{"id":5474,"date":"2011-06-28T08:17:20","date_gmt":"2011-06-28T06:17:20","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=5474"},"modified":"2023-12-01T12:25:36","modified_gmt":"2023-12-01T11:25:36","slug":"best_practice_dispo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/best_practice_dispo\/","title":{"rendered":"Best Practice Regeln f\u00fcr eine leistungsf\u00e4hige Disposition"},"content":{"rendered":"

Disposition und Fertigungssteuerung stellen das Herz des Unternehmens dar: Sie pumpen quasi den gesamten Wert- und Materialstrom durch das Unternehmen und die Supply Chain. Doch in vielen Unternehmen herrscht so wenig Verst\u00e4ndnis f\u00fcr diese zentrale Aufgabe, dass sie laufend an Herz-Kreislauf-Problemen leiden \u2014 ohne es \u00fcberhaupt zu wissen. Mit dieser Ausgabe der Potenziale starten wir eine neue Rubrik: \u201eBest Practice Bits\u201c. Diese soll Ihnen anhand anschaulicher Grundprinzipien und leicht umsetzbarer Best-Practice-Bausteine praktische Tipps liefern, wie Sie Schritt f\u00fcr Schritt Ihre Supply-Chain optimieren k\u00f6nnen und Ihren \u201eLogistik-Kreislauf\u201c wieder in Schwung bringen. <\/strong>Die ersten Praxis-Potenziale befassen sich mit dem Thema Dispositionsplanung und -steuerung und erl\u00e4utern, wie sie sich hinsichtlich ihrer Lieferbereitschaft, ihrer Best\u00e4nde und der verwendeten Losgr\u00f6\u00dfen logistisch positionieren m\u00fcssen, um zu einer besonders leistungsf\u00e4higen Disposition zu kommen.<\/strong><\/p>\n

<\/b>K\u00f6nnen Sie ganz kurz zusammenfassen, welche Aufgaben die Disposition stellt? Wie w\u00e4re es mit der Frage: \u201eWann muss ich welches Material bestellen, damit es in der ben\u00f6tigten Menge zum erforderlichen Zeitpunkt verf\u00fcgbar ist?\u201c Auf diese kurze Fragestellung l\u00e4sst sich die Aufgabenstellung der Disposition herunterbrechen. Was man so kurz zusammenfassen kann, kann nicht kompliziert sein, oder? Disposition ist auch nicht kompliziert, wenn man die Zusammenh\u00e4nge versteht und die Dispositionsmechanismen richtig gestaltet.Der Blick in die Praxis zeigt jedoch ein v\u00f6llig anderes Bild: Die Disposition ist h\u00e4ufiger Anlass f\u00fcr \u00c4rger im Unternehmen \u2014 ein \u00c4rger, der scheinbar zum Arbeitsalltag dazugeh\u00f6rt. Regelm\u00e4\u00dfige Versuche, die Dispositionsprozesse zu verbessern, zeigen allenfalls vor\u00fcbergehende Erfolge. Doch das muss nicht so sein, wenn Sie die nachfolgenden Grundprinzipien und Best-Practice-Bausteine der Disposition ber\u00fccksichtigen, die helfen k\u00f6nnen, aus einem \u00c4rgernis einen Wettbewerbsvorteil zu schmieden.<\/p>\n

Grundprinzip 1: Die Disposition stellt das Herz des Unternehmens dar, wird von Topmanagement aber gerne als Arbeit im Kohlenbunker verstanden.<\/h4>\n

Wenn das Topmanagement als der Kopf des Unternehmens interpretiert wird, dann stellt die Disposition das Herz dar. Die Disposition pumpt die gesamten Warenstr\u00f6me durch das Unternehmen und die Supply Chain. In der Disposition werden teilweise Entscheidungen mit weit gr\u00f6\u00dferer finanzieller Reichweite getroffen, als bei manchen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungs- oder Vorstandsbeschl\u00fcssen, f\u00fcr die man sich die Genehmigung von Bei- oder Aufsichtsr\u00e4ten einholen muss. Jeder Manager wei\u00df, dass er sich um die Leistungsf\u00e4higkeit seines Herzen k\u00fcmmern muss, wenn er nicht irgendwann auf der Strecke bleiben will. Genauso muss die F\u00fchrungsspitze in einem Unternehmen zumindest einige Grundprinzipien der Disposition verstehen, damit die wirtschaftliche Gesundheit des Unternehmens nicht leidet. Hieraus leitet sich ein erster Best-Practice-Baustein ab, der vielleicht hart formuliert, aber daf\u00fcr deutlich zu verstehen ist:<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 1:<\/strong> Das Topmanagement sollte sich entweder mit den Grundprinzipien und Grundgesetzen der Disposition vertraut machen oder sich aus dem operativen Gesch\u00e4ft heraushalten. <\/em>Warum diese Forderung so wichtig ist, wird deutlicher, wenn wir uns mit\u00a0Grundprinzip 2 auseinandersetzen.<\/p>\n

