{"id":5020,"date":"2011-03-14T13:12:08","date_gmt":"2011-03-14T11:42:08","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=5020"},"modified":"2025-01-15T10:59:51","modified_gmt":"2025-01-15T09:59:51","slug":"das-tor-zur-unternehmenskrise-wird-in-der-konjunktur-geoffnet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/das-tor-zur-unternehmenskrise-wird-in-der-konjunktur-geoffnet\/","title":{"rendered":"Das Tor zur Unternehmenskrise wird in der Konjunktur ge\u00f6ffnet!"},"content":{"rendered":"<h2>Aus Fehlern lernen:<\/h2>\n<p><strong>Es sind zuerst einmal leistungswirtschaftliche Defizite und nicht Finanzierungsprobleme, die Unternehmen in die Knie zwingen.<\/strong><br \/>\nWelche Erfahrungen aus der Unternehmenssanierung und Empfehlungen zum rechtzeitigen Gegensteuern gibt es?<br \/>\n<!--more-->Die Insolvenzrate in Deutschland hat in der Wirtschaftskrise zugenommen. Wen wundert es: M\u00e4rkte brechen weg, Banken wollen oder k\u00f6nnen erforderliches Fremdkapital nicht bereitstellen. Einerseits gibt es <strong>Unternehmen<\/strong> \u2013 und nicht zu wenige \u2013 , die die Wirtschaftskrise getroffen hat, und <strong>die sich trotzdem erfolgreich behaupten<\/strong>, andererseits m\u00fcssen manche Unternehmen auch in moderateren Rezessionsphasen, sogar in Zeiten des Wirtschaftsaufschwungs, den Weg zum Insolvenzgericht antreten oder restrukturiert werden. In unseren Sanierungs- und Restrukturierungsprojekten sehen wir uns regelm\u00e4\u00dfig mit der Frage konfrontiert, warum ein Unternehmen nicht mehr ausreichend wettbewerbsf\u00e4hig ist, denn hier liegen die Hebel, an denen man bei einer Restrukturierung ansetzen muss.<br \/>\nFragt man die Unternehmen selbst oder verfolgt man die \u00f6ffentliche Diskussion in den Medien, so dominieren immer wieder dieselben vermeintlichen Ursachen, die zu Liquidit\u00e4tskrisen f\u00fchren, wie:<\/p>\n<ul>\n<li>kurzfristiges Wegbrechen von M\u00e4rkten<\/li>\n<li>mangelnde \u201eTreue\u201c des Fremdkapitals<\/li>\n<li>der internationale Wettbewerb<\/li>\n<li>W\u00e4hrungsschwankungen<\/li>\n<li>Export- oder Import-Hemmnisse.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Zu gro\u00dfen Teilen sind dies jedoch nur die letzten Tropfen, die das ber\u00fchmte Fass zum \u00dcberlaufen brachten.<\/strong> Die wirklichen Ursachen der mangelnden Wettbewerbsf\u00e4higkeit liegen zumeist an anderen Stellen. Wie Hauschildt<sup>1<\/sup> bereits vor langem verdeutlichte, l\u00e4sst sich die Ursachen-Wirkungskette in den Unternehmen von einer Liquidit\u00e4tskrise \u00fcber eine Ertragskrise und eine Strategiekrise zu einer leistungswirtschaftlichen Krise zur\u00fcckverfolgen.<br \/>\nAuch nach unseren Erfahrungen aus zahlreichen Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten sowie Sachverst\u00e4ndigenanalysen sind es letztlich leistungswirtschaftliche Defizite, die die Wettbewerbsf\u00e4higkeit der Unternehmen erodieren lassen. Leistungswirtschaftliche Defizite k\u00f6nnen in guten Zeiten Ertrag, in schlechten aber das Leben kosten. Und nur wenn man an dieser Stelle ansetzt, kann man die Wettbewerbsf\u00e4higkeit von Unternehmen langfristig sichern.<\/p>\n<figure id=\"attachment_5025\" aria-describedby=\"caption-attachment-5025\" style=\"width: 411px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-300x208.