogen zum Aufhaspel der Kaltwalze eingeplant, flankiert von R\u00fcstvorg\u00e4ngen, die ebenso exakt zwischen bestimmten St\u00fccken platziert werden. H\u00e4ufig wird dabei nur eine kritische Ressource geplant, z. B. die Warmwalze in einem Walzwerk. In der Feinplanung kommen dar\u00fcber hinaus s\u00e4mtliche reihenfolgebestimmenden Restriktionen der Fertigung detailliert zum Einsatz.<br \/>\nAls Beispiel sei hier das <em>Coffin-Criterion<\/em> beim Walzprozess genannt. Dieses besagt, dass z. B. beim Warmwalzen zun\u00e4chst eine kurze Zeit von schmal nach breit und dann eine lange Zeit von breit nach schmal gewalzt wird, weil die Walzen von au\u00dfen nach innen abnutzen. Solche und \u00e4hnliche Restriktionen f\u00fchren in der Feinplanung zu einer exakten Auftrags- und St\u00fcckreihenfolge, die so in der Produktionsplanung noch nicht geplant werden.<\/p>\n<p>Die Produktionsplanung verfolgt das Ziel, basierend auf einem gegebenen Mix von Auftr\u00e4gen den besten machbaren Plan zu generieren. Welcher Plan dabei der beste ist, h\u00e4ngt von den jeweiligen Einplanungsstrategien ab, die sich aus der Unternehmenszielhierarchie ergeben, z. B. maximiere Lieferbereitschaft, minimiere WIP (Work in Process), minimiere Bestand, minimiere Durchlaufzeit, erh\u00f6he Durchsatz, &#8230;<\/p>\n<p>H\u00e4ufig werden dabei zwei Stufen durchgef\u00fchrt, eine Planung gegen unbegrenzte Kapazit\u00e4t und eine gegen begrenzte bzw. abgeglichene Kapazit\u00e4t.<br \/>\nDie Planung gegen unbegrenzte Kapazit\u00e4t erm\u00f6glicht dem Planer, fr\u00fchzeitig Probleme zu identifizieren und Korrekturma\u00dfnahmen zu ergreifen. Probleme dieser Art sind z. B. versp\u00e4tetes Material oder versp\u00e4tete Auftr\u00e4ge, unterversorgte Auftr\u00e4ge, Kapazit\u00e4tsoder auch Datenprobleme. Gegen begrenzte Kapazit\u00e4t hingegen erzeugt die Planung einen abgeglichenen, auf den definierten Gesch\u00e4ftsregeln in Form von Einplanungsstrategien basierenden Plan. Ziel dabei ist es, \u00dcberlasten von Ressourcen zu eliminieren, ohne gleichzeitig die Lieferbereitschaft zu gef\u00e4hrden und\/oder Materialrestriktionen zu verletzen. Dabei werden \u00c4nderungen der Termine (Startzeiten von Arbeitsvorg\u00e4ngen) sowohl up- als auch downstream kommuniziert.<\/p>\n<p>Die relevanten Input-Daten f\u00fcr die Planung sind:<\/p>\n<ul>\n<li>Auftragsdaten (Kunden- und Lagerauftr\u00e4ge),<\/li>\n<li>Materialinformationen (Bestand, WIP, Bestellungen),<\/li>\n<li>Informationen des Fabrik-Modells (Ressourcen, Kalender),<\/li>\n<li>Produktdaten (St\u00fccklisten, Arbeitspl\u00e4ne \/ Routings) und<\/li>\n<li>weitere Modell-Funktionalit\u00e4ten (R\u00fcstmatrizen, Kampagnen, \u2026).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Gem\u00e4\u00df den Einplanungsstrategien werden unter Nutzung der genannten Input-Daten dann alle Auftr\u00e4ge auf der Zeitachse eingeplant. \u00dcblicherweise findet dabei zuerst eine R\u00fcckw\u00e4rtsterminierung des sp\u00e4testm\u00f6glichen Termins statt. Dies ist die bestandsoptimale Terminierung (so sp\u00e4t wie m\u00f6glich Bestand aufbauen). Die Vorw\u00e4rtsterminierung startet ab dem Datum, ab dem Vormaterial verf\u00fcgbar ist. Dies ist der fr\u00fcheste m\u00f6gliche Starttermin und erh\u00f6ht zwar die Lieferbereitschaft, aber auch den Bestand, weil dieser fr\u00fcher aufgebaut wird.