{"id":7400,"date":"2012-06-20T12:03:24","date_gmt":"2012-06-20T10:33:24","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=7400"},"modified":"2025-01-15T10:59:53","modified_gmt":"2025-01-15T09:59:53","slug":"50-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/50-2\/","title":{"rendered":"Teil 2: Best Practice Regeln f\u00fcr das Produkt-Portfoliomanagement"},"content":{"rendered":"

In der letzten Ausgabe der POTENZIALE haben wir Ihnen im ersten Teil unseres Best-Practice-Artikels \u00fcber das Produkt-Portfoliomanagement einige erste Schritte gezeigt:<\/strong>
\n Unter anderem haben wir Ihnen erkl\u00e4rt, warum sich in den meisten Unternehmen irgendwann eine \u201cCZ-Explosion\u201d ereignet und warum regelm\u00e4\u00dfige Kontrolle der vier wichtigsten Bestandsdimensionen ABC, XYZ, STU sowie ELA diese verhindern helfen kann.<\/strong><\/p>\n

Wir haben auch bereits \u00fcber die Exoten im Produkt-Portfolio gesprochen. Exoten werden in geringen Mengen verkauft und weisen damit geringe Lagerdurchs\u00e4tze auf. F\u00fcr die allermeisten Exoten gilt daher, dass sie \u00e4u\u00dferst unregelm\u00e4\u00dfig nachgefragt werden und damit in die CZ- und CZ2-Klassen des Produkt-Portfolios fallen. Verfolgt man die Zusammensetzung eines Produktportfolios \u00fcber die Jahre, so stellt man fest, dass die Anzahl der Artikel nicht gleichverteilt \u00fcber alle Portfoliofelder zunimmt, sondern vor allem im Bereich CZ und CZ2 anw\u00e4chst.<\/p>\n

Das ist nicht verwunderlich, denn jedes Neuprodukt beginnt sein Leben als CZ2 oder zumindest CZ-Artikel. Ist es am Markt erfolgreich, entwickelt es sich im besten Falle zu einem AX-Artikel, bewegt sich zumindest aber aus der CZ-\/CZ2-Ecke heraus. Die Naturgesetze des Marktes bedingen leider, dass den wenigsten Artikeln ein entsprechend gro\u00dfer Erfolg beschieden ist. Die Mehrheit aller Artikel findet nie den Weg aus den Tiefen des Produktportfolios in die H\u00f6hen des Markterfolgs. Somit reichert sich das Produktportfolio weit \u00fcberproportional im CZ-\/CZ2-Bereich mit Artikeln an.<\/p>\n

\u00dcber die Probleme bei der Kalkulation der Kosten und damit des Preises eines Artikels sprachen wir bereits am Anfang. Die Kalkulationsprobleme f\u00fchren tendenziell dazu, dass CZ- und CZ2-Artikel in ihren tats\u00e4chlichen Kosten untersch\u00e4tzt und AX-Artikel in den ihrigen \u00fcbersch\u00e4tzt werden. Diese Kalkulationsverzerrung kann man sich am Beispiel des Vertriebs einfach vor Augen f\u00fchren. Viele von uns kennen aus ihren Unternehmen die Starverk\u00e4ufer, die f\u00fcr wichtige Key accounts zust\u00e4ndig sind oder dominante Produktrenner verkaufen. Neben diesen wenigen Stars k\u00e4mpft im Vertrieb oft eine gro\u00dfe Anzahl an flei\u00dfigen Verk\u00e4ufern an kleinteiligen Produkt- und Kundenfronten. W\u00e4hrend die vermeintlichen Stars kaum verkaufen sondern nur noch notieren m\u00fcssen, welche Mengen ihre Kunden w\u00fcnschen, m\u00fcht sich die restliche Schar redlich, das ber\u00fchmte \u201esaure Bier\u201c unters Volk zu bringen.<\/p>\n

Allzu oft werden die Gesamtkosten des Vertriebs nur nach \u201eTragf\u00e4higkeit\u201c umgelegt, was nichts anderes bedeutet, als dass sie proportional zum Umsatz auf die Produktkalkulation geschlagen werden. So tragen 20% der Rennerartikel schnell 80% der gesamten Vertriebskosten.<\/p>\n

Was dadurch passiert, erleben wir laufend und immer wieder im Wirtschaftsleben und in praktisch allen Branchen: Bei zu vielen CZ- und CZ2-Artikeln m\u00fcssen die AX-Artikel zu teuer verkauft werden. Dies erm\u00f6glicht es Wettbewerbern, in das Segment der AX-Artikel mit kosteng\u00fcnstigeren Angeboten einzubrechen.<\/p>\n