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-5025 \" title=\"Abbildung1\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Leistungswirtschaftliche-Schwachstellen-300x208.png\" alt=\"Abbildung 1\" width=\"411\" height=\"190\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-5025\" class=\"wp-caption-text\">Abb. 1: Immer wieder dieselben leistungswirtschaftlichen Schwachstellen zwingen die Unternehmen in die Knie<\/figcaption><\/figure>\n<p>Unsere Erfahrungen zeigen dar\u00fcber hinaus, dass die Probleme immer wieder an denselben Stellen der Wertsch\u00f6pfungskette zu finden sind! <span style=\"text-decoration: underline;\">Abbildung 1<\/span> gibt schematisch eine Wertsch\u00f6pfungskette wieder. Betrachten wir eine Wertsch\u00f6pfungskette genauer, wird deutlich, dass sie sich in f\u00fcnf Schichten zerlegen l\u00e4sst. Die unterste Schicht der Wertsch\u00f6pfung stellen die Herstellungsprozesse dar; das, was an einer einzelnen Produktionsanlage oder Maschine getan wird. Die Herstellungsprozesse sind durch <strong>Materialfl\u00fcsse<\/strong> (Schicht 2) miteinander verbunden. Die Materialfl\u00fcsse werden durch <strong>Informationsfl\u00fcsse<\/strong> (Schicht 3) angesto\u00dfen. Die Informationsfl\u00fcsse wiederum werden auf der <strong>Planungs- und Steuerungsebene<\/strong> (Schicht 4) koordiniert (\u201edisponiert\u201c). Die Planungs- und Steuerungsebene wiederum setzt das logistische <strong>Gesch\u00e4ftsmodell<\/strong> der Wertsch\u00f6pfungskette (Schicht 5) um. Das Ergebnis der Wertsch\u00f6pfungskette ist ein Produktportfolio, das sich am Markt behaupten muss.<br \/>\nDie zentralen Probleme, auf die wir immer wieder sto\u00dfen, befinden sich nun an folgenden drei Stellen:<\/p>\n<ul>\n<li>beim Produkt-Portfolio<\/li>\n<li>bei der Planung und Steuerung der Prozesse (Schicht 4), sowie<\/li>\n<li>beim angewendeten logistischen Gesch\u00e4ftsmodell (Schicht 5).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Diese drei Krankheitsherde wollen wir uns nachfolgend etwas genauer ansehen:<\/p>\n<h3>Krankheitsherde in Unternehmen<\/h3>\n<figure id=\"attachment_5026\" aria-describedby=\"caption-attachment-5026\" style=\"width: 411px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-300x208.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-5026 \" title=\"Abbildung2\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/Artikel-Portfolio-300x208.png\" alt=\"Abbildung 2\" width=\"411\" height=\"275\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-5026\" class=\"wp-caption-text\">Abb. 2: Ein typisches Artikel-Portfolio bietet viel Ertragssteigerungspotential<\/figcaption><\/figure>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Abbildung 2<\/span> zeigt ein typisches Produkt-Portfolio, wie man es bei vielen Unternehmen auf der Fertigwarenseite findet. Die einzelnen Artikel wurden einerseits nach ihrer Umsatzbedeutung (ABC) und andererseits danach bewertet, wie regelm\u00e4\u00dfig der Markt die Artikel nachfragt (XYZ). Es zeigt sich, dass mit 20-30 % der Artikelnummern ca. 60-80 % des Umsatzes erwirtschaftet werden. Am anderen Ende des Portfolios werden mit 40-70 % der Artikel nur 3-4 % des Umsatzes erwirtschaftet, wof\u00fcr ein betr\u00e4chtlicher Anteil des Gesamtbestandes erforderlich ist.<br \/>\nUnten rechts im Produktportfolio, bei diesen CZ und CZ2-Artikeln, wird kaum Geld verdient. In Prozesskostenanalysen stellen wir immer wieder fest, dass diese Artikel, selbst dann, wenn die Deckungsbeitr\u00e4ge noch positiv erscheinen, bei genauer Kostenzuordnung Geld verbrennen: Hohe Best\u00e4nde und damit Kapitalbindung im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz; hoher Abwicklungsund Verwaltungsaufwand; hohes Verschrottungsrisiko.