Grundprinzip 2: Ohne klare logistische Zielsetzung ist keine vern\u00fcnftige Disposition m\u00f6glich.<\/h4>\n

Haben Sie nicht auch das Gef\u00fchl, dass in der Logistik im Allgemeinen und der Disposition im Speziellen st\u00e4ndig \u201eherumgeeiert\u201c wird? Gerade haben wir entdeckt, dass unsere Best\u00e4nde gef\u00fchlt zu hoch sind und alle haben sich darum zu k\u00fcmmern, die Best\u00e4nde zu senken, da beschweren sich die Kunden \u00fcber schlechte Liefertreue und schon rutscht alles Augenmerk darauf, die Produkte termingerecht zu liefern. Das fr\u00f6hliche Terminjagen hat noch gar nicht richtig begonnen, da stellt der Produktionsgesch\u00e4ftsf\u00fchrer fest, dass die Kapazit\u00e4tsauslastung in der Produktion im Keller ist und ermahnt alle, darauf zu achten, dass die Anlagenauslastung wieder steigt. Inzwischen hat der Einkauf eine neue, deutlich g\u00fcnstigere Beschaffungsquelle aufgetan, die allerdings nur in gr\u00f6\u00dferen Mengen liefern kann \u2014 und schon steigen die Best\u00e4nde wieder…<\/p>\n

Viele K\u00f6che verderben den Brei \u2014 so k\u00f6nnte man meinen. Unserer Erfahrung nach liegt es jedoch nicht so sehr an den vielen K\u00f6chen, als an dem fehlenden Rezept, nachdem die Logistik \u201ezusammenger\u00fchrt\u201c werden soll. Lieferbereitschaft verbessern, Termintreue steigern, Best\u00e4nde senken, Kapazit\u00e4ten besser auslasten und Durchlaufzeiten reduzieren \u2014 all das geht leider nicht zusammen. Bei gegebener Architektur der Wertsch\u00f6pfungskette und Auftragssituation besteht ein klarer statistischer Zusammenhang zwischen Best\u00e4nden, Kapazit\u00e4tsauslastung, Durchlaufzeit und Termintreue, den man in Form einer Produktions- oder Betriebskennlinie ermitteln kann.<\/p>\n

Je nach Ihren betriebswirtschaftlichen und wettbewerblichen Randbedingungen m\u00fcssen Sie sich auf dieser Kennlinie positionieren. Logistische Positionierung bedeutet zwangsl\u00e4ufig, dass man es nicht allen im Unternehmen und im Markt recht machen kann und sowohl den Interessenvertretern im Unternehmen als auch im Markt ein St\u00fcck auf die F\u00fc\u00dfe treten muss. Die Entscheidung, wie stark wem auf die F\u00fc\u00dfe getreten werden soll, wollen Sie doch nicht Ihren Disponenten alleine \u00fcberlassen? Die Wertsch\u00f6pfungskette logistisch richtig zu positionieren und die Disposition darin zu best\u00e4rken, diese Positionierung einzuhalten; darin zeichnen sich Erfahrung und Qualit\u00e4t des Topmanagements aus! Entweder Sie positionieren sich logistisch oder Sie werden weiter \u201eherumeiern\u201c \u2014 einen Zwischenweg gibt es nicht. Somit lautet Best-Practice-Baustein 2 einfach und klar:<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 2:<\/strong> Richtige Disposition startet mit einer klaren logistischen Positionierung <\/em><\/p>\n

