Auf welchen Wegen Sie auch immer zu einer Bereinigung Ihres Produkt-Portfolios gelangen m\u00f6gen, damit eine Produktbereinigung aus logistischer Sicht m\u00f6glichst kosteng\u00fcnstig verl\u00e4uft, m\u00fcssen Sie Grundprinzip 7<\/strong> beachten: Restbest\u00e4nde sind ein regelm\u00e4\u00dfiges \u00c4rgernis in der Logistik. Sie entstehen immer dann, wenn Produktionsmengen am Markt nicht mehr verkauft werden k\u00f6nnen und daf\u00fcr gibt es unterschiedlichste Gr\u00fcnde: Eine weitere, oft jedoch vernachl\u00e4ssigte Ursache von Restbest\u00e4nden und Entsorgungskosten resultiert aus der Produktbereinigung. Bei Unternehmen, die f\u00fcr einen anonymen Markt produzieren, sollte ein Produktauslauf immer in zwei Stufen erfolgen: In Stufe 1 wird das Produkt \u201eintern\u201c abgek\u00fcndigt. Logistisch bedeutet dies, dass das Sourcing des Produktes selbst oder der produktspezifischen Rohstoffe, Materialien und Halbfabrikate angehalten wird. Lassen Sie die Wertsch\u00f6pfungs- Pipeline m\u00f6glichst weitgehend leerlaufen, ehe Sie in Stufe 2 das Produkt \u201eextern\u201c abk\u00fcndigen. Ist das Produkt erst einmal aus dem Markt genommen und nicht mehr im Katalog oder auf den Webseiten zu finden, k\u00f6nnen Sie die Restbest\u00e4nde auf den verschiedenen Stufen der Wertsch\u00f6pfungskette nur noch f\u00fcr Ersatzteil- und Garantiezwecke verwerten.<\/p>\n Best-Practice-Baustein 7<\/strong> lautet aus diesem Grunde: Auf anonymen M\u00e4rkten kennen Sie Ihre Kunden zwar statistisch, nicht aber pers\u00f6nlich. Im Gegensatz dazu muss in bekannten M\u00e4rkten, vor allem im Investitionsg\u00fcterbereich, der Kunde als individueller Vertragspartner verstanden werden. Unternehmen, die dies nicht ber\u00fccksichtigen, lernen Grundprinzip 8<\/strong> schnell kennen: Freiwillig verzichtet wohl niemand gerne auf Produkte, an die er sich gew\u00f6hnt hat. Viele Kunden, die Sie fragen und damit praktisch um die Genehmigung einer Produktbereinigung bitten, werden zuerst einmal widerstreben. Besonders kundenorientierte Unternehmen gehen zuweilen noch einen Schritt weiter und unterst\u00fctzen guten Kunden im Rahmen einer Produktbereinigung mit besonderen Dienstleistungen. So k\u00f6nnen Sie den Kunden Sonderkonditionen f\u00fcr weiterhin bezogene Produkte einr\u00e4umen oder Kunden bei den erforderlichen Prozessanpassungen auf ein alternatives Produkt oder einen neuen Rohstoff unterst\u00fctzen. Auch die \u00dcbernahme von Entwicklungs- oder Qualit\u00e4tspr\u00fcfungskosten f\u00fcr die Alternativprodukte kann in Frage kommen.<\/p>\n Zusammenfassend l\u00e4sst sich diese Strategie in Best-Practice-Baustein 8<\/strong> festhalten: Ohne Neuheiten und Weiterentwicklungen der bestehenden Produkte \u00fcberlebt das Unternehmen meist nicht lange oder verliert zumindest Marktanteile. Gerade auch der internationale Wettbewerb macht es n\u00f6tig, \u201eden Anderen\u201c einen Schritt voraus zu sein. Die Welt der langlebigen und der kurzlebigen G\u00fcter unterscheidet sich hier jedoch drastisch. F\u00fcr Unternehmen, die mit kurzlebigen G\u00fctern ihr Geld verdienen, gilt Grundprinzip 9<\/strong>: Das Paradebeispiel in diesem Bereich stellt die Modeindustrie dar, die zu gro\u00dfen Teilen nur mit \u201eOneshots\u201c, also Artikeln, die nur f\u00fcr eine einzige Saison produziert werden, arbeitet und die diese Artikel auch nur kurz am Markt absetzen kann.