<\/p>\n<p>Eine \u201eBest-Practice\u201c-Produktionsplanung zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Sichtbarkeit (Transparenz)<\/strong>\n<ul>\n<li>Vollst\u00e4ndige Sichtbarkeit (Transparenz) up- und downstream.<\/li>\n<li>Dynamische Anpassung von Durchlaufzeiten und geplanten Auftr\u00e4gen auf Produktebene.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Warnungen \/ Reaktionen auf \u00c4nderungen (Auftr\u00e4ge oder Pl\u00e4ne)<\/strong>\n<ul>\n<li>Vollst\u00e4ndige Warnungsf\u00e4higkeit,<\/li>\n<li>Bi-direktionale Weitergabe von Sachverhalten \u00fcberall in der Supply Chain,<\/li>\n<li>Tools zur Entscheidungsunterst\u00fctzung sind ein wesentlicher Bestandteil im Planungsprozess.<\/li>\n<li>Wenn \u00c4nderungen im Bedarf oder in der Versorgung auftreten, wird unmittelbar eine Analyse der Auswirkungen durchgef\u00fchrt.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Auftragsbest\u00e4tigung<\/strong>\n<ul>\n<li>Vollst\u00e4ndige Sichtbarkeit bzgl. Auftrag und Kunde \u00fcberall im Prozess,<\/li>\n<li>Planungs- und Feinplanungs- Abteilung haben eine klare Differenzierungsm\u00f6glichkeit bzgl. Kundenauftr\u00e4gen und Forecast -Auftr\u00e4gen und haben die M\u00f6glichkeit zum Bedarfsverursachernachweis bei Kundenauftr\u00e4gen.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Planungszyklus<\/strong>\n<ul>\n<li>Sichtbarkeit aller Auftr\u00e4ge, Warnungen und Liefertermine,<\/li>\n<li>F\u00e4higkeit, schnell Pl\u00e4ne zu generieren und \u201cWas-w\u00e4re-wenn\u201d Analysen durchzuf\u00fchren,<\/li>\n<li>Vollst\u00e4ndige Integration zwischen Planung, Produktion und Beschaffung,<\/li>\n<li>Wenige Personen f\u00fchren die Planung durch.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Planungs- und Optimierungstechniken<\/strong>\n<ul>\n<li>Produktionsplanung ist systematisch optimiert auf der Grundlage von Planungsbedingungen einschlie\u00dflich Material, Lieferanten-Lieferzeiten, Kundenkontrakten, etc.<\/li>\n<li>Integration mit anderen Planungssystemen<\/li>\n<li>Bedarfsplanung, Mittelfristplanung, Produktionsplanung und Logistik arbeiten in einem geschlossenen Kreis mit gemeinsamer Datennutzung.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Feinplanung<\/h3>\n<p>In der Feinplanung spalten sich die L\u00f6sungsans\u00e4tze in zwei grunds\u00e4tzliche Philosophien: die deterministische Feinplanung und die stochastische Fertigungsflussregelung.<br \/>\nDie deterministische Feinplanung soll eine detaillierte Reihenfolge von Fertigungsauftr\u00e4gen und Arbeitsvorg\u00e4ngen erzeugen, wenn erforderlich, bis zum einzelnen St\u00fcck eines Materials. Diese Reihenfolge soll die Effizienz der Ressourcen maximieren. Der sich ergebende Produktionsplan basiert auf detaillierten Regeln \/ Vorgaben und Produktionsbedingungen. In der Regel betrachtet diese Planungsebene 2 &#8211; 3 Tage.<\/p>\n<p>Die systemgest\u00fctzte automatisierte Erstellung von Feinpl\u00e4nen kann je nach Branche sehr aufwendig sein, da die Restriktionen der Fertigung, die die Produktionsreihenfolge beeinflussen, sehr vielf\u00e4ltig sein k\u00f6nnen. Nachfolgende Beispiele zur Fertigungsreihenfolge bzw. Auftragswechseln verdeutlichen dies:<\/p>\n<ul>\n<li>Auftragsfolge wegen Abh\u00e4ngigkeiten im Produktmix,<\/li>\n<li>Reihenfolge wegen bestimmter Produktionsanforderungen, z. B.