Als Erstes m\u00fcssen wir uns eine ganz wesentliche logistische Zielgr\u00f6\u00dfe genauer ansehen: die Lieferbereitschaft. Hierunter ist die F\u00e4higkeit zu verstehen, dem internen oder externen Kunden eine ben\u00f6tigte Menge an Produkten, Artikeln oder Komponenten zum geforderten oder vereinbarten Termin liefern zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Fast alle Unternehmen haben eine Vorstellung davon, wie hoch die Lieferbereitschaft sein soll, ohne dass es dabei Konsens zwischen verschiedenen Abteilungen, wie Vertrieb, Logistik und Produktion geben muss. Wie stark die Auswirkungen der angestrebten Lieferbereitschaft auf die daf\u00fcr erforderlichen Best\u00e4nde sind, bleibt im Nebel logistischer Unsch\u00e4rfe genauso verborgen wie die letztlich erreichte Ist-Lieferbereitschaft, die nur erstaunlich wenige Unternehmen auf allen Bestandsstufen messen k\u00f6nnen. Logistischer Nebel steht jedoch einer leistungsf\u00e4higen Disposition im Wege. Deshalb:<\/p>\n

Grundprinzip 3: Lieferbereitschaft ist keine Gr\u00f6\u00dfe, die sich am Ende eines Dispositionsprozesses zuf\u00e4llig ergibt, sondern eine Vorgabegr\u00f6\u00dfe, auf deren Erreichen der gesamte Dispositionsprozess ausgerichtet werden muss.<\/h4>\n

Die geforderte Lieferbereitschaft am Markt ist eine wesentliche strategische Vorgabegr\u00f6\u00dfe f\u00fcr die Planung und Steuerung der gesamten Supply Chain. Die verschiedenen Unternehmensbereiche definieren die Kennzahlen h\u00e4ufig gerne so, dass sie sich selbst damit am besten in Szene setzen k\u00f6nnen. \u00dcber die \u201erichtige\u201c Definition wollen wir an dieser Stelle nicht streiten, abh\u00e4ngig von den Randbedingungen eines Unternehmens und seiner Marktsituation mag es durchaus unterschiedliche Wahrheiten geben. Indiskutabel ist jedoch, dass in einem Unternehmen eine allgemeing\u00fcltige Definition von Lieferbereitschaft f\u00fcr alle Bereiche erforderlich ist und eine klare artikelspezifische (!) Vorgabe der anzustrebenden Lieferbereitschaft vom Management gesetzt werden muss.<\/p>\n

W\u00e4ren die Zusammenh\u00e4nge zwischen gew\u00fcnschter Lieferbereitschaft und erforderlichem Bestand mit den \u00fcblicherweise im Unternehmen vorhandenen Bordmitteln ermittelbar, w\u00fcrde um die \u201erichtige\u201c Lieferbereitschaft intensiver gerungen werden.<\/p>\n

\"Die<\/p>\n

Gerade bei Artikeln mit unregelm\u00e4\u00dfiger Nachfrage explodieren die Best\u00e4nde, je h\u00f6her die Lieferbereitschaft gegen\u00fcber der Abnehmerseite sein soll. Artikel mit regelm\u00e4\u00dfiger Nachfrage reagieren hingegen weniger empfindlich auf hohe Lieferbereitschaftsgrade.Die Erfahrung zeigt, dass man h\u00e4ufig nicht auf jeder Lagerstufe und nicht f\u00fcr jedes Material und jeden Artikel dieselbe Lieferbereitschaft ben\u00f6tigt. Welche Lieferbereitschaft bei welchen Artikeln zu welchen Lagerbest\u00e4nden f\u00fchrt, l\u00e4sst sich heute mit Hilfe dispositiver Simulationssysteme pr\u00e4zise berechnen. Auf diese Weise k\u00f6nnen Sie exakt ermitteln, was Sie Ihre Lieferbereitschaft kosten wird und ob Sie sich dies leisten k\u00f6nnen und wollen bzw. was Sie an Bestand und damit Geld investieren m\u00fcssen, um im Wettbewerb zu bleiben.<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 3:<\/strong> In einer leistungsf\u00e4higen Disposition ist die geforderte Lieferbereitschaft artikelspezifisch festgelegt und wird regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft.<\/em><\/p>\n

Die Soll-Lieferbereitschaft vorzugeben ohne die sp\u00e4ter erreichte Ist-Lieferbereitschaft zu messen, stellt eine reine \u201eshoot-and-forget-Strategie\u201c dar. Einen Regelungsmechanismus erreichen Sie erst, wenn Sie sich Instrumente schaffen, mit denen Sie auf allen Lagerstufen die erreichte Ist-Lieferbereitschaft artikelbezogen ermitteln und verfolgen k\u00f6nnen. Leider gilt in den meisten Unternehmen:<\/p>\n

Grundprinzip 4: Die meisten Unternehmen kennen ihre Lieferbereitschaft nicht und \u00fcbersch\u00e4tzen sie systematisch.<\/h4>\n