<\/p>\n<p>Die wenigsten Unternehmen, nicht nur die wirtschaftlich schwachen, halten ihr Produktportfolio gepflegt. So verwundert es nicht, dass <strong>eine typische Methode bei der Sanierung und Restrukturierung<\/strong> von Unternehmen das sogenannte \u201eDownsizing\u201c darstellt: Man trennt sich von einem verlustbringenden und aufwandgenerierenden Teil seines Produktportfolios. Im gleichen Zuge lassen sich \u00fcberproportional Maschinen, Best\u00e4nde, Infrastruktur und Personal abbauen und das Unternehmen kommt wieder in die Ertragszone. Bei einer regelm\u00e4\u00dfigen kritischen Pflege des Artikelportfolios k\u00f6nnten solche dramatischen Schritte vermieden werden. Kein Personalabbau einerseits und h\u00f6here Ertr\u00e4ge andererseits.<\/p>\n<p><strong>Den zweiten Krankheitsherd stellt die vierte Schicht, die Planung und Steuerung der Wertsch\u00f6pfungskette dar.<\/strong> Trotz 50 Jahren Erfahrung in Sachen PPS- und ERPSysteme verf\u00fcgen viele Unternehmen noch immer nicht \u00fcber eine durchg\u00e4ngige Planungskette von der Absatzplanung bis zur Fertigungssteuerung; h\u00e4ufig liegen manuelle Schritte in Form von Excelplanungen dazwischen. Statt die Planungsautomatismen des ERP-Systems zu nutzen, wird von Hand gearbeitet: das <strong>ERP-System dient nur als goldene Schreibmaschine<\/strong>.<\/p>\n<p>Was vor 30 Jahren bei wenigen und einfacheren Produkten und Fertigungsprozessen noch per Wand-Plantafel m\u00f6glich war, l\u00e4sst sich heute nicht mehr aufrechterhalten. Die Bedeutung einer effizienten Disposition und Fertigungssteuerung wird in den meisten Unternehmen systematisch untersch\u00e4tzt. 153 Mrd. \u20ac \u00dcberbest\u00e4nde<sup>2<\/sup> in der Hochkonjunkturphase in Deutschland stellen nur eine Kennzahl f\u00fcr die Ineffizienz der Dispositionsprozesse dar. Ohne effiziente und in wesentlichen Bereichen automatisierte Planungs- und Dispositionsprozesse keine nachhaltige Wirtschaftlichkeit! In vielen Restrukturierungsprojekten, und nicht nur dort, l\u00e4sst sich die Liquidit\u00e4t, die f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Ma\u00dfnahmen erforderlich ist, aus dem Abbau von Best\u00e4nden gewinnen.<\/p>\n<p>Ein Unternehmen verf\u00fcgt nicht nur \u00fcber ein Unternehmens-Gesch\u00e4ftsmodell, sondern auch \u00fcber ein <strong>logistisches Gesch\u00e4ftsmodel<\/strong>; h\u00e4ufig arbeiten beide Gesch\u00e4ftsmodelle nicht synchron, womit wir beim <strong>dritten Krankheitsherd angelangt<\/strong> sind: W\u00e4hrend das Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell immer wieder den Anforderungen des Marktes angepasst wird, bleibt das logistische Gesch\u00e4ftsmodell oft unver\u00e4ndert bestehen (siehe <span style=\"text-decoration: underline;\">Abbildung 3<\/span>).<\/p>\n<figure id=\"attachment_5027\" aria-describedby=\"caption-attachment-5027\" style=\"width: 402px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-300x208.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-5027 \" title=\"Abbildung3\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/logistisches-Geschaeftsmodell-300x208.png\" alt=\"Abbildung 3\" width=\"402\" height=\"230\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-5027\" class=\"wp-caption-text\">Abb. 3: Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell und logistisches Gesch\u00e4ftsmodell m\u00fcssen aufeinander abgestimmt sein<\/figcaption><\/figure>\n<p>Hohe Variantenvielfalt, die viel zu fr\u00fch schon zu Beginn der ersten Produktionsschritte gebildet wird, zu hohe Lieferbereitschaft bei selten nachgefragten Artikeln, falsche logistische Entkopplungspunkte oder fehlende marktsynchrone Produktion sind nur einige Beispiele f\u00fcr eine fehlende Abstimmung zwischen logistischem Gesch\u00e4ftsmodell und Unternehmensgesch\u00e4ftsmodell.