{"id":47915,"date":"2025-01-17T08:48:07","date_gmt":"2025-01-17T07:48:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ak-online.de\/?p=47915"},"modified":"2025-01-17T15:38:27","modified_gmt":"2025-01-17T14:38:27","slug":"die-kosten-des-nichthandelns","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/die-kosten-des-nichthandelns\/","title":{"rendered":"Die Kosten des Nichthandelns"},"content":{"rendered":"\t\t
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Die Kosten des Nichthandelns<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Wenn das Geld knapp ist, wird gespart. Das ist eine intuitive Reaktion, die viele Unternehmen und Privatpersonen teilen. Doch Sparen allein garantiert nicht den Erfolg. Man kann auch falsch sparen und damit die finanzielle Lage noch weiter verschlechtern. \u00c4hnlich wie ein Autofahrer, der Wartungen ignoriert, um Geld zu sparen, und sp\u00e4ter hohe Reparaturkosten zahlen muss, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, zwischen Handeln und Nichthandeln abzuw\u00e4gen. Angesichts der aktuellen herausfordernden Zeiten wird dabei h\u00e4ufig \u00fcbersehen, dass Nichthandeln oft weitaus teurer ist; das gilt vor allem f\u00fcr das Bestandsmanagement.<\/strong><\/p>\n

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten stehen viele Unternehmen unter gro\u00dfem Druck, ihre Kosten zu senken. Dieser Druck f\u00fchrt dazu, dass Projekt- oder Investitionsentscheidungen h\u00e4ufig verschoben werden. Dabei wird der Fokus stark auf die direkten und sofort sichtbaren Kosten des Handelns gelegt. Die Einf\u00fchrung neuer Technologien, die Schulung von Mitarbeitern oder die Modernisierung von Prozessen kosten erst einmal Geld, ehe sie Geld einbringen und werden dann gerne in die Zukunft verschoben.<\/p>\n

Da werden beispielsweise IT-Investitionen herausgeschoben, um Lizenzkosten f\u00fcr die neue Software zu sparen, da werden Beratungsprojekte nicht angegangen, um das Beraterhonorar zu sparen. Einseitig betrachtet spart dies Geld, aber bereits mittelfristig entstehen hohe Wartungs- und Kompatibilit\u00e4tsprobleme oder unternehmerische Ziele, wie Kundenzufriedenheit oder Verringerung der Kapitalbindung werden nicht erreicht.<\/p>\n

Ein Teil der Kosten des Nichthandelns wird dann sp\u00e4ter bemerkt,\u00a0wenn die Folgen \u2013 wie hohe Reparaturkosten oder Kundenverluste \u2013 bereits eingetreten sind. Bei einem anderen Teil macht man sich die Kosten des Nichthandelns nicht bewusst, obwohl sie sich in den Jahresabschl\u00fcssen durch erh\u00f6hte Kosten, geringere Ertr\u00e4ge und enge Liquidit\u00e4t ausdr\u00fccken, weil von den schlechten Zahlen des Jahresabschlusses nicht auf die eigentlichen Ursachen geschlossen werden kann.<\/p>\n

Gerade im Supply Chain Umfeld treffen wir immer wieder auf diesen zweiten Effekt. Da werden seit Jahren hunderttausende Euro an Kosten mitgeschleppt, die nicht notwendig w\u00e4ren oder Millionen an m\u00f6glicher Liquidit\u00e4t versenkt. Aber niemand auf der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsebene k\u00fcmmert sich gro\u00df darum, weil man diesen Rucksack an Kosten und Kapitalbindung schon seit langem mit sich herumschleppt.<\/p>\n

Die Kosten dieses Nichthandelns sind mittelfristig immer weiter erodierende Ertr\u00e4ge, die zuweilen durch vertriebliche Erfolge verdeckt werden. Aber gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird Umsatzsteigerung schnell schwierig.<\/p>\n

Viele Jahre war ich in der Unternehmenssanierung t\u00e4tig und habe immer wieder dieselbe Situation vorgefunden:
Aus Angst vor den Kosten des Handelns, hat man das Nichthandeln gew\u00e4hlt oder versucht, ein erkanntes Problem intern zu l\u00f6sen, bis die Situation so schlecht war, dass man sich das Handeln nicht mehr leisten konnte. Es sind in der Praxis viel seltener die Vertriebsprobleme, die ein Unternehmen in die Insolvenz treiben als die Erosion der Ertr\u00e4ge, durch Kostensteigerungen.<\/p>\n

Meine Erfahrung aus den Sanierungsprojekten hat mich gelehrt, dass man sich in den guten Zeiten f\u00fcr die schlechten vorbereiten muss und deshalb nie \u201eWartungsr\u00fcckst\u00e4nde\u201c an der eigenen betrieblichen Infrastruktur, der betrieblichen Organisation und der betrieblichen Effizienz aufkommen lassen sollte. Wenn es hart kommt, bleibt dann weder Geld noch Zeit, die Probleme zu l\u00f6sen.<\/p>\n

In Deutschland geht es in vielen Branchen den Unternehmen inzwischen schlecht und bei vielen, nicht nur manchen, wird der Wartungsr\u00fcckstand nicht mehr so schnell aufgeholt werden k\u00f6nnen, wie es angesichts der Lage notwendig w\u00e4re.<\/p>\n

Was jetzt getan werden muss, ist erst einmal dort zu investieren, wo sich kurzfristig die gr\u00f6\u00dften Ertr\u00e4ge ergeben und die gr\u00f6\u00dfte Liquidit\u00e4t gewonnen werden kann. Und damit sind wir bei einem Kerngebiet des Supply Chain Managements:<\/strong><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Best\u00e4nde und Liquidit\u00e4t<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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In allen Sanierungsprojekten, an denen ich \u00fcber viele Jahre beteiligt war, haben wir immer bedeutende Liquidit\u00e4t aus der Verringerung von Best\u00e4nden ziehen k\u00f6nnen. Mit den verringerten Best\u00e4nden wurde die Kostenfront entlastet und mit der gewonnenen Liquidit\u00e4t konnten wir weitere Kostensenkungsma\u00dfnahmen finanzieren.<\/span><\/p>\n

Die meisten Unternehmen haben \u00dcberbest\u00e4nde, auch wenn sie sich dessen nicht bewusst sind. \u00dcberbest\u00e4nde sind nicht f\u00fcr den Erhalt der Lieferbereitschaft erforderlich; auf sie kann ohne Schaden verzichtet werden. 50 % der \u00dcberbest\u00e4nde lassen sich im Durchschnitt aller Unternehmen innerhalb von sechs Monaten abbauen.<\/p>\n

Gerade beim Bestandsmanagement sind die Kosten des Nichthandelns sehr hoch.  Nirgends im Unternehmen ist Liquidit\u00e4t einfacher zu holen als im Bestandsmanagement. Und die Liquidit\u00e4t ist der entscheidende Hebel f\u00fcr alle weiteren Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens!<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Hinweis:<\/em><\/strong><\/p>\n

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