![\"Bestand](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2010\/11\/Folie1.png\")
<\/a>Datentransparenz<\/strong><\/h3>\nBesonders wichtig ist dabei die Frage nach der Transparenz der Kennzahlen. Machen Sie doch einmal Ihr pers\u00f6nliches Kennzahlen-Rodeo und pr\u00fcfen Sie, ob Sie sicher im Sattel sitzen: Notieren Sie Ihre drei wichtigsten Kennzahlen in der Logistik und halten Sie schriftlich fest – quasi als Rechenanleitung – wie diese berechnet werden! Wenn Sie dabei noch nicht aus dem Sattel geworfen wurden, versuchen Sie die Kennzahlen in einem Tabellenkalkulationsprogramm aus beispielhaften Eingangsdaten nachzubilden. Wenn Sie Ihre Kennzahlenz\u00fcgel jetzt noch immer in der Hand halten: Prima! Sie haben das Thema Datentransparenz wohl gez\u00e4hmt.<\/p>\n
Doch vermutlich wird es Ihnen wie den Meisten gehen: Sie wenden st\u00e4ndig Kennzahlen an und ziehen Ihre Schl\u00fcsse daraus, ohne genau zu verstehen, wie die Kennzahlen gebildet werden. Als Beispiel gen\u00fcgt vermutlich die harmlose Logistik-Kennzahl des Lagerumschlags. Beziehen Sie den Bestand auf den Umsatz zu Verkaufspreisen oder auf den Umsatz zu Herstellungskosten? Beide Betrachtungsweisen sind \u00fcblich. Die beiden Zahlenwerte f\u00fcr den Lagerumschlag k\u00f6nnen sich jedoch um 30% unterscheiden. Nehmen Sie den Bruttoumsatz, oder haben Sie Retouren abgezogen? Je nach Branche k\u00f6nnen auch zwischen diesen beiden Werten wiederum 30% liegen!<\/p>\n
Sie sehen also: Damit man aus einer Kennzahl die richtigen Schl\u00fcsse ziehen kann, muss man wissen, wie sie gebildet wird. Dazu muss man die Formel nicht nur kennen. Man muss auch verstehen, welche Eingangsdaten verwendet wurden und, welche Fehlerbereinigungen vorgenommen oder nicht vorgenommen wurden. Notwendig ist auch, zu wissen, in welchen Stufen die Eingangsdaten \u00fcberhaupt verrechnet wurden. Der Durchschnitt der Gesamtbest\u00e4nde dreier Gesch\u00e4ftsbereiche beispielsweise entspricht nicht der Summe der Durchschnittsbest\u00e4nde der drei Gesch\u00e4ftsbereiche, obwohl man in beiden F\u00e4llen die Bezeichnung \u201eDurchschnittsbestand\u201c findet. Im zweiten Fall wurde der Durchschnittsbestand aber falsch berechnet\u2026<\/p>\n
Hand aufs Herz: Kennen Sie bei allen Kennzahlen aus Ihrem \u201eData Warehouse\u201c die Eingangswerte, durchgef\u00fchrten Fehlerbereinigungen, Formeln und Rechenwege? Und k\u00e4men Sie mit vertretbarem Aufwand an diese Informationen \u00fcberhaupt heran?