\n<ul>\n<li>Lackieren: von hell nach dunkel,<\/li>\n<li>Stahl warmwalzen: von breit nach schmal,<\/li>\n<li>qualitativ beste G\u00fcte zuerst fertigen,<\/li>\n<li>Homogenisieren in der Durchlaufgl\u00fche: sanft abfallende \/ ansteigende Temperaturkurven,<\/li>\n<li>Gie\u00dfen: von bleifrei nach bleihaltig,<\/li>\n<li>Abh\u00e4ngigkeiten in der Werkzeugkombination, z. B. bei der Glasproduktion,<\/li>\n<li>Restriktionen wegen physikalischer Eigenschaften wie Gr\u00f6\u00dfe, Gewicht, \u2026,<\/li>\n<li>u.v.m.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Anzahl der bestimmenden Faktoren bei der Reihenfolgebildung kann sehr gro\u00df und die Interdependenzen dieser Faktoren k\u00f6nnen sehr vielf\u00e4ltig sein. Oftmals scheuen Unternehmen den Aufwand der Systemmodellierung oder stellen aufgrund der Vielschichtigkeit dieser Thematik das Planungsergebnis in Frage. Die deterministische Feinplanung k\u00e4mpft nicht nur mit der Vielzahl der Einflussgr\u00f6\u00dfen, die nie vollst\u00e4ndig erfasst werden k\u00f6nnen, sondern auch mit deren Ver\u00e4nderungsdynamik. Diese beiden Faktoren f\u00fchren dazu, dass Feinpl\u00e4ne oft schon veraltet sind, wenn Sie fertiggestellt wurden.<\/p>\n<p>Soll die deterministische Feinplanung durch ein System derart unterst\u00fctzt werden, dass automatisch gute und machbare Pl\u00e4ne entstehen, so ist besonders auf zwei Dinge zu achten:<br \/>\nErstens sollte das Regelwerk zur Reihenfolgebildung, welches im System hinterlegt wird, so schlank wie m\u00f6glich sein. Es gilt, die wesentlichen Einflussfaktoren zu bestimmen und deren Zusammenspiel zu definieren. Dabei sollte man nicht vergessen, dass ein Gro\u00dfteil der Regeln ja sowieso schon existiert, n\u00e4mlich in den K\u00f6pfen der Planer. Dieses Wissen gilt es also zu sammeln, zu strukturieren und im System zu hinterlegen.<br \/>\nDer zweite Punkt betrifft die Art der Einf\u00fchrung einer systemgest\u00fctzten Feinplanung. Bei der Einf\u00fchrung sollten die Planungsschritte, die den Feinplan generieren, quasi halbautomatisch durchgef\u00fchrt werden. Der Planer st\u00f6\u00dft dabei jeden Planungsschritt manuell an und kann das Ergebnis seines Tuns beobachten. Dies dient der Verifizierung der hinterlegten Regeln und schafft f\u00fcr den Zeitpunkt, ab dem der Feinplan vollautomatisch generiert wird, beim Anwender das n\u00f6tige Vertrauen in die Planungsergebnisse und damit die erforderliche Akzeptanz gegen\u00fcber dem System.<\/p>\n<p>Die Fertigungsflussregelung geht von der Erkenntnis aus, dass die Produktion einen im Detail nicht planbaren Prozess darstellt, bei dem Kapazit\u00e4tsauslastung, Termintreue, Durchlaufzeit und Umlaufbest\u00e4nde nur in einem statistischen Zusammenhang zueinander stehen.<\/p>\n<p>Aufgabe der stochastischen Fertigungsflussregelung ist es, einen definierten Umlaufbestand vor allem an Engpassarbeitspl\u00e4tzen durch geeignete kurzfristige Regelung des Auftragszulaufs oder des Kapazit\u00e4tsangebotes m\u00f6glichst konstant zu halten. W\u00e4hrend die Regelung des Auftragszulaufs selten m\u00f6glich ist, besteht in Produktionsunternehmen mit diskreter Fertigung zumeist die M\u00f6glichkeit einer gewissen Kapazit\u00e4tsflexibilisierung.