In den ersten beiden Teilen haben wir Ihnen die Grundprinzipien und Best-Practice-Regeln eins bis acht erl\u00e4utert und Sie wissen jetzt, warum eine regelm\u00e4\u00dfige Bereinigung des Produktportfolios so wichtig ist und wie Sie sie ohne \u00c4rger mit den Kunden durchf\u00fchren k\u00f6nnen. Nat\u00fcrlich muss aber f\u00fcr etwas Altes etwas Neues \u201enachwachsen\u201c. Und das hat auch seine logistischen T\u00fccken, wie Sie im Folgenden sehen werden: Das Paradebeispiel in diesem Bereich stellt die Modeindustrie dar, die zu gro\u00dfen Teilen nur mit Artikeln, die nur f\u00fcr eine einzige Saison produziert werden, arbeitet und die diese sogenannten \u201eOneshots\u201c auch nur \u00fcber einen begrenzten Zeitraum am Markt absetzen kann.<\/p>\n Idealerweise, bzw. theoretisch<\/em>, sollten m\u00f6glichst fr\u00fch m\u00f6glichst gute Bedarfs-forecasts aufgestellt werden. Die statistischen und methodischen Hilfsmittel, die in diesem Bereich heute zur Verf\u00fcgung stehen, lassen jedoch meistens zu w\u00fcnschen \u00fcbrig. Wir analysieren in diesem Bereich gegenw\u00e4rtig verschiedene Ans\u00e4tze zur Verbesserung der Prognosequalit\u00e4t, hier handelt es sich aber noch eher um Grundlagenforschung als um konkrete L\u00f6sungsans\u00e4tze. Letztlich kommt es bei der Prognose von Neuprodukten, speziell auf M\u00e4rkten mit kurzen Verbrauchszeitr\u00e4umen, noch immer auf das \u201eBauchgef\u00fchl\u201c des Produktmanagements an, um die Bedarfsmengen f\u00fcr ein neues Produkt abzusch\u00e4tzen.<\/p>\n Was wir immer wieder feststellen konnten, ist, dass beworbene Produkte sp\u00e4ter einen deutlich h\u00f6heren Umsatz generieren, als diejenigen, die nicht explizit beworben wurden. Dies ist nicht verwunderlich; allenfalls das Gegenteil h\u00e4tte uns verwundert. Zum Staunen bringt es einen dann aber doch, dass in vielen Unternehmen die Entscheidung dar\u00fcber, welche neuen Produkte beworben werden sollen, erst dann getroffen wird, nachdem die Beschaffungsprozesse und mitunter sogar die Produktionsprozesse bereits begonnen haben. Zu diesem Zeitpunkt ist es nat\u00fcrlich zu sp\u00e4t, die Mengen anzupassen und das beworbene Produkt in h\u00f6heren St\u00fcckzahlen zu produzieren.<\/p>\n Wenn Ihnen Prognosemethoden nicht helfen, die Bedarfsmengen bestimmter Artikel im Produktportfolio genauer zu definieren, m\u00fcssen Sie Ihre Supply Chain und Wertsch\u00f6pfungskette m\u00f6glichst flexibel gestalten und Ihr logistisches Gesch\u00e4ftsmodell entsprechend ausrichten. Was und wie dies getan werden kann, geh\u00f6rt zur Diskussion von Best Practice Kriterien des logistischen Gesch\u00e4ftsmodells und soll uns hier nicht besch\u00e4ftigen. Wichtig f\u00fcr das Produktportfoliomanagement ist jedoch, dass das Obsoleszenzrisiko, also das Risiko, auf Produktbest\u00e4nden sitzenzubleiben und diese verschrotten oder verramschen zu m\u00fcssen, als Restrisiko in die Gewinnmarge des Produktes eingerechnet wird. Somit lautet Unter dem Aspekt der Produktportfolio-Pflege m\u00fcssen wir aus logistischer Sicht auch einen Blick auf die langlebigen G\u00fcter werfen, denn hier gilt Grundprinzip 10<\/strong>: Neue Produkte verursachen zuerst einmal in ganz anderen Bereichen als der Logistik Kopfschmerzen. Mit diesen Kopfschmerzen wollen wir uns hier aber nicht besch\u00e4ftigen, wohl aber einen Blick auf die logistischen Probleme werfen.<\/p>\n Auch bei langlebigen G\u00fctern besteht die Gefahr, dass man den Bedarf an Neuprodukten \u00fcber- oder untersch\u00e4tzt. Im Unterschied zu den kurzlebigen G\u00fctern besteht jedoch die M\u00f6glichkeit, im Zeitverlauf Best\u00e4nde und Lieferbereitschaft besser auszutarieren. Vor allem besteht eine Chance, eventuelle \u00dcberbest\u00e4nde \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum hinweg abverkaufen zu k\u00f6nnen. So fallen zwar Lagerhaltungskosten, aber keine Verschrottungskosten an. Dies gilt nat\u00fcrlich nur, solange ein sich schlecht verkaufendes Produkt am Markt weiter angeboten und nicht zu fr\u00fch aus dem Produktportfolio herausgenommen wird (siehe Best-Practice-Baustein 7). Allerdings zeigen unsere Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, dass bei Herstellern technischer Produkte mehr als 30 % neue Fertigprodukte pro Jahr logistisch nicht mehr wirtschaftlich zu handhaben sind und vermeintliche Marketingvorteile durch eine hohe Neuproduktrate wieder auffressen.