\n<\/a><\/p>\nRealistische Grenz- und Zielwerte<\/h3>\n
Bei den meisten Kennzahlen in der Logistik messen wir nicht nur den Ist-Wert, sondern geben auch gerne Zielgr\u00f6\u00dfen vor. Diese m\u00fcssen dann entweder erreicht werden oder aber \u00fcber- bzw. unterschritten werden. Woher jedoch kommen diese Zielwerte? Sind sie \u00fcberhaupt realistisch und erreichbar? Nach unseren Erfahrungen werden die Werte h\u00e4ufig recht willk\u00fcrlich oder aus einer Scheuklappen-Perspektive vorgegeben. So findet man einerseits Bestandsziele, die gesetzt worden sind und gleichzeitig zu erreichende Lieferbereitschaftsgrade, die zu den Bestandszielen \u00fcberhaupt nicht passen. Egal wie Sie springen, eine der beiden Latten m\u00fcssen Sie immer rei\u00dfen, um die andere \u00fcberspringen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Diese Scheuklappenperspektive bei der Vorgabe von Zielwerten ist aber nicht auf den Bereich der Logistik beschr\u00e4nkt. Wie weit diese Scheuklappenperspektive verbreitet ist, wird uns auf der Unternehmensebene t\u00e4glich vor Augen gef\u00fchrt. Und die Auswirkungen sind gravierend: Der Einkauf soll die Beschaffungskosten bezogen auf dem Umsatz senken, die Produktion die Kapazit\u00e4t auslasten, die Logistik die Best\u00e4nde senken und der Vertrieb den Umsatz (zumeist nicht den Ertrag!) steigern. Um den eigenen Ball ins Tor zu bekommen, muss man st\u00e4ndig den Kollegen vor die Beine gr\u00e4tschen. Zu glauben, dass das Zusammensto\u00dfen aller zum Gesamtoptimum f\u00fchrt, ist gelinde gesagt naiv.<\/p>\n
Die meisten Kennzahlen, nicht nur die logistischen, stehen \u00fcber die zugrundeliegenden Zusammenh\u00e4nge, die sie beschreiben, miteinander in Beziehung. H\u00e4ufig versperren deshalb physikalische und wirtschaftliche Zusammenh\u00e4nge den Weg von den Ist- zu den Zielwerten. Mit \u00fcberzogenen Zielwerten alleine versetzt man keine Berge. Erst Recht dann nicht, wenn unterschiedliche Unternehmensbereiche den Berg in unterschiedliche Richtungen versetzen wollen. Zielwerte f\u00fcr logistische Kennzahlen k\u00f6nnen also nicht unabh\u00e4ngig voneinander gesetzt werden, sondern m\u00fcssen austariert sein. In den meisten Unternehmen fehlt hierf\u00fcr jedoch ein geeignetes Instrumentarium. Sich ein solches Instrumentarium aufzubauen, ist jedoch wesentlich, um \u00fcber ein Kennzahlen-Controlling zielgerichtet die Effizienz und damit die Ertragskraft eines Unternehmens zu steigern.<\/p>\n![\"Produktionskennlinien\"](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2010\/11\/Folie2-300x208.png\")
<\/a>Abbildung 2: Die Produktionskennlinie zeigt, dass Umlaufbestand, Durchlaufzeit und Kapazit\u00e4tsauslastung miteinander in Beziehung stehen<\/figcaption><\/figure>\nRealistische Grenz- und Zielwerte f\u00fcr Logistikkennzahlen lassen sich nur ermitteln, wenn man die Potenziale der zugrundeliegende Logistik- und Wertsch\u00f6pfungskette kennt. Daraus schmiedet man dann ein integriertes und korrespondierendes Set an Grenz- und Zielwerten f\u00fcr die verschiedenen Logistikkennzahlen, das regelm\u00e4\u00dfig den sich ver\u00e4ndernden Randbedingungen angepasst wird. Es geht also um das Gesamtoptimum und nicht die Summe von Teiloptima.<\/p>\n