<br \/>\nEs gen\u00fcgt jedoch nicht, diese Problemfelder zu identifizieren, wenn es eigentlich zu sp\u00e4t daf\u00fcr ist. Warum werden diese Probleme in vielen Unternehmen nicht rechtzeitig und in guten Zeiten behoben? Daf\u00fcr lassen sich nach unserer Erfahrung vier wesentliche Ursachen identifizieren:<\/p>\n<h3>Interne Zielsysteme blockieren die richtige L\u00f6sung<\/h3>\n<p>Interne Zielsysteme sind heute sehr popul\u00e4r; im kleinen Mittelstand genauso wie in der Gro\u00dfindustrie. Was hilft besser, alle F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr die Steigerung des Unternehmensertrags zu motivieren, als das Ziel der Ertragssteigerung auf Teilziele f\u00fcr die verschiedenen Unternehmensbereiche herunterzubrechen? Der Einkauf soll das Einkaufsvolumen im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz verringern. Die Produktion soll die Auslastung der Anlagen steigern. Der Vertrieb soll den Umsatz erh\u00f6hen und die Logistik die Bestandskosten senken.<br \/>\nJedes einzelne Ziel klingt sch\u00f6n; da die einzelnen Ziele aber nicht unabh\u00e4ngig voneinander sind, gehen verbesserte Zielgr\u00f6\u00dfen eines Bereiches h\u00e4ufig zu Lasten anderer Bereiche. Auf diese Weise werden Bereichsegoismen gest\u00e4rkt und jeder ist an seinem Optimum, aber keiner am Gesamtoptimum interessiert. So kommt es, dass gerade die Verbesserungsma\u00dfnahmen auf der Strecke bleiben, die quer durch die Wertsch\u00f6pfungskette wirken und am meisten zur Steigerung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit eines Unternehmens beitragen k\u00f6nnen: die Anpassung des logistischen Gesch\u00e4ftsmodells und die Disposition der Wertsch\u00f6pfungskette. Aus den gleichen Gr\u00fcnden wuchern in vielen Unternehmen die Produkt-Portfolios wie Unkraut.<br \/>\nUm dieses Problem zu l\u00f6sen, helfen zwei Ansatzpunkte: <strong>Einerseits<\/strong> werden <strong>konsistente Zielsysteme<\/strong> ben\u00f6tigt, in denen Verursachung und Verantwortung zusammengebracht werden und in denen die F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr an ihrem Beitrag zum Gesamtertrag des Unternehmens gemessen werden. <strong>Andererseits m\u00fcssen die Funktionen im Unternehmen gest\u00e4rkt werden, die die Querschnittsverantwortung in der Wertsch\u00f6pfungskette tragen<\/strong>, wie Logistik und Supply Chain Management. Die klassischen Fachabteilungen rutschen damit mehr in die Position von Dienstleistern.<\/p>\n<h3>Die eigene Fachkompetenz im Unternehmen wird \u00fcbersch\u00e4tzt<\/h3>\n<p>In Krisensituationen wurden in der Vergangenheit in vielen Unternehmen einfach falsche Priorit\u00e4ten bei deren Weiterentwicklung gesetzt. Teilweise fehlt die Fachkompetenz, Priorit\u00e4ten richtig zu erkennen. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte kennen in ihrem Aufgabengebiet nur wenige Gestaltungsvarianten f\u00fcr bestimmte Aufgabenstellungen, mit denen sie in ihrem Berufsleben Erfahrungen gesammelt haben. Auf diese greifen sie immer wieder zur\u00fcck, wandeln sie allenfalls leicht ab. Die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen dieser L\u00f6sungen k\u00f6nnen sie in der Folge schlecht beurteilen; besonders wenn sich die betrieblichen Randbedingungen am Markt \u00e4ndern. Letztlich fehlen ihnen zumeist ausgefeilte Werkzeuge zur Gestaltung und Auslegung der richtigen L\u00f6sungen.