<\/p>\n Genaugenommen geht es bei dieser Schwelle nicht um den Anteil der Neuprodukte an der Gesamtzahl der Artikel im Produktportfolio, sondern um den Prozentsatz der f\u00fcr die Neuprodukte in der gesamten Supply Chain zu haltenden Best\u00e4nde im Verh\u00e4ltnis zu den Gesamtbest\u00e4nden in der Supply Chain. Aus diesem Grunde solle parallel zum Einf\u00fchren neuer Produkte stets gepr\u00fcft werden, welche “alten” CZ und CZ2-Produkte aus dem Sortiment genommen werden k\u00f6nnen. Logistisch betrachtet ist dies aber eine andere Front. Das Aussondern schlecht laufender Artikel ist eine wichtige Aufgabe an sich. Es legitimiert aber nicht eine \u00fcberzogene Einf\u00fchrung neuer Produkte. Aus diesem Grunde m\u00fcssen wir f\u00fcr langlebige G\u00fcter Best-Practice-Baustein 10<\/strong> ber\u00fccksichtigen: Was aber, wenn die Markteinf\u00fchrung sich nur \u00fcber die \u201ebig bang\u201c-Strategie machen l\u00e4sst? Eine Antwort darauf finden Sie im n\u00e4chsten Teil unseres Best-Practice-Artikels. Bleiben Sie also dran!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Teil 3: F\u00fcr kurzlebige G\u00fcter gelten andere Regeln als f\u00fcr langlebige! In den ersten beiden Teilen haben wir Ihnen die Grundprinzipien und Best-Practice-Regeln eins bis acht erl\u00e4utert und Sie wissen jetzt, warum eine regelm\u00e4\u00dfige Bereinigung des Produktportfolios so wichtig ist und wie Sie sie ohne \u00c4rger mit den Kunden durchf\u00fchren k\u00f6nnen. Nat\u00fcrlich muss aber f\u00fcr<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30233,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1591,1576,1577,1586],"tags":[43,27,28,42,30,75,290,31,21,1622,32,51,33,64],"class_list":["post-7124","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-bestandsmanagement","category-einkauf-lieferantenmanagement","category-planung-disposition","category-supply-chain-strategie","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-lager","tag-lagerhaltung","tag-lieferbereitschaft","tag-logistik","tag-logistisches-geschaftsmodell","tag-management","tag-planung","tag-produkt-portfoliomanagement","tag-prognose","tag-supply-chain","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t
\nOhne Neuheiten und Weiterentwicklungen der bestehenden Produkte \u00fcberlebt das Unternehmen meist nicht lange oder verliert zumindest Marktanteile. Gerade auch der internationale Wettbewerb macht es n\u00f6tig, \u201eden Anderen\u201c einen Schritt voraus zu sein. Die Welt der langlebigen und der kurzlebigen G\u00fcter unterscheidet sich hier jedoch drastisch. F\u00fcr Unternehmen, die mit kurzlebigen G\u00fctern ihr Geld verdienen, gilt Grundprinzip 9<\/strong>:
\nBei kurzlebigen G\u00fctern hat man es fast nur mit Neuheiten zu tun und k\u00e4mpft meist mit \u00dcber- oder Unterverf\u00fcgbarkeit.<\/strong><\/p>\n
\nBest-Practice-Baustein 9: Gestalten Sie bei der Herstellung und Vermarktung kurzlebiger G\u00fcter die Supply Chain m\u00f6glichst flexibel und kalkulieren Sie das Restrisiko in die Gewinnmarge ein.<\/strong><\/p>\n
\nBei langlebigen G\u00fctern verursachen Neuheiten h\u00e4ufig gro\u00dfen Planungsaufwand, hohe Bestandskosten und ein hohes Kostenrisiko in der gesamten Supply Chain, das bei Fehlplanungen von den lebenden Produkten mitgetragen werden muss.<\/strong><\/p>\n
\nBei technischen Produkten markieren 30 % Neuheiten pro Jahr, die per “big bang” eingef\u00fchrt werden, die Grenze zum logistischen Selbstmord. Erfolgreiche Unternehmen bleiben darunter<\/strong>.<\/p>\n