Mit welchen Instrumenten gelangt man nun zu realistischen Ziel- und Grenzwerten f\u00fcr logistische Kennzahlen, um ein Gesamtoptimum zu erreichen? In vielen Unternehmen greift man hierzu gerne auf die Wertstromanalyse (value stream analysis) zur\u00fcck. Die Wertstrombetrachtungen helfen in der Tat sehr gut bei der Analyse der grunds\u00e4tzlichen logistischen Zusammenh\u00e4nge. Um realistische Zielwerte f\u00fcr die zuk\u00fcnftige logistische Performance abzuleiten, eignet sie sich f\u00fcr Sie aber nur, sofern Ihre Produkte am Markt in m\u00f6glichst gleichen Mengen pro Monat nachgefragt werden und geringen Schwankungen unterliegen. In anderen F\u00e4llen – also fast immer – liegen Sie mit der statischen Betrachtungsweise der Wertstromanalyse falsch.<\/p>\n
Ein einfaches Beispiel macht dies deutlich: Was n\u00fctzt Ihnen eine Zielvorgabe von einem Tag Durchlaufzeit in einem Produktionsbereich, dessen durchschnittliche Produktionsauslastung laut Wertstromanalyse bei 4.000 Stunden pro Tag liegt und der \u00fcber eine Kapazit\u00e4t von 5.000 Stunden pro Tag verf\u00fcgt, wenn die tats\u00e4chliche Kapazit\u00e4tsbelastung zwischen 12.000 und 2.000 Stunden pro Tag pendelt? Im Durchschnitt erreichen Sie den angestrebten Zielwert von einem Tag Durchlaufzeit. In Spitzenzeiten verl\u00e4ngert sich die Durchlaufzeit aber auf 12 und evtl. mehr Tage. Wenn Sie aus der Wertstromanalyse auch noch einen geringen erforderlichen Sicherheitsbestand mitgenommen haben, da die Nachbevorratung des Lagers hinter diesem Produktionsbereich ja innerhalb eines Tages erfolgen kann, dann l\u00e4uft Ihnen dieses Lager hinter dem Produktionsbereich immer wieder trocken, wenn sie die kurze Durchlaufzeit nicht einhalten k\u00f6nnen.<\/p>\n
Wenn Sie die Kennzahlen \u201egeschickt\u201c gestalten, dann erreichen Sie die Vorgaben an Durchlaufzeit und Bestandsh\u00f6he vielleicht sogar; trotzdem sind die physikalischen Sachverhalte, aus denen sich letztlich die Gesamtkosten ergeben, andere. Diese Kennzahlen geben die Wirklichkeit also nicht wider. Wenn Sie links und rechts symmetrisch am Ziel vorbeischie\u00dfen, dann treffen Sie zwar statistisch auch immer ins Schwarze, obwohl Sie de facto das Ziel nie erreichen. Wir warnen Unternehmen deshalb immer davor, durch eine zu naive Anwendung der Wertstromanalyse zu Zielwerten zu gelangen, die in der Praxis nicht zu erreichen sind oder die die reale logistische Situation nicht erfassen.<\/p>\n![\"Kennzahlen\"](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2010\/11\/Folie4-300x208.png\")
<\/a>Abbildung 4: Kennzahlen m\u00fcssen Zust\u00e4nde realistisch abbilden<\/figcaption><\/figure>\nBei den in unserer heutigen Wirtschaftssituation \u00fcblichen Nachfrageschwankungen am Markt gelangen Sie nur \u00fcber eine dynamische<\/span> Simulation des logistischen Wertstromverhaltens im Zeitverlauf zu realistisch ermittelten logistischen Verbesserungspotenzialen und damit realistischen Zielwerten!<\/p>\nVerursachung und Verantwortung zusammenbringen<\/h3>\n