<\/p>\n<p>Auch bei der stochastischen Fertigungsflussregelung k\u00f6nnen gewisse Restriktionen, wie R\u00fcstreihenfolgen oder ein Produktmix ber\u00fccksichtigt werden. Stichworte hierzu sind Heijunka- Boards, Sequencer und EPEIWerte. Zahlreiche Untersuchungen und Projekte haben gezeigt, dass sich eine stabile Fertigungssteuerungssituation mittelfristig dann einstellt, wenn als \u00fcbergeordnetes Priorit\u00e4tskriterium der einzelnen Fertigungsauftr\u00e4ge die FIFO-Regel (first in, first out) konsequent eingehalten wird. Die stochastische Fertigungsflussregelung ist deutlich weniger aufwendig als die deterministische Feinplanung.<\/p>\n<h3>Fertigungssteuerung<\/h3>\n<p>Die Fertigungssteuerung erstellt die deterministischen Feinpl\u00e4ne und verantwortet die stochastische Fertigungsflussregelung. Des Weiteren unterst\u00fctzt und optimiert sie die Fertigungsdurchf\u00fchrung, mit Informationen, die eine Optimierung aller Produktionsaktivit\u00e4ten von der Auftragsfreigabe bis zum fertigen Material erm\u00f6glichen. Weiterhin kann sie eine Vielzahl von Schl\u00fcsselfunktionen neben der Fertigungsterminierung und Durchf\u00fchrung abdecken, wie z. B. Datensammlung und -erfassung, Qualit\u00e4tsmanagement, Prozessmanagement, Materialfluss-Management, Produktionsverfolgung, Dokumenten- Steuerung oder auch Personalmanagement.<\/p>\n<h3>Auftragsbest\u00e4tigung (ATP- \/ CTPManagement)<\/h3>\n<p>Der Auftragsbest\u00e4tigungsprozess vereint die Erkenntnisse aus der Programm- und der Produktionsplanung zur bestm\u00f6glichen Aussage f\u00fcr den Kunden \u00fcber seine Auftragsmengen und -termine. Die Programmplanung liefert dazu die Aussage zum ATP, indem sie \u00fcberpr\u00fcft, wie viel der geplanten Mengen in den jeweiligen T\u00f6pfen (Buckets, Kontingenten, Quoten) noch frei oder aber schon allokiert sind (AATP = Allocated Available to Promise). ATP wird allokiert auf einer bestimmten \u201eStufe&#8221; innerhalb einer definierten Vertriebshierarchie, die der Hierarchie der Absatzplanung angeglichen sein sollte. Bei der Allokation kommen zum Teil Regeln zum Zuge, die die jeweiligen ATP-T\u00f6pfe mit Mengen belegen, z. B. \u201efairer Anteil auf Basis des Bedarfsplans\u201c, \u201efixer Splitt\u201c oder \u201ebasierend auf Kundenpriorit\u00e4ten\u201c. Auch Umverteilung zwischen den ATP-T\u00f6pfen (ATPTausch) kommt in der Praxis h\u00e4ufig vor. Mittels der ATP-Pr\u00fcfung kann dem Kunden eine gew\u00fcnschte Lieferung verl\u00e4sslich best\u00e4tigt werden, und zwar schnell.<br \/>\nDamit die Aussage der Programmplanung, die ja an sich schon auf einer gr\u00f6beren Ebene stattfindet, h\u00f6chstm\u00f6gliche Qualit\u00e4t besitzt, findet zwischen der Programm- und der Produktionsplanungsebene eine sogenanntes Netting statt. Hierbei werden nach festgelegten Regeln die in der Produktionsplanung aktuell geplanten Auftr\u00e4ge mit der Situation in der Programmplanung verrechnet, womit die nur monatlich stattfindende Programmplanung jederzeit eine aktualisierte ATPAussage an den Auftragsbest\u00e4tigungsprozess liefern kann.<br \/>\nDie Produktionsplanung wiederum tr\u00e4gt in Form der CTP-Pr\u00fcfung die Best\u00e4tigung bei, dass von Seiten der Produktion bzgl. Kapazit\u00e4ts- und Vormaterialverf\u00fcgbarkeit ein Auftrag mit seinen konkreten Mengen und Terminen machbar ist. Dieser Prozess kann genutzt werden als Best\u00e4tigung (auf Produktionsplanungsebene), dass die Lieferwoche (basierend auf ATP) machbar ist.