Das klassische Beispiel f\u00fcr diese Entwicklung liefern die Lebensmittel-Discounter in Deutschland. \u00dcber Jahre nahmen sie dem klassischen Einzelhandel Marktanteile ab. Sie konzentrierten sich auf wenige Artikel: die AAXX-Artikel des t\u00e4glichen Lebens. Dadurch konnten sie ihre Wertsch\u00f6pfungskette kosteng\u00fcnstig gestalten und in gro\u00dfen Mengen mit entsprechenden Rabatten einkaufen. Der klassische Einzelhandel bietet neben Rennerartikeln des Diskoutmarktes ein breites Sortiment weiterer Artikel, auch vielen echter Exoten an und muss, um dies finanzieren zu k\u00f6nnen, seine Rennerartikel im Durchschnitt teurer verkaufen als der Diskounter.<\/p>\n

Halten Sie dies f\u00fcr einen Sonderfall des Einzelhandels? Schauen wir uns die Entwicklung im deutschen oder schweizer Werkzeugmaschinenbau an, k\u00f6nnen wir einen \u00e4hnlichen Effekt erkennen. In den sechziger und siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts war die Werkzeugmaschinenindustrie stolz auf die kundenspezifischen Speziall\u00f6sungen, die sie dank ihres Engineeringvorsprungs gegen\u00fcber der gerade aufkommenden japanischen Konkurrenz anbieten konnte. Welcher Kunde wollte schon \u201ebutterweiche\u201c Drehmaschinen, die sich bei jeder Bearbeitung eines gr\u00f6\u00dferen Teils verbogen und nur geringe Fertigungstoleranzen einhalten konnten, \u2026meinte man.<\/p>\n

Die butterweichen japanischen Drehmaschinen waren aber g\u00fcnstig, weil sich die Hersteller \u2013 wohl mehr aus Engineeringdefiziten als aus marktstrategischen \u00dcberlegungen \u2013 auf Standardmaschinen konzentrierten. Vielleicht gar nicht so \u00fcberraschend, ben\u00f6tigten viele Kunden diese butterweichen Maschinen. F\u00fcr kleine, wenig anspruchsvolle Teile waren sie durchaus wirtschaftlich. \u00dcber den Hebel solcher wenig spannender Brot-und-Butter-Maschinen er\u00f6ffneten sich die japanischen Hersteller den Weltmarkt. Die mitteleurop\u00e4ische Werkzeugmaschinenindustrie holte erst wieder Marktanteile zur\u00fcck, als sie es dank ihrer Engineeringkompetenz verstand, ihre Produkte nach Baukastenprinzipien aufzubauen und damit Standard und kundenspezifische L\u00f6sungen eng miteinander zu verkn\u00fcpfen.<\/p>\n

Das AX-Portfolio ist die typische Angriffsstelle, an der neue Konkurrenten in bestehende M\u00e4rkte einbrechen. Aus diesem Grunde lautet die Best-Practice-Baustein 3<\/strong>:
\nErfolgreiche Unternehmen halten ihr Portfolio-Flo\u00df im Gleichgewicht.<\/em><\/p>\n

Will ein Unternehmen den Weg gehen und sein Produktportfolio bereinigen, darf es sich nicht vor dem Gespenst der Sortimentszw\u00e4nge f\u00fcrchten, den Grundprinzip 4<\/strong> besagt: Sortimentszw\u00e4nge sind die Scheuklappen der Produktpolitik.<\/strong><\/p>\n

Wenn eine wirtschaftliche Partei eine andere zwingt, nicht nur die von der anderen Partei gew\u00fcnschten Produkte abzunehmen oder zu liefern, sondern ein mehr oder weniger definiertes breiteres Sortiment, dann spricht man von Sortimentszwang.<\/p>\n

Sortimentszwang findet man auf der Anbieterseite, vorwiegend im Business-to-Business-Gesch\u00e4ft. Sortimentszwang kann durch einen Anbieter ausge\u00fcbt werden, der seine Kunden zwingt, ein Komplettsortiment abzunehmen oder von Kunden, die fordern, dass ein Lieferant neben den von ihnen regelm\u00e4\u00dfig und in gro\u00dfen Mengen ben\u00f6tigten Artikeln auch seltene und unregelm\u00e4\u00dfig ben\u00f6tigte bereith\u00e4lt.<\/p>\n

Ein vom Kunden eingeforderter Sortimentszwang ist selten vertraglich fixiert, sondern wird vom Vertrieb als Serviceleistung verstanden oder in vorauseilendem Gehorsam erbracht.<\/p>\n

Unter dem Gesichtspunkt der Produkt-Portfoliomanagements spielt der Sortimentszwang durch den Kunden eine ungute Rolle. Mit echten, durch den Markt oder explizite Kunden ausge\u00fcbten Sortimentszw\u00e4ngen ist \u00e4u\u00dferst vorsichtig umzugehen, trotzdem stellen wir regelm\u00e4\u00dfig fest, dass Sortimentszwang eine der meist-\u00fcbersch\u00e4tzten Kriterien im Produkt-Portfoliomanagement darstellt. Dies klingt sehr gewagt f\u00fcr einen Logistiker. Sortimentszw\u00e4nge sind jedoch keine neblige Angelegenheit, sondern lassen sich statistisch erfassen und hinterfragen:<\/p>\n