Erreichbare und aufeinander abgestimmte Zielwerte sind eine wichtige Voraussetzung daf\u00fcr, dass Personen und Bereiche zu einem Gesamtoptimum, also einer insgesamt m\u00f6glichst effizienten Logistik- und Wertsch\u00f6pfungskette, gelangen. Das funktioniert aber nur dann, wenn die betreffenden Personen und Bereiche die Kennzahlen, an denen sie gemessen werden, auch beeinflussen k\u00f6nnen. Das ist ja wohl logisch, werden Sie sagen! Warum, frage ich dann, werden die Verantwortlichkeiten f\u00fcr Kennzahlen immer so unlogisch verteilt? Das Supply Chain Management wird an den Best\u00e4nden gemessen, obwohl ein betr\u00e4chtlicher Teil der Best\u00e4nde vom Produktmanagement bzw. dem Marketing in Form unverk\u00e4uflicher \u201eWeltbestseller\u201c verursacht werden. Die Produktion wird an der Kapazit\u00e4tsausnutzung gemessen, obwohl diese von der Marktnachfrage und von der Bereitschaft, bei fehlender Nachfrage \u201eauf Lager\u201c vorzuproduzieren abh\u00e4ngt. Der Vertrieb wird am Umsatz gemessen und reizt deshalb jede noch so exotische Produktvariante aus, obwohl der Ertrag damit in die Knie geht.<\/p>\n
Auf diese Weise gelangt man nicht zu einem Unternehmenszielsystem, sondern zu kollektiver Unverantwortlichkeit. Wenn die Angeln, die der Vertrieb ins Wasser h\u00e4lt, von der Logistik verantwortet werden, die gefangenen Fische aber dem Vertrieb zugute kommen, dann wird auch noch die kleinste und krummste Angel ins Wasser geworfen, um noch ein armseliges Fischlein mehr zu fangen.<\/p>\n
Im praktischen Leben haben leider meist mehrere Bereiche Einfluss auf eine bestimmte Kennzahl. Nur einen Bereich daf\u00fcr verantwortlich zu machen, wenn dieser den weiteren Verursachern gegen\u00fcber keine Weisungskompetenz besitzt, greift zu kurz. Der naheliegende Ausweg, mehrere Funktionen im Unternehmen gemeinsam f\u00fcr eine Kennzahl verantwortlich zu machen, griffe aber ebenfalls zu kurz. Die Erfahrung zeigt: entweder einer ist verantwortlich oder keiner f\u00fchlt sich verantwortlich. Das Verfehlen einer von zwei Bereichen, beispielsweise Logistik und Vertrieb, gemeinsam verantworteten Bestandsgr\u00f6\u00dfe ruft erfahrungsgem\u00e4\u00df in beiden Bereich keine allzu gro\u00dfen Schmerzen mehr hervor. Nicht erreichte Incentive-Targets m\u00f6gen noch schmerzen, aber der weite Mantel der gemeinsamen Zust\u00e4ndigkeit verwischt die Konturen der Verantwortung.<\/p>\n
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Realistische Grenz- und Zielwerte<\/h3>\n
Bei den meisten Kennzahlen in der Logistik messen wir nicht nur den Ist-Wert, sondern geben auch gerne Zielgr\u00f6\u00dfen vor. Diese m\u00fcssen dann entweder erreicht werden oder aber \u00fcber- bzw. unterschritten werden. Woher jedoch kommen diese Zielwerte? Sind sie \u00fcberhaupt realistisch und erreichbar? Nach unseren Erfahrungen werden die Werte h\u00e4ufig recht willk\u00fcrlich oder aus einer Scheuklappen-Perspektive vorgegeben. So findet man einerseits Bestandsziele, die gesetzt worden sind und gleichzeitig zu erreichende Lieferbereitschaftsgrade, die zu den Bestandszielen \u00fcberhaupt nicht passen. Egal wie Sie springen, eine der beiden Latten m\u00fcssen Sie immer rei\u00dfen, um die andere \u00fcberspringen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Diese Scheuklappenperspektive bei der Vorgabe von Zielwerten ist aber nicht auf den Bereich der Logistik beschr\u00e4nkt. Wie weit diese Scheuklappenperspektive verbreitet ist, wird uns auf der Unternehmensebene t\u00e4glich vor Augen gef\u00fchrt. Und die Auswirkungen sind gravierend: Der Einkauf soll die Beschaffungskosten bezogen auf dem Umsatz senken, die Produktion die Kapazit\u00e4t auslasten, die Logistik die Best\u00e4nde senken und der Vertrieb den Umsatz (zumeist nicht den Ertrag!) steigern. Um den eigenen Ball ins Tor zu bekommen, muss man st\u00e4ndig den Kollegen vor die Beine gr\u00e4tschen. Zu glauben, dass das Zusammensto\u00dfen aller zum Gesamtoptimum f\u00fchrt, ist gelinde gesagt naiv.<\/p>\n