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14339\" aria-describedby=\"caption-attachment-14339\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Der-durchgaengige-Basis-Planungsablauf.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14339\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Der-durchgaengige-Basis-Planungsablauf-300x203.jpg\" alt=\"Abbildung 2: Der durchg\u00e4ngige Basis-Planungsablauf\" width=\"300\" height=\"203\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Der-durchgaengige-Basis-Planungsablauf-300x203.jpg 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Der-durchgaengige-Basis-Planungsablauf-600x405.jpg 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Der-durchgaengige-Basis-Planungsablauf-768x519.jpg 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/Der-durchgaengige-Basis-Planungsablauf.jpg 1024w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14339\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 2: Der durchg\u00e4ngige Basis-Planungsablauf<\/figcaption><\/figure>\n<h3>Die Integration der Planungsebenen<\/h3>\n<p>Wie man die Integration der unterschiedlichen Planungsebenen ausgestaltet, entscheidet ma\u00dfgeblich \u00fcber die Planqualit\u00e4t. Nicht selten findet man in der Praxis den Fall vor, dass die Produktionsplanung vollkommen autark agiert und die Absatzplanung mehr oder weniger ignoriert. Als Grund daf\u00fcr erkennt man oft, dass die Ergebnisse der Absatzplanung f\u00fcr die Zwecke der Produktionsplanung schlichtweg ungeeignet sind, z. B. wenn sie eine reine Budgetplanung repr\u00e4sentiert, die nichts mit einer echten \u201eMarktbedarfsplanung\u201c zu tun hat. In einem solchen Falle gibt es einen harten Schnitt zwischen der Absatzplanung und den darunter liegenden Planungsebenen. Abstimmung zwischen den Ebenen gibt es dann erst wieder im Rahmen des Auftragsbest\u00e4tigungsprozesses, wenn der Vertrieb die gew\u00fcnschte Lieferbereitschaft einfordert und die Produktionsplanung erkl\u00e4ren muss, warum nun f\u00fcr einen bestimmten Kundenauftrag die geforderte Menge nicht termingerecht verf\u00fcgbar ist.<br \/>\nIn einem \u00fcber die Ebenen der Planungshierarchie hinweg durchg\u00e4ngigen Basis-Planungslauf gilt es, Informationen in beide Richtungen der Hierarchie zu kommunizieren.<\/p>\n<p>Die Absatzplanung \u00fcbergibt den Marktbedarfsplan gegen infinite Kapazit\u00e4t an die Programmplanung. Diese wiederum nimmt basierend auf diesen Informationen eine Kapazit\u00e4tsbetrachtung auf grober Ebene gegen begrenzte Kapazit\u00e4t vor, was dann im n\u00e4chsten Schritt Einfluss nimmt auf diverse abgeleitete Planungen, z. B. Personal- oder auch Umsatzplanung. Die Ergebnisse dieses Planungsschrittes werden dem Vertrieb als Plan zur Verf\u00fcgung gestellt.<\/p>\n<p>Die Programmplanung unterst\u00fctzt dar\u00fcber hinaus den Auftragsbest\u00e4tigungsprozess, indem sie auf grober Ebene die Zusage von Mengen und Terminen erm\u00f6glicht (ATP). Um dies zuverl\u00e4ssig tun zu k\u00f6nnen, werden die aktuell geplanten Auftr\u00e4ge aus der Produktionsplanung im Sinne des Nettings mit der ATP-Situation in der Programmplanung verrechnet.