Alle Probleme und Unsicherheiten in der gesamten Beschaffungs-, Produktions- und Distributionskette dr\u00fccken sich letztendlich in zwei Spitzenkennzahlen aus: dem Bestand in der gesamten Supply Chain und der erreichten Lieferbereitschaft. Die erforderliche Lieferbereitschaft ist dabei die entscheidende durch den Markt und den Wettbewerb vorgegebene strategische Gr\u00f6\u00dfe. Der Bestand hingegen ist letztlich eine Konsequenz aus der Effizienz der gesamten Supply Chain und der Wirtschaftlichkeit der Wertsch\u00f6pfungskette. Auch wenn jedes Unternehmen gerne seine Best\u00e4nde senkt: Der Bestand bleibt Konsequenz<\/strong> der Supply Chain und nicht Vorgabe<\/strong> f\u00fcr die Supply Chain.<\/p>\n

\"Fallbeispiel<\/p>\n

Die entscheidende wettbewerbsstrategische Vorgabegr\u00f6\u00dfe f\u00fcr die Supply Chain stellt die Lieferbereitschaft dar. Und nur der Vergleich der geforderten mit der erreichten Lieferbereitschaft er\u00f6ffnet die M\u00f6glichkeit, regelnd in das Geschehen einzugreifen.Auf den am besten mit dem Vorstand bekannten oder den am lautesten schreienden internen oder externen Kunden zuerst zu reagieren, stellt keine Regelung, wohl aber das Tagesgesch\u00e4ft und die Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen dar.Lassen Sie uns deshalb festhalten:<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 4:<\/strong> Nur das systematische Messen von Lieferbereitschaft und Liefertreue machen aus einer zweitklassigen \u201eshoot-and-forget-Steuerung\u201c eine erstklassige Supply-Chain-Regelung.<\/em><\/p>\n

Warum die geforderte Lieferbereitschaft so gravierende Auswirkungen auf die Best\u00e4nde mancher Artikel hat, liegt in den erforderlichen Sicherheitsbest\u00e4nden bei Artikeln mit unsicherer Nachfrage begr\u00fcndet, was uns zu Grundprinzip 5 f\u00fchrt:<\/p>\n

Grundprinzip 5: Unsichere Nachfrage erfordert Best\u00e4nde oder kostet Lieferbereitschaft<\/h4>\n

Wenn Sie nicht wissen, welche Bedarfe auf Sie zukommen, aber trotzdem lieferf\u00e4hig sein wollen, dann m\u00fcssen Sie sich auf das Unerwartete einstellen, indem Sie ausreichend Sicherheitsbest\u00e4nde anlegen. Je st\u00e4rker die innerbetriebliche oder externe Nachfrage nach einem Artikel schwankt, ohne dass ein systematischer Mechanismus, wie z. B. eine Saisonalit\u00e4t, dahinter steht, desto h\u00f6her m\u00fcssen die Sicherheitsbest\u00e4nde bei gleicher geforderter Lieferbereitschaft ausfallen. Dies ist ein wesentlicher Grund, warum der Absatzprognose im Unternehmen ein so hoher Stellenwert zukommt (vgl. hierzu: Best-Practice-Regeln f\u00fcr die Absatzprognose). Unsicherheiten, die Sie durch eine Absatzprognose nicht beseitigen k\u00f6nnen, m\u00fcssen Sie \u00fcber Sicherheitsbest\u00e4nde abfangen. Daran f\u00fchrt kein Weg vorbei, auch wenn dies in vielen Unternehmen laufend versucht wird, indem man zugleich hohe Lieferbereitschaft und niedrigere Best\u00e4nde einfordert:<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 5:<\/strong> Versuchen Sie, Prognose-Unsicherheiten zu beseitigen. Die verbleibende Unsicherheit auf der Nachfrageseite k\u00f6nnen Sie praktisch nur durch Sicherheitsbest\u00e4nde abfedern, ob es Ihnen gef\u00e4llt oder nicht.<\/em><\/p>\n