Die meisten Kennzahlen, nicht nur die logistischen, stehen \u00fcber die zugrundeliegenden Zusammenh\u00e4nge, die sie beschreiben, miteinander in Beziehung. H\u00e4ufig versperren deshalb physikalische und wirtschaftliche Zusammenh\u00e4nge den Weg von den Ist- zu den Zielwerten. Mit \u00fcberzogenen Zielwerten alleine versetzt man keine Berge. Erst Recht dann nicht, wenn unterschiedliche Unternehmensbereiche den Berg in unterschiedliche Richtungen versetzen wollen. Zielwerte f\u00fcr logistische Kennzahlen k\u00f6nnen also nicht unabh\u00e4ngig voneinander gesetzt werden, sondern m\u00fcssen austariert sein. In den meisten Unternehmen fehlt hierf\u00fcr jedoch ein geeignetes Instrumentarium. Sich ein solches Instrumentarium aufzubauen, ist jedoch wesentlich, um \u00fcber ein Kennzahlen-Controlling zielgerichtet die Effizienz und damit die Ertragskraft eines Unternehmens zu steigern.<\/p>\n Realistische Grenz- und Zielwerte f\u00fcr Logistikkennzahlen lassen sich nur ermitteln, wenn man die Potenziale der zugrundeliegende Logistik- und Wertsch\u00f6pfungskette kennt. Daraus schmiedet man dann ein integriertes und korrespondierendes Set an Grenz- und Zielwerten f\u00fcr die verschiedenen Logistikkennzahlen, das regelm\u00e4\u00dfig den sich ver\u00e4ndernden Randbedingungen angepasst wird. Es geht also um das Gesamtoptimum und nicht die Summe von Teiloptima.<\/p>\n Mit welchen Instrumenten gelangt man nun zu realistischen Ziel- und Grenzwerten f\u00fcr logistische Kennzahlen, um ein Gesamtoptimum zu erreichen? In vielen Unternehmen greift man hierzu gerne auf die Wertstromanalyse (value stream analysis) zur\u00fcck. Die Wertstrombetrachtungen helfen in der Tat sehr gut bei der Analyse der grunds\u00e4tzlichen logistischen Zusammenh\u00e4nge. Um realistische Zielwerte f\u00fcr die zuk\u00fcnftige logistische Performance abzuleiten, eignet sie sich f\u00fcr Sie aber nur, sofern Ihre Produkte am Markt in m\u00f6glichst gleichen Mengen pro Monat nachgefragt werden und geringen Schwankungen unterliegen. In anderen F\u00e4llen – also fast immer – liegen Sie mit der statischen Betrachtungsweise der Wertstromanalyse falsch.<\/p>\n Ein einfaches Beispiel macht dies deutlich: Was n\u00fctzt Ihnen eine Zielvorgabe von einem Tag Durchlaufzeit in einem Produktionsbereich, dessen durchschnittliche Produktionsauslastung laut Wertstromanalyse bei 4.000 Stunden pro Tag liegt und der \u00fcber eine Kapazit\u00e4t von 5.000 Stunden pro Tag verf\u00fcgt, wenn die tats\u00e4chliche Kapazit\u00e4tsbelastung zwischen 12.000 und 2.000 Stunden pro Tag pendelt? Im Durchschnitt erreichen Sie den angestrebten Zielwert von einem Tag Durchlaufzeit. In Spitzenzeiten verl\u00e4ngert sich die Durchlaufzeit aber auf 12 und evtl. mehr Tage. Wenn Sie aus der Wertstromanalyse auch noch einen geringen erforderlichen Sicherheitsbestand mitgenommen haben, da die Nachbevorratung des Lagers hinter diesem Produktionsbereich ja innerhalb eines Tages erfolgen kann, dann l\u00e4uft Ihnen dieses Lager hinter dem Produktionsbereich immer wieder trocken, wenn sie die kurze Durchlaufzeit nicht einhalten k\u00f6nnen.