{"id":7211,"date":"2012-05-04T13:59:17","date_gmt":"2012-05-04T11:59:17","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=7211"},"modified":"2024-05-22T15:00:12","modified_gmt":"2024-05-22T13:00:12","slug":"best-practice-regeln-fur-das-produkt-portfoliomanagement-letzter-teil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/best-practice-regeln-fur-das-produkt-portfoliomanagement-letzter-teil\/","title":{"rendered":"Best Practice Regeln f\u00fcr das Produkt-Portfoliomanagement: Letzter Teil"},"content":{"rendered":"

Nachdem Sie nun in den ersten drei Teilen schon viel gelernt haben, kommen wir nun zum kr\u00f6nenden Abschluss:<\/strong>
\nSie wissen jetzt schon, warum und wie Sie ihr Produktportfolio strukturieren und regelm\u00e4\u00dfig “entr\u00fcmpeln” sollten und warum Ihr Lagerbestand sonst irgendwann explodiert (nat\u00fcrlich nur im \u00fcbertragenen Sinne – es sei denn, Sie lagern Fl\u00fcssigsprengstoff…). Wie Sie dabei dem SOrtimentzwang entgehen und Ihre Kunden in die Portfoliobereinigung einbeziehen, haben Sie ebenfalls schon erfahren. <\/strong><\/p>\n

In diesem Teil erfahren Sie, dass die “big-bang-Theorie” f\u00fcr Lagerfertiger besser nur eine Theorie bleibt und nichts mit gekonnter Markteinf\u00fchrung zu tun hat. Und wir erkl\u00e4ren Ihnen, warum Standardisierung der Variantenvielfalt des Lagers bester Freund ist.<\/strong><\/p>\n

In vielen Branchen ist es \u00fcblich, mit neuen Produkten auf allen M\u00e4rkten zur gleichen Zeit aktiv zu werden und bei vielen Produkten mag dies auch nicht anders m\u00f6glich sein. Mode hat beispielsweise nur einen begrenzten Lebenszeitraum und muss schnell auf allen M\u00e4rkten, auf denen sie verkauft werden soll, pr\u00e4sentiert werden. Was f\u00fcr die Mode gilt, gilt generell f\u00fcr den Gro\u00dfteil der kurzzyklischen Lagerprodukte.<\/p>\n

Mit einem Neuprodukt \u00fcberall zugleich in die Gesch\u00e4fte zu kommen, erfordert hohen Aufwand in der gesamten Supply Chain, denn als Grundprinzip 11<\/strong> l\u00e4sst sich festhalten:<\/p>\n

Neuprodukteinf\u00fchrungen per “big bang”, d.h. auf allen M\u00e4rkten zur gleichen Zeit, erfordern bei Lagerfertigern hohe Best\u00e4nde und hohe Flexibilit\u00e4tskosten in der Supply Chain, verbunden mit langen Vorlaufzeiten.<\/strong><\/p>\n

Bei Neuprodukten besteht eben typischerweise das Problem, die zuk\u00fcnftige Marktnachfrage vorherzusagen. Wollen Sie trotz Unsicherheiten lieferf\u00e4hig sein, m\u00fcssen Sie sich gut mit den neuen Produkten eindecken. Im schlimmsten Fall ben\u00f6tigen Sie Sicherheitsbest\u00e4nde auf allen M\u00e4rkten. Die erforderlichen Best\u00e4nde wollen erst einmal aufgebaut sein, ehe sie gegebenenfalls nicht verkauft werden k\u00f6nnen und dazu m\u00fcssen die erforderlichen Komponenten beschafft, gefertigt und montiert werden. Ein solches Neuprodukt-Ferkel muss somit durch die Schlange der gesamten Supply Chain hindurchgepresst und langsam verdaut werden.<\/p>\n

Schlimmer noch, h\u00e4ufig m\u00fcssen ganze Kollektionen an Teilen auf den Markt gebracht werden. Die Schlange aus Zulieferern und eigener Produktion muss somit zur selben Zeit eine ganze Ferkelherde verdauen. Wie die Schlange sich dehnen muss, so muss sich auch die Supply Chain dehnen und das bedeutet, es fallen zus\u00e4tzliche Kosten f\u00fcr die erforderliche Flexibilit\u00e4t an.<\/p>\n