Einen wesentlichen Ansatzpunkt, um geringe Sicherheitsbest\u00e4nde trotz schwankender Nachfrage zu erreichen, d\u00fcrfen Sie nicht \u00fcbersehen: Wie hoch, die erforderlichen Sicherheitsbest\u00e4nde sein m\u00fcssen, h\u00e4ngt von der Wiederbeschaffungszeit ab, d.h. der Zeit, die Sie ben\u00f6tigen, um Ihre Best\u00e4nde wieder aufzuf\u00fcllen. Je k\u00fcrzer die Wiederbeschaffungszeiten, desto geringer k\u00f6nnen die erforderlichen Sicherheitsbest\u00e4nde ausfallen. Zumindest, wenn es um die eigene Produktion geht, l\u00e4sst sich eine kurze Durchlaufzeit dispositiv nur mit geringerer durchschnittlicher Kapazit\u00e4tsauslastung erreichen. Womit wir wieder bei der logistischen Positionierung angelangt sind. Alternativ k\u00f6nnen Sie die Architektur der Wertsch\u00f6pfungskette ver\u00e4ndern, indem Sie beispielsweise Arbeitsg\u00e4nge zusammenfassen und so \u00dcbergangszeiten reduzieren. So vielversprechend das Verk\u00fcrzen von Wiederbeschaffungszeiten auch sein mag, noch wichtiger als kurze sind zuverl\u00e4ssige Wiederbeschaffungszeiten, worauf Grundprinzip 6 hinweist:<\/p>\n

Grundprinzip 6: Unzuverl\u00e4ssige Wiederbeschaffungszeiten machen die Disposition kaum beherrschbar<\/h4>\n

Wie reagieren Sie im Allgemeinen auf unzuverl\u00e4ssige Wiederbeschaffungszeiten von Lieferanten oder schwankende Fertigungsdurchlaufzeiten Ihrer Produktion? Wenn Sie sicher sein wollen, dass das ben\u00f6tigte Material am Ende der Wiederbeschaffungszeit tats\u00e4chlich verf\u00fcgbar ist, m\u00fcssen Sie in Ihrem ERP-System vom schlimmsten Fall der l\u00e4ngsten Wiederbeschaffungszeit ausgehen \u2013 oder die Schwankung der Wiederbeschaffungszeiten statistisch \u2013 entsprechend der erforderlichen Beschaffungssicherheit \u2013 abfedern. Die zweite Variante ist die effizientere, wird von Ihrem ERP-System vermutlich aber nicht unterst\u00fctzt. Beide Varianten bedeuten letztlich wiederum, dass Sie Sicherheitszeiten und damit Sicherheitsbest\u00e4nde \u2013 nun auf der Lagerzugangsseite \u2013 aufbauen. Denn jede vorzeitige Lieferung f\u00fchrt zu zus\u00e4tzlichen Best\u00e4nden.<\/p>\n

Unsicherheiten in den Lieferzeiten sollten Sie aus den erl\u00e4uterten Gr\u00fcnden m\u00f6glichst vermeiden. Auf der Beschaffungsseite bieten sich hierzu eine St\u00f6rgr\u00f6\u00dfenanalyse sowie geschickte Integration der Lieferanten in die Dispositionsmechanismen an. Bei der eigenen Fertigung gilt es zuerst einmal, den Terminverzug auf Komponentenebene \u00fcberhaupt messbar zu machen und dann nach dem System \u201eTermine sind fix, Kapazit\u00e4ten sind variabel\u201c zu verfahren. Hierzu in einem sp\u00e4teren Beitrag mehr, in dem es um die erg\u00e4nzenden Best-Practice-Bausteine f\u00fcr die Fertigungssteuerung gehen wird.<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 6:<\/strong> Versuchen Sie die Termintreue Ihrer Lieferanten zu verbessern. Fehlende Liefertreue auf der Lagerzugangsseite k\u00f6nnen Sie nur durch Sicherheitszeiten bzw. -best\u00e4nde abfangen. In einer professionellen Disposition erfolgt dies durch beschaffungssicherheitsabh\u00e4ngig ermittelte Sicherheitszeiten.<\/em><\/p>\n

Kurze und stabile Wiederbeschaffungszeiten reichen f\u00fcr eine Disposition auf Best Practice Niveau leider immer noch nicht aus. Sie m\u00fcssen des Weiteren das folgende Grundprinzip beachten:<\/p>\n

Grundprinzip 7: Sprunghafte Ver\u00e4nderung von Wiederbeschaffungszeiten f\u00fchrt zu sprunghafter Ver\u00e4nderung der Nachfrage.<\/h4>\n