<\/p>\n Wenn Sie die Kennzahlen \u201egeschickt\u201c gestalten, dann erreichen Sie die Vorgaben an Durchlaufzeit und Bestandsh\u00f6he vielleicht sogar; trotzdem sind die physikalischen Sachverhalte, aus denen sich letztlich die Gesamtkosten ergeben, andere. Diese Kennzahlen geben die Wirklichkeit also nicht wider. Wenn Sie links und rechts symmetrisch am Ziel vorbeischie\u00dfen, dann treffen Sie zwar statistisch auch immer ins Schwarze, obwohl Sie de facto das Ziel nie erreichen. Wir warnen Unternehmen deshalb immer davor, durch eine zu naive Anwendung der Wertstromanalyse zu Zielwerten zu gelangen, die in der Praxis nicht zu erreichen sind oder die die reale logistische Situation nicht erfassen.<\/p>\n Bei den in unserer heutigen Wirtschaftssituation \u00fcblichen Nachfrageschwankungen am Markt gelangen Sie nur \u00fcber eine dynamische<\/span> Simulation des logistischen Wertstromverhaltens im Zeitverlauf zu realistisch ermittelten logistischen Verbesserungspotenzialen und damit realistischen Zielwerten!<\/p>\n Erreichbare und aufeinander abgestimmte Zielwerte sind eine wichtige Voraussetzung daf\u00fcr, dass Personen und Bereiche zu einem Gesamtoptimum, also einer insgesamt m\u00f6glichst effizienten Logistik- und Wertsch\u00f6pfungskette, gelangen. Das funktioniert aber nur dann, wenn die betreffenden Personen und Bereiche die Kennzahlen, an denen sie gemessen werden, auch beeinflussen k\u00f6nnen. Das ist ja wohl logisch, werden Sie sagen! Warum, frage ich dann, werden die Verantwortlichkeiten f\u00fcr Kennzahlen immer so unlogisch verteilt? Das Supply Chain Management wird an den Best\u00e4nden gemessen, obwohl ein betr\u00e4chtlicher Teil der Best\u00e4nde vom Produktmanagement bzw. dem Marketing in Form unverk\u00e4uflicher \u201eWeltbestseller\u201c verursacht werden. Die Produktion wird an der Kapazit\u00e4tsausnutzung gemessen, obwohl diese von der Marktnachfrage und von der Bereitschaft, bei fehlender Nachfrage \u201eauf Lager\u201c vorzuproduzieren abh\u00e4ngt. Der Vertrieb wird am Umsatz gemessen und reizt deshalb jede noch so exotische Produktvariante aus, obwohl der Ertrag damit in die Knie geht.<\/p>\n Auf diese Weise gelangt man nicht zu einem Unternehmenszielsystem, sondern zu kollektiver Unverantwortlichkeit. Wenn die Angeln, die der Vertrieb ins Wasser h\u00e4lt, von der Logistik verantwortet werden, die gefangenen Fische aber dem Vertrieb zugute kommen, dann wird auch noch die kleinste und krummste Angel ins Wasser geworfen, um noch ein armseliges Fischlein mehr zu fangen.<\/p>\n Im praktischen Leben haben leider meist mehrere Bereiche Einfluss auf eine bestimmte Kennzahl. Nur einen Bereich daf\u00fcr verantwortlich zu machen, wenn dieser den weiteren Verursachern gegen\u00fcber keine Weisungskompetenz besitzt, greift zu kurz. Der naheliegende Ausweg, mehrere Funktionen im Unternehmen gemeinsam f\u00fcr eine Kennzahl verantwortlich zu machen, griffe aber ebenfalls zu kurz. Die Erfahrung zeigt: entweder einer ist verantwortlich oder keiner f\u00fchlt sich verantwortlich. Das Verfehlen einer von zwei Bereichen, beispielsweise Logistik und Vertrieb, gemeinsam verantworteten Bestandsgr\u00f6\u00dfe ruft erfahrungsgem\u00e4\u00df in beiden Bereich keine allzu gro\u00dfen Schmerzen mehr hervor. Nicht erreichte Incentive-Targets m\u00f6gen noch schmerzen, aber der weite Mantel der gemeinsamen Zust\u00e4ndigkeit verwischt die Konturen der Verantwortung.<\/p>\n<\/a><\/a>Verursachung und Verantwortung zusammenbringen<\/h3>\n