Die Realit\u00e4t ist jedoch noch gemeiner, als bisher beschrieben. Nicht nur Ihr Unternehmen, sondern auch die meisten Ihrer Marktbegleiter denken und arbeiten in demselben Rhythmus, belasten teilweise dieselbe Supply Chain, dieselben Lieferanten, mit Ihren Ferkelherden zur selben Zeit, was die Kosten der Zulieferer und damit auch Ihre Kosten noch weiter in die H\u00f6he treibt.<\/p>\n

Nicht in allen Branchen und bei allen Unternehmen, die Produkte per \u201eBig Bang\u201c Strategie einf\u00fchren, w\u00e4re diese Strategie unbedingt erforderlich, h\u00e4tte man den Mut, sich vom Lemming-Verhalten abzukoppeln.<\/p>\n

In vielen Branchen ist es seit langem \u00fcblich, die Nachfrage nach Neuprodukten auf \u201eTestm\u00e4rkten\u201c auszutesten. In der Nahrungsmittelindustrie ist dies beispielsweise eine typisches Vorgehen vieler Anbieter. Bei langlebigeren G\u00fctern, wie technischen Produkten oder Luxusg\u00fctern, besteht bei dieser Strategie die Chance, die von vorne herein geringeren Materialbest\u00e4nde auf anderen M\u00e4rkten loszuschlagen, wenn ein Produkt auf seinem Einf\u00fchrungsmarkt nicht erfolgreich ist.<\/p>\n

Verl\u00e4uft die Einf\u00fchrung erfolgreich, k\u00f6nnen Sie die Supply Chain hochfahren. Die zunehmende Ausbringung der Supply Chain k\u00f6nnen Sie bei Produkten, bei denen hohe Lieferf\u00e4higkeit und damit eine gute Marktversorgung wichtig sind, wie typischerweise im Konsumg\u00fcterbereich, nutzen, um die steigende Nachfrage auf dem Einf\u00fchrungsmarkt zu befriedigen, ehe Sie die Belieferung auf neue M\u00e4rkte ausdehnen.<\/p>\n

Bei Produkten, bei denen eine gewisse Exklusivit\u00e4t zu den Produktmerkmalen z\u00e4hlt, wird man m\u00f6glicherweise erst weitere Vertriebsm\u00e4rkte hinzunehmen oder die Erstm\u00e4rkte besser versorgen und auf den Folgem\u00e4rkten damit den Exklusivit\u00e4tscharakter weiter anheizen.<\/p>\n

Mit der Diskussion, wie wir den wachsenden Aussto\u00df der Supply Chain auf die M\u00e4rkte verteilen, wildern wir jedoch im Bereich von Marketing- und Vertriebsstrategie und dies sollten wir den entsprechenden Fachleuten \u00fcberlassen. Hauptsache, die Fachleute denken dar\u00fcber nach, ob anstatt einer \u201eBig Bang\u201c Markteinf\u00fchrung nicht auch eine \u201eLong Chime\u201c Strategie denkbar ist, bei der die M\u00e4rkte sukzessive bedient und gef\u00fcllt werden und die Supply Chain besser leerlaufen kann, wenn die Produkte am Markt nicht ankommen.<\/p>\n

\"Abbildung<\/a>
Abbildung 5: Nicht immer m\u00fcssen Big Bangs bei der Markteinf\u00fchrung sein<\/figcaption><\/figure>\n

Stellen wir uns einmal vor, wie sch\u00f6n die Supply Chain Welt werden kann, wenn nicht alle Produkte, also kollektionsweise, auf alle M\u00e4rkte zur selben Zeit gebracht w\u00fcrden. Viel geringere Flexibilit\u00e4tskosten in der gesamten Supply Chain, geringere Verschrottungskosten und eine bessere Lieferf\u00e4higkeit w\u00e4ren die Folge. F\u00fcr viele Unternehmen w\u00e4re eine solche Welt undenkbar, doch immer wieder gibt es Unternehmen, die Undenkbares machen, damit ihre Margen deutlich verbessern, sich nebenbei vom Markt abheben und damit Best-Practice-Baustein 11 belegen:<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 11: Big Bang oder Long Chime: Erfolgreiche Unternehmen pr\u00fcfen, ob und wie abrupt Neuprodukte wirklich eingef\u00fchrt werden m\u00fcssen.<\/strong><\/p>\n