<br \/>\nDie Produktionsplanung ihrerseits qualifiziert den Auftragsbest\u00e4tigungsprozess dadurch, dass sie f\u00fcr die aktuellen Auftr\u00e4ge die Liefertermine unter genauer Ber\u00fccksichtigung von Vormaterial und Kapazit\u00e4t zur Verf\u00fcgung stellt (CTP). Die Auftr\u00e4ge werden \u00fcber das Kundenauftragsmanagement vereinnahmt und in die Produktionsplanung eingesteuert.<br \/>\nDie Feinplanung empf\u00e4ngt aus der Produktionsplanung die freigegebenen geplanten Auftr\u00e4ge, die dann f\u00fcr einen sehr kurzfristigen Horizont exakt eingeplant und durch die Fertigungssteuerung durchgesetzt werden. Die Information, welche Auftr\u00e4ge wie terminiert oder ausgef\u00fchrt wurden, wird wieder an die Produktionsplanung \u00fcbergeben, wodurch sich der Planungskreis schlie\u00dft.<br \/>\nDiese hier beschriebenen Basisfunktionalit\u00e4ten an den Schnittstellen der Planungsebenen finden in der Praxis vielf\u00e4ltige individuelle Ausgestaltungen.<\/p>\n<h3>Fazit zur hierarchischen Planung<\/h3>\n<p>Die zuvor beschriebene Form der hierarchischen Planung findet man in ihrer Vollst\u00e4ndigkeit so nicht immer vor. H\u00e4ufig gibt es Varianten oder Teilsysteme dieser Planung.<br \/>\nVarianten dr\u00fccken sich dadurch aus, dass die einzelnen Planungsebenen bzgl. ihrer Aufgaben unterschiedlich ausgestaltet werden oder bzgl. ihrer Fristigkeit und \/ oder ihres Detaillierungsgrades abweichend eingesetzt werden. Varianten treten auch insofern auf, dass an den Schnittstellen der Planungsebenen deren Zusammenspiel unterschiedlich definiert wird.<\/p>\n<p>Teilsysteme decken nicht alle zuvor beschriebenen Planungsebenen ab, gerade die Programmplanung existiert je nach Branche in vielen Unternehmen nur rudiment\u00e4r oder gar nicht. Auch die Feinplanung wird in vielen Unternehmen nicht so konsequent eingesetzt. Allerdings findet man meistens auch in diesen F\u00e4llen irgendein Excel-Sheet, wo die Feinplanung, manuell und sehr aufwendig durchgef\u00fchrt, ein gewisses Schattendasein fristet.<\/p>\n<p>Die vollst\u00e4ndige hierarchische Planung ist zur Erzielung des gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen wirtschaftlichen Erfolgs in manchen Branchen nicht unbedingt ein \u201eMuss\u201c! Entscheidend ist, dass ein Unternehmen den Planungsaufwand identifiziert und betreibt, der n\u00f6tig und vertretbar ist, um mit ausreichender Planqualit\u00e4t die formulierten unternehmerischen Ziele erreichen zu k\u00f6nnen.<br \/>\nEs gilt den Ma\u00dfanzug des richtigen Planungs-Mixes zu entwerfen.<\/p>\n<h6>Armin Kl\u00fcttgen ist Principal bei der Abels &amp; Kemmner GmbH.<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Auf den richtigen Planungs-Mix kommt es an! Von Armin Kl\u00fcttgen Supply Chain Management bedeutet, permanent eine Vielzahl von Planungsentscheidungen hinsichtlich der Kernaufgaben \u201ekaufen\u201c, \u201efertigen\u201c, \u201etransportieren\u201c, \u201elagern\u201c und \u201everkaufen\u201c zu treffen. Diese Entscheidungen werden im Rahmen der hierarchischen Planung auf unterschiedlichen Ebenen, die sich in der Reichweite der Betrachtung und ihrem Detaillierungsgrad erheblich unterscheiden, getroffen. 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