Kennen Sie die einfachste Methode Ihre Kunden zu veranlassen, Bedarfe vorzuziehen und Ihnen kurzfristig mehr Auftr\u00e4ge zukommen zu lassen? Teilen Sie ihnen mit, dass sich Ihre Lieferzeiten (aus welchem Grund auch immer) vor\u00fcbergehend um zwei Wochen verl\u00e4ngern. Wenn die Organisation bei Ihren Kunden funktioniert, dann werden deren Disponenten die verl\u00e4ngerte Wiederbeschaffungszeit in das ERP-System eintragen (sofern sie nicht auf einen Alternativlieferanten umsteigen \u2014 hier hat das Konzept einen \u201ekleinen\u201c Sch\u00f6nheitsfehler). Beim n\u00e4chsten Dispositionslauf des ERP-System werden pl\u00f6tzlich die Bedarfe zweier weiterer Wochen f\u00e4llig und einen Tag sp\u00e4ter haben Sie einen Zweiwochenbedarf zus\u00e4tzlicher Kundenauftr\u00e4ge bzw. -abrufe auf dem Tisch. Wenn es Ihnen wie den meisten Unternehmen geht, sind Sie beschaffungsseitig auf diese Nachfragewelle gar nicht vorbereitet, worauf Ihr ERP-System z\u00fcgig Rohwaren und Einkaufsteile nachbestellt. Sie k\u00f6nnen sich vorstellen, wie es weitergeht: Ein Nachfrage-Sog schwappt durch die Supply Chain und saugt von Dispositionsstufe zu Dispositionsstufe die Lager leer.<\/p>\n

\"Peitscheneffekt\"Wenn Sie sp\u00e4ter mit einem Schlag die um zwei Wochen verl\u00e4ngerte Wiederbeschaffungszeitverl\u00e4ngerung wieder herausnehmen, passiert der umgekehrte Mechanismus und der Nachfragestau f\u00fchrt zu einer \u00dcberbestandswelle, die sich durch die Supply Chain schiebt.Doch damit nicht genug: die Verbrauchs- bzw. Bestellhistorie der betroffenen Artikel zeigt zuk\u00fcnftig st\u00e4rkere Schwankungen, die dazu f\u00fchren k\u00f6nnen, dass die Sicherheitsbest\u00e4nde in der Supply Chain hochgefahren werden.<\/p>\n

Sie sehen, bereits die sto\u00dfweise Ver\u00e4nderung von Wiederbeschaffungs- bzw. Lieferzeiten kann zu einem logistischen Erdbeben f\u00fchren!Anstatt in l\u00e4ngeren Abst\u00e4nden Wiederbeschaffungs- bzw. Lieferzeiten sprunghaft zu ver\u00e4ndern, ist es wichtig, bereits kleinere Ver\u00e4nderungen regelm\u00e4\u00dfig an die eigenen Kunden weiter zu kommunizieren. Entsprechendes sollten Sie von den eigenen Lieferanten einfordern und zugleich die Lieferzeitver\u00e4nderung der Lieferanten kontinuierlich messen.<\/p>\n

Die Praxis sieht jedoch h\u00e4ufig anders aus: In Projekten zur Lieferantenintegration m\u00fcssen wir immer wieder feststellen, dass Wiederbeschaffungszeiten seit Monaten und teilweise Jahren nicht mehr gepflegt worden sind. Die einfachste Methode zur Verk\u00fcrzung von Lieferzeiten besteht f\u00fcr uns deshalb h\u00e4ufig darin, den Lieferanten einfach zu fragen, ob er nicht kurzfristiger liefern kann. Halten wir also fest:<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 7:<\/strong> Ver\u00e4nderungen von Wiederbeschaffungszeiten m\u00fcssen regelm\u00e4\u00dfig und kurzfristig abgepr\u00fcft und nachgepflegt, Lieferzeiten gegen\u00fcber Kunden regelm\u00e4\u00dfig und kurzfristig kommuniziert werden. So werden die oben beschriebenen Peitscheneffekte in der Supply Chain vermieden. Ein Instrumentarium, mit dem Sie Ver\u00e4nderungen von Wiederbeschaffungs- und Lieferzeiten kontinuierlich \u00fcberwachen k\u00f6nnen, ist f\u00fcr eine Best-Practice-Disposition unabdingbar.<\/em><\/p>\n

Wenn Sie die Wiederbeschaffungszeiten im Griff haben, m\u00fcssen Sie sich einer weiteren Basisgr\u00f6\u00dfe der Logistik zuwenden, der Losgr\u00f6\u00dfe. Hier gilt zu beachten:<\/p>\n

Grundprinzip 8: Isoliert f\u00fcr einzelne Materialien eingestellte Losgr\u00f6\u00dfen gef\u00e4hrden die Termintreue, die Lieferbereitschaft und niedrige Best\u00e4nde.<\/h4>\n