<\/p>\n Idealerweise sollten Sie m\u00f6glichst fr\u00fch m\u00f6glichst gute Bedarfsforecasts aufstellen. Die statistischen und methodischen Hilfsmittel, die in diesem Bereich heute zur Verf\u00fcgung stehen, lassen jedoch zu w\u00fcnschen \u00fcbrig. Wir analysieren in diesem Bereich gegenw\u00e4rtig verschiedene Ans\u00e4tze zur Verbesserung der Prognosequalit\u00e4t, hier handelt es sich aber noch eher um Grundlagenforschung, als um konkrete L\u00f6sungsans\u00e4tze. Letztlich kommt es bei der Prognose von Neuprodukten, speziell auf M\u00e4rkten mit kurzen Verbrauchszeitr\u00e4umen, noch immer auf das \u201eBauchgef\u00fchl\u201c des Produktmanagements an, um die Bedarfsmengen f\u00fcr ein neues Produkt abzusch\u00e4tzen.<\/p>\n Immer wieder konnten wir feststellen, dass Produkte, die beworben werden, sp\u00e4ter einen deutlich h\u00f6heren Umsatz generieren, als diejenigen, die nicht explizit beworben wurden. Dies ist nicht weiter verwunderlich. Wir staunen aber doch, wenn wir feststellen, dass in vielen Unternehmen die Entscheidung, welche neuen Produkte beworben werden sollen, erst getroffen wird, nachdem die Beschaffungsprozesse und teilweise sogar die Produktionsprozesse bereits begonnen haben. Zu diesem Zeitpunkt ist es nat\u00fcrlich zu sp\u00e4t, die Mengen anzupassen und das beworbene Produkt in h\u00f6heren St\u00fcckzahlen zu produzieren.<\/p>\n Wenn Ihnen Prognosemethoden nicht helfen, die Bedarfsmengen bestimmter Artikel im Produktportfolio genauer zu bestimmen, m\u00fcssen Sie Ihre Supply Chain und Wertsch\u00f6pfungskette m\u00f6glichst flexibel gestalten, Ihr logistisches Gesch\u00e4ftsmodell also entsprechend ausrichten. Wie das geht, k\u00f6nnen wir hier nicht diskutieren. Unter dem Aspekt der Produktportfolio- Pflege m\u00fcssen wir aus logistischer Sicht auch einen Blick auf die langlebigen G\u00fcter werfen, denn hier gilt Grundprinzip 10<\/strong>: Auch bei langlebigen G\u00fctern besteht die Gefahr, dass man den Bedarf an Neuprodukten \u00fcber- oder untersch\u00e4tzt. Im Unterschied zu den kurzlebigen G\u00fctern besteht jedoch die M\u00f6glichkeit, im Zeitverlauf Best\u00e4nde und Lieferbereitschaft besser auszutarieren. Genaugenommen geht es bei dieser Schwelle nicht um den Anteil der Neuprodukte an der Gesamtzahl der Artikel im Produktportfolio, sondern um den Prozentsatz der f\u00fcr die Neuprodukte in der gesamten Supply Chain zu haltenden Best\u00e4nde im Verh\u00e4ltnis zu den Gesamtbest\u00e4nden in der Supply Chain. Aus diesem Grunde sollte parallel zum Einf\u00fchren neuer Produkte stets gepr\u00fcft werden, welche “alten” CZ und CZ2- Produkte aus dem Sortiment genommen werden k\u00f6nnen. Logistisch betrachtet ist dies aber eine andere Front. Das Aussondern schlecht laufender Artikel ist eine wichtige Aufgabe an sich. Es legitimiert aber nicht eine \u00fcberzogene Einf\u00fchrung neuer Produkte.<\/p>\n
\nEine Supply Chain braucht Zeit zum Leerlaufen, um die Kosten f\u00fcr Restbest\u00e4nde gering zu halten.<\/strong><\/p>\n