Bekannterweise muss an einem neuen Produkt nicht immer alles neu sein. Neue Produkte stellen h\u00e4ufig nur Produktvarianten dar. Nun kann man Produktvarianten so entwickeln, dass die Variantenspreizung fr\u00fch oder dass sie sp\u00e4t in der Supply Chain erfolgen muss. Logistisch betrachtet ist sp\u00e4te Variantenspreizung besser als fr\u00fche; die beste Variantenspreizung f\u00fcr den Logistiker ist diejenige, die gar nicht stattfindet…<\/p>\n

Egal ob neuen Produkte Varianten bestehender Produkte sind oder nicht. Immer kann man \u00fcber die Verwendung von Gleichteilen nachdenken. Die Gleichteilestrategie  beginnt bei wenigen Standard-Schrauben in unterschiedlichen Produkten und reicht bis zu gleichen Baugruppen in unterschiedlichen Produkten. Das Nachdenken lohnt sich, denn wie Grundprinzip 12<\/strong> feststellt:<\/p>\n

Je weniger unterschiedliche Produkte auf gemeinsame Teile, Baugruppen und Fertigungsprozesse zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen, desto teurer werden Wertsch\u00f6pfungskette und Supply Chain.<\/strong><\/p>\n

Eine Variantenvielfalt, bei der die Variantenbildung sp\u00e4t im Wertstrom erfolgt, wirkt einer CZ-Explosion auf Fertigwarenebene entgegen, die jedem Unternehmen den Hals brechen kann. Ideal w\u00e4re es, wenn Varianten auf der Fertigwarenebene \u00fcberhaupt nicht mehr gelagert, sondern auftragsbezogen endmontiert werden. Dies ist eine Strategie, die in vielen Branchen und bei zahllosen Unternehmen m\u00f6glich und \u00fcblich ist. So arbeitet die Automobilindustrie auf dem europ\u00e4ischen Markt und so arbeitet auch der gr\u00f6\u00dfte Teil der Werkzeugmaschinenindustrie.<\/p>\n

Eine standardisierte<\/em> Variantenvielfalt, bei der m\u00f6glichst viele Gleichteile verwendet werden, beugt dar\u00fcber hinaus auch der CZ-Explosion auf Komponenten- und Baugruppen-Ebene vor.<\/p>\n

Ausgehend von einem bestehenden breiten Produkt-Portfolio ist der Weg zu einer standardisierten Variantenvielfalt lang und der Aufwand daf\u00fcr betr\u00e4chtlich, sofern man das Konzept nicht direkt zu Beginn einer Neuproduktentwicklung ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

Als Best-Practice-Strategie 12<\/strong> k\u00f6nnen wir deshalb festhalten<\/p>\n

Erfolgreiche Unternehmen standardisieren ihre Variantenvielfalt. Und Sie beginnen damit direkt mit dem Beginn des Lebenszyklus eines neuen Produktes, indem sie m\u00f6gliche Varianten bereits vorausdenken.<\/strong><\/p>\n

Mit dieser letzten \u00dcberlegung sind wir endg\u00fcltig im Grenzgebiet zwischen Portfoliomanagement, Produktmanagement und Produktentwicklung angekommen und diese Grenze wollen wir hier nicht \u00fcberschreiten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nachdem Sie nun in den ersten drei Teilen schon viel gelernt haben, kommen wir nun zum kr\u00f6nenden Abschluss: Sie wissen jetzt schon, warum und wie Sie ihr Produktportfolio strukturieren und regelm\u00e4\u00dfig “entr\u00fcmpeln” sollten und warum Ihr Lagerbestand sonst irgendwann explodiert (nat\u00fcrlich nur im \u00fcbertragenen Sinne – es sei denn, Sie lagern Fl\u00fcssigsprengstoff…). Wie Sie dabei<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30239,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591,1577,1586],"tags":[27,28,29,55,121,75,31,1622,51,33,64],"class_list":["post-7211","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bestandsmanagement","category-planung-disposition","category-supply-chain-strategie","tag-bestand","tag-lager","tag-lagerbestand","tag-lebenszyklus","tag-lieferfahigkeit","tag-logistik","tag-management","tag-produkt-portfoliomanagement","tag-supply-chain","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t