Warum arbeiten Sie in der Disposition mit Losgr\u00f6\u00dfen? Typischerweise, weil Losgr\u00f6\u00dfe \u201e1\u201c zwar schick und trendy klingt, aber aus verschiedenen Gr\u00fcnden oft nicht machbar ist. Sie werden nur wenige Produkte in Losgr\u00f6\u00dfe \u201e1\u201c bestellen oder fertigen k\u00f6nnen, weil dies zu teuer ist. Gr\u00f6\u00dfere Losgr\u00f6\u00dfen in der Beschaffung erm\u00f6glichen es dem Einkauf oft, g\u00fcnstigere St\u00fcckpreise zu verhandeln und die Frachtkosten zu verringern. Gr\u00f6\u00dfere Lose in der Produktion verringern die H\u00e4ufigkeit des l\u00e4stigen und gelegentlich auch teuren R\u00fcstens.<\/p>\n

Hinterfragt man fixierte Mindest- und Rundungslosgr\u00f6\u00dfen, stellt man h\u00e4ufig fest, dass vor allem in der Produktion die meisten Losgr\u00f6\u00dfen mehr nach Bauchgef\u00fchl als nach sachlichen Kriterien festgelegt worden sind. Das Festlegen von Losgr\u00f6\u00dfen greift jedoch tief in das empfindliche dispositive Getriebe zwischen Teilen und Lagerstufen ein. Richtig eingestellte Losgr\u00f6\u00dfen k\u00f6nnen viel Geld sparen, falsch eingestellte viel Geld vernichten. F\u00fcnf Faktoren spielen bei der Losgr\u00f6\u00dfenoptimierung eine entscheidende Rolle:<\/p>\n

    \n
  1. die Wirtschaftlichkeit,<\/li>\n
  2. die Technologie,<\/li>\n
  3. die Kapazit\u00e4t,<\/li>\n
  4. die Streuung der Auftragszeiten und<\/li>\n
  5. die Mengensynchronisation der Fertigungsstufen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Wie viele dieser Kriterien ber\u00fccksichtigen Sie bei Ihrer Losgr\u00f6\u00dfenfestlegung?<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    \"Losgr\u00f6\u00dfenoptimierung<\/p>\n

    Teilweise sind Losgr\u00f6\u00dfen oder Losgr\u00f6\u00dfeninkremente technisch bedingt. Wenn in einer Spritzgussform acht Teile gleichzeitig gefertigt werden, dann ist es technisch zuweilen schwierig, davon im Fertigungsprozess nur vier Nester zu verwenden. Problematischer, weil \u00fcblicherweise mit gr\u00f6\u00dferen Losen verkn\u00fcpft, ist ein Prozess wie die Trommelgalvanik. Wenn Ihr Prozess auf eine Losgr\u00f6\u00dfe von 3000 Teilen eingestellt ist, k\u00f6nnen Sie diesen Prozess nicht ohne Qualit\u00e4tseinbu\u00dfen mit einer deutlich abweichenden Teilezahl durchfahren.<\/p>\n

    Wenn Sie \u00fcber eine Produktionskapazit\u00e4t mehrere Teile fertigen und f\u00fcr jedes dieser Teile die Losgr\u00f6\u00dfen verringern, kann es Ihnen passieren, dass die Anzahl der R\u00fcstvorg\u00e4nge so stark ansteigt, dass die verf\u00fcgbare Anlagenkapazit\u00e4t nicht f\u00fcr R\u00fcstung und Fertigung ausreicht. Durch R\u00fcstoptimierung, k\u00f6nnen Sie das Problem bis zu einem gewissen Grad l\u00f6sen. Irgendwann jedoch wird R\u00fcstoptimierung so teuer, dass sie keinen Sinn mehr macht.<\/p>\n

    Aus der begrenzten Kapazit\u00e4t, dem erforderlichen R\u00fcstaufwand und der erforderlichen Fertigungszeit ergeben sich exakt berechenbare Fertigungslosgr\u00f6\u00dfen, die nicht unterschritten werden k\u00f6nnen. Eine geringere Losgr\u00f6\u00dfe w\u00e4re evtl. w\u00fcnschenswert, ist aber aus Kapazit\u00e4tsgr\u00fcnden nicht machbar. In fast jeder Produktion gibt es solche F\u00e4lle kapazit\u00e4tsbedingter Losgr\u00f6\u00dfen.Wenn Ihr Produkt in mehrere St\u00fccklistenstufen strukturiert ist, dann produzieren Sie \u00fcblicherweise auch in mehreren hintereinandergeschalteten Fertigungsstufen. Die Losgr\u00f6\u00dfen auf den einzelnen Fertigungsstufen sollten in einem ganzzahligen Verh\u00e4ltnis zueinander stehen, sofern sie nicht bedarfssynchron von Auftrag zu Auftrag variieren. Dies engt Sie weiterhin in der Festlegung der Losgr\u00f6\u00dfen ein.<\/p>\n