\nZu hohe Bedarfsprognosen f\u00fcr Neuanl\u00e4ufer oder lebende Produkte f\u00fchren zu Mengen, die Sie entweder nie mehr abverkaufen k\u00f6nnen, die das Haltbarkeitsdatum \u00fcberschreiten oder durch technische \u00c4nderungen nicht mehr oder nur noch im Customer Service als Ersatzteile einsetzbar sind.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2012\/02\/Portfoliomanagement_Abb4.png\")
<\/a>
\nBei Unternehmen, die f\u00fcr einen anonymen Markt fertigen, erfolgt ein Produktauslauf immer in zwei Stufen: interne Abk\u00fcndigung und externe Abk\u00fcndigung. <\/em><\/p>\n
\nKunden reagieren negativ auf Produktbereinigungen, wenn sie nicht informiert werden und keine Zeit zum Reagieren haben. <\/strong><\/p>\n
\nAus diesem Grunde sollte im Vorfeld der Kundeninformation schon klar sein, um welche Produkte und Varianten Sie Ihr Produktportfolio bereinigen wollen. Der Vertrieb kann die Kunden dann \u00fcber Alternativprodukte, m\u00f6glichst nat\u00fcrlich aus dem eigenen Unternehmen, informieren. Wenn es kein Alternativprodukt im eigenen Unternehmen mehr gibt, Sie aber eine geeignete Alternative eines Wettbewerbers kennen, sollten Sie den Kunden darauf hinweisen. Wenn er das Produkt ben\u00f6tigt, wird er Ihren Wettbewerber sowieso finden. Wenn Sie ihm gleich den richtigen Weg weisen, verbessern Sie Ihre Karten ein wenig; besonders, wenn der Kunde mit anderen Produkten weiterhin bei Ihnen bleibt. Den Kunden eine Frist f\u00fcr letzte Bestellungen einzur\u00e4umen, sollte dabei selbstverst\u00e4ndlich sein.<\/p>\n
\nDie von einer Sortimentsbereinigung im b2b-Bereich betroffenen Artikel sind unabh\u00e4ngig von den Kunden festzulegen. Die anschlie\u00dfende Umsetzung muss in Interaktion mit den Kunden erfolgen. <\/em><\/p>\n
\nBei kurzlebigen G\u00fctern hat man es fast nur mit Neuheiten zu tun und k\u00e4mpft meist mit \u00dcber- oder Unterverf\u00fcgbarkeit. <\/strong><\/p>\n
\nWichtig f\u00fcr das Produktportfoliomanagement ist jedoch, dass das Obsoleszenzrisiko, also das Risiko, auf Produktbest\u00e4nden sitzen zu bleiben und diese verschrotten oder verramschen zu m\u00fcssen, als Restrisiko in die Gewinnmarge des Produktes eingerechnet wird. Somit lautet Best-Practice-Baustein 9<\/strong>:
\nGestalten Sie bei der Herstellung und Vermarktung kurzlebiger G\u00fcter die Supply Chain m\u00f6glichst flexibel und kalkulieren Sie das Restrisiko in die Gewinnmarge ein.<\/strong><\/p>\n
\nBei langlebigen G\u00fctern verursachen Neuheiten h\u00e4ufig gro\u00dfen Planungsaufwand, hohe Bestandskosten und ein hohes Kostenrisiko in der gesamten Supply Chain, was bei Fehlplanungen von den lebenden Produkten mitgetragen werden muss. <\/strong><\/p>\n
\nVor allem besteht eine Chance, eventuelle \u00dcberbest\u00e4nde \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum hinweg abverkaufen zu k\u00f6nnen. So fallen zwar Lagerhaltungskosten, aber keine Verschrottungskosten an. Dies gilt nat\u00fcrlich nur, solange ein sich schlecht verkaufendes Produkt am Markt weiter angeboten und nicht zu fr\u00fch aus dem Produktportfolio herausgenommen wird (siehe Best-Practice- Baustein 7). Allerdings zeigen unsere Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, dass bei Herstellern technischer Produkte mehr als 30 % neuer Fertigprodukte pro Jahr logistisch nicht mehr wirtschaftlich zu handhaben sind und vermeintliche Marketingvorteile durch eine hohe Neuproduktrate wieder auffressen.<\/p>\n