<br \/>\nDa die Wertsch\u00f6pfungsketten in den Unternehmen immer komplizierter und wettbewerbsintensiver werden, geht die Zeit zu Ende, in der man sich seine H\u00fctte noch selbst zimmern konnte. Die <strong>Unternehmen m\u00fcssen ihre konzeptionelle Wertsch\u00f6pfungstiefe verringern und mehr auf externe Fachleute zur\u00fcckgreifen<\/strong>, anstatt selbst zu \u201ebasteln\u201c. Besser \u201eBest Practice\u201d einkaufen, statt \u201emedium Practice\u201d langwierig selbst entwickeln.<\/p>\n<h3>Langsame Entscheidungen wegen F\u00fchrungsschw\u00e4che<\/h3>\n<p>Auch wenn ein Konsens nicht herbeizuf\u00fchren ist, m\u00fcssen Entscheidungen fallen. F\u00fchrung im klassischen Sinne fehlt jedoch bei vielen Unternehmen: Wenn im F\u00fchrungskreis kein Konsens \u00fcber ein Problem oder eine L\u00f6sung besteht, wird bestenfalls weiterdiskutiert, es wird aber weder entschieden, noch werden Experten hinzugezogen, um das Problem zu fassen und eine L\u00f6sung zu entwickeln. Wenn die Mitarbeiter sich gegen eine Ver\u00e4nderung wehren, wird sie hinausgez\u00f6gert, anstatt die Mitarbeiter zu \u00fcberzeugen oder ihnen deutlich zu machen, dass es keine Alternative gibt.<br \/>\nDer Weg vom Leidensdruck, \u00fcber den Konsens bez\u00fcglich des bestehenden Problems und die Meinungsbildung \u00fcber die richtige L\u00f6sung, bis zur Hoffnung auf Besserung und Einleitung von Ma\u00dfnahmen, dauert in vielen Unternehmen zu lange. Fast immer treffen wir in Sanierungsf\u00e4llen auf einzelne Personen im F\u00fchrungskreis des Unternehmens, denen die Probleme bekannt sind, die jedoch keine Entscheidungen durchsetzen konnten oder wollten. Die Ursachen mangelnder F\u00fchrungsst\u00e4rke haben nach meiner Erfahrung nicht nur etwas mit der einzelnen Pers\u00f6nlichkeitsstruktur zu tun, sondern r\u00fchren auch von mangelnder Qualifikation zur Problembeurteilung und L\u00f6sungsfindung her und werden durch die bereits erw\u00e4hnten ungeeigneten Zielsysteme verst\u00e4rkt.<\/p>\n<h3>\u00dcberlastung von Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/h3>\n<p>Viele notwendige Entscheidungen im Unternehmen fallen auch deshalb zu langsam und viele Konzepte werden nicht sorgf\u00e4ltig genug entwickelt, weil in etlichen Unternehmen<strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter notorisch \u00fcberlastet<\/strong> sind. Einerseits wird an jedem Kopf gespart, andererseits wird noch immer zu umst\u00e4ndlich gearbeitet und letztlich wird zu viel Aufwand getrieben und damit Personal gebunden f\u00fcr Produktsegmente, in denen zu wenig Ertrag erwirtschaftet wird. Hiermit sind wir wieder beim Produktportfolio angelangt, und der Kreis schlie\u00dft sich gewisserma\u00dfen.<br \/>\nEs gibt nichts Gutes, es sei denn, man tut es. Es geschieht ganz selten, dass sich Marktanforderungen und Anforderungen an die Wertsch\u00f6pfungskette so schnell \u00e4ndern, dass man als Unternehmen nicht hinterherkommen k\u00f6nnte. Voraussetzung daf\u00fcr ist, dass sich kein L\u00f6sungsstau bildet, und ein Unternehmen seinen Wertsch\u00f6pfungsmotor gepflegt und auf dem neuesten Stand h\u00e4lt. Wer erst in der Krise reagiert, hat weder die Zeit noch das Geld, nachhaltig wettbewerbsf\u00e4hig zu werden, und kann nur improvisieren. Wenn er nicht mit seinem Untergang zahlt, dann zumindest mit seinem Tafelsilber.<\/p>\n<hr \/>\n<p><sup>1<\/sup> Hauschildt, J\u00fcrgen: Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, K\u00f6ln 2000<br \/>\n<sup>2<\/sup> Abels &amp; Kemmner: \u00dcberbestandsanalyse Deutschland 2009. Quelle: https:\/\/www.ak-online.de\/2009-03\/pm2009-1<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Aus Fehlern lernen: Es sind zuerst einmal leistungswirtschaftliche Defizite und nicht Finanzierungsprobleme, die Unternehmen in die Knie zwingen. 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