    Nach diesen faktischen Losgr\u00f6\u00dfen-Anforderungen und -Restriktionen bleibt, zumindest in der Fertigung, nur noch wenig Spielraum f\u00fcr eines der vermeintlich wichtigsten Losgr\u00f6\u00dfenkriterien: die Wirtschaftlichkeit. Bei der Ermittlung wirtschaftlicher Losgr\u00f6\u00dfen werden entstehende Bestandskosten einerseits mit Bestell- bzw. R\u00fcstkosten andererseits verglichen. Indem Sie gr\u00f6\u00dfere Bedarfsmengen, teilweise aus ferner Zukunft zu einem Fertigungs- oder Beschaffungslos zusammenfassen, legen Sie die erforderlichen Beschaffungskosten bzw. R\u00fcstkosten auf viele Teile um, sodass die Kosten pro Teil geringer werden.<\/p>\n

    Auf der anderen Seite m\u00fcssen Sie die Teile lange auf Lager halten, wodurch sich die Lagerhaltungskosten erh\u00f6hen. Die \u00fcblichen Verfahren zur Berechnung wirtschaftlicher Losgr\u00f6\u00dfen, die in den Unternehmen eingesetzt werden, k\u00e4mpfen mit zahlreichen Unzul\u00e4nglichkeiten. In die Betrachtung einflie\u00dfende Kostengr\u00f6\u00dfen sind h\u00e4ufig ungenau, die Wirtschaftlichkeitsberechnung ber\u00fccksichtigt keine Kapazit\u00e4tsgrenzen und ignoriert das Zusammenspiel von Losgr\u00f6\u00dfen auf den verschiedenen Dispositionsstufen. Da spielt es fast keine Rolle mehr, dass alle popul\u00e4ren Verfahren zur Berechnung wirtschaftlicher Losgr\u00f6\u00dfen reine N\u00e4herungsverfahren darstellen, die teilweise weit neben den wahren wirtschaftlichen Losgr\u00f6\u00dfen liegen.<\/p>\n

    Zu aller Letzt sollten die Arbeitsstundeninhalte unterschiedlicher Fertigungsauftr\u00e4ge, die \u00fcber dieselbe Fertigungskapazit\u00e4t gefahren werden, m\u00f6glichst gleich gro\u00df sein, damit Sie bei geringen Umlaufbest\u00e4nden und damit kurzen Durchlaufzeiten eine hohe Kapazit\u00e4tsauslastung erreichen k\u00f6nnen. Auch diese Forderung rechnet sich letztlich in Losgr\u00f6\u00dfen um.Diese \u00dcberlegungen d\u00fcrften deutlich machen:<\/p>\n

    Best-Practice-Baustein 8:<\/strong> Eine effiziente Disposition kann auf Losgr\u00f6\u00dfenoptimierung nicht verzichten, erfordert aber ein systematisches Losgr\u00f6\u00dfenmanagement und keine isolierten Kommandoaktionen.<\/em><\/p>\n

    Gerade beim Thema Losgr\u00f6\u00dfen wird deutlich, wie unkritisch und ohne ausreichend tiefes Verst\u00e4ndnis der Zusammenh\u00e4nge viele Unternehmen und Anwender nicht nur in der Losgr\u00f6\u00dfenermittlung, sondern in der gesamten Disposition herumpfuschen. Ihr Interesse an diesen Ausf\u00fchrungen zeigt bereits, dass diese Feststellung auf Sie nicht zutrifft. Doch mit den bisher aufgef\u00fchrten Best-Practice-Bausteinen ist erst der Anfang gemacht auf dem Weg zu einer optimal eingestellten Supply-Chain. In der n\u00e4chsten Ausgabe der Potenziale widmen wir uns dem Thema Bestandsmanagement und der Frage, wie Sie Grund- und Sicherheitsbest\u00e4nde optimal einstellen.<\/p>\n

    Das k\u00f6nnte Sie auch interessieren:<\/h4>\n