Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Abels & Kemmner GmbH, zu den Erfolgsfaktoren eines Downsizing Managements.<\/strong><\/p>\n Creditreform:<\/strong> Downsizing wird in globalisierten M\u00e4rkten inzwischen als Motor f\u00fcr fast jede Fusion benutzt. Was versteckt sich hinter diesem Verfahren?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Im Grunde geht es beim Downsizing darum, die Gr\u00f6\u00dfe zu reduzieren und all das abzusto\u00dfen, was im Unternehmen mehr Kosten verursacht, als es zu Ertr\u00e4gen des Unternehmens beitr\u00e4gt. Dabei geht es typischerweise darum, ganze Wertsch\u00f6pfungsstr\u00e4nge abzusto\u00dfen, nicht nur bestimmte Funktionalit\u00e4ten. Ganz konkret hei\u00dft das, man muss sich fragen, welche Marktsegmente, Vertriebswege, Produkte und Produktionsprozesse sind wirtschaftlich noch durchf\u00fchrbar? Welche betrieblichen Funktionen, die f\u00fcr uns nicht von strategischer Bedeutung sind, k\u00f6nnen wir eventuell am Markt g\u00fcnstiger erhalten, als sie durch Eigenleistung zu erbringen? Und letztlich, und da kommen wir zu dem sensiblen Bereich, geht es darum, dann auch die betrieblichen Ressourcen, die nicht ben\u00f6tigt werden, abzubauen, also um die vier M: Mensch, Maschine, Material und Moneten.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Wo sehen Sie die Knackpunkte dieser Methode?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Beim Downsizing muss man sich genau seine Kosten anschauen. Allerdings, so unsere Erfahrung, fehlt sehr oft die saubere Kosteninformation zur Ermittlung der Deckungsbeitr\u00e4ge. Aber nur so l\u00e4sst sich erkennen, wo man Geld gewinnt und wo man welches verliert – der klassische Knackpunkt bei der inhaltlichen Struktur. Aber auch bei der Umsetzung gibt es noch einen wichtigen Punkt. Ein m\u00f6glicherweise notwendiger Personalabbau oder eine Personalverlagerung ist immer mit einer psychologischen Barriere verbunden. Keiner macht das gerne. Und f\u00fcr Unternehmer, zumal mittelst\u00e4ndische, ist das auch immer eine Frage des Auftritts nach au\u00dfen.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Wie ist das Argument von Kritikern zu bewerten, die g\u00e4ngige Sanierungsmethode Downsizing wirke kurzfristig wie Manchester-Kapitalismus?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Downsizing ist eine Frage unternehmerischer Verantwortung. Wenn ich ein Unternehmen langfristig erfolgreich f\u00fchren will, dann muss ich im Zweifelsfall auch bereit sein, an der einen oder anderen Stelle einen Arbeitsplatz abzubauen, um die Summe der Arbeitspl\u00e4tze zu sichern. Allerdings sollte ein Arbeitsplatzabbau so sozialvertr\u00e4glich wie m\u00f6glich durchgef\u00fchrt werden.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Stimmt es, dass Downsizing im Zeitalter des Shareholder Value aus der Mode zu kommen scheint?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Ich denke nicht, dass es aus der Mode kommt. Es rutscht sicherlich aus der \u00d6ffentlichkeit st\u00e4rker heraus, als das vielleicht in der Vergangenheit der Fall war. Ein Problem des Shareholder Value ist ja gerade, dass man den Unternehmenswert sehr stark am Aktienkurs festmacht. Und der Aktienkurs ist viel st\u00e4rker durch Psychologie als durch Fakten bestimmt. Wenn ich interne Ma\u00dfnahmen treffe, die daf\u00fcr sorgen, dass mein Unternehmen rentabler wird, dann wirkt das viel weniger, als wenn ich nach au\u00dfen entsprechend gro\u00dfe Zukunftsprojekte postuliere. Der Neue Markt bietet daf\u00fcr exzellente Beispiele. Andererseits ist es heute in, sich M\u00e4rkte hinzuzukaufen, sprich zu fusionieren. Und hinter jeder Fusion steckt auch eine Art von Downsizing, beispielsweise dadurch bedingt, dass ich bestimmte Kapazit\u00e4ten doppelt habe, die ich nur einmal brauche …<\/p>\n Creditreform:<\/strong> …also Stichwort Synergieeffekte?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Richtig, die ber\u00fchmten Synergieeffekte, die sich im Nachhinein allerdings nicht selten als eher marginal herausstellen.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Beim Downsizing geht es darum, sich auf ertragsstarke Kundensegmente, Vertriebskan\u00e4le, Produktgruppen und Produktions- und Beschaffungsprozesse zu fokussieren. Was unterscheidet dieses Verfahren von der \u00fcblichen Konzentration auf die Kernkompetenzen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Der erste Schritt im Downsizing ist, ganze Funktionsketten freizusetzen. Von der Beschaffung \u00fcber die Produktion bis zum Vertrieb lassen sich hier entsprechende Ressourcen ausmachen. Beim zweiten Schritt, dem Outsourcen, geht es dagegen darum, auf bestimmte Segmente zu verzichten. Wobei meistens die Kosten durch den ersten Schritt, das Aufgeben von Wertsch\u00f6pfungsstr\u00e4ngen, schneller zu dr\u00fccken sind, als durch den zweiten Schritt des Outsourcing.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> L\u00e4sst sich bei der Anwendung des Downsizing bez\u00fcglich der Effizienz ein Ranking unternehmensrelevanter Bereiche ausmachen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Eigentlich nicht. Beim Downsizing geht es zun\u00e4chst einmal darum, ganze Wertsch\u00f6pfungsstr\u00e4nge – man k\u00f6nnte es auch provozierend sagen Wertvernichtungsstr\u00e4nge – zu beseitigen. Insofern ist die gesamte Kette im Unternehmen betroffen. Allerdings lassen sich typischerweise in der Produktion die meisten Kosten einsparen, teilweise auch im Vertrieb.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Downsizing-Prozesse sind mit starken Belastungen der Mitarbeiter und des Managements verbunden. Es stehen dabei schlie\u00dflich auch Jobs auf dem Pr\u00fcfstand. Wie lassen sich diese Belastungen abfedern?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Es gibt zwei typische Belastungen, die hier eine gro\u00dfe Rolle spielen. Zum einen die sozialen Belastungen und zum anderen die psychischen Belastungen. Bei Freisetzungen geht es vor allem um eine soziale Abfederung. Und da sollte typischerweise nicht nur die reine Rechtsposition eine Rolle spielen. Letzten Endes ist das nat\u00fcrlich auch ein Zeichen f\u00fcr die verbleibenden Mitarbeiter, dass man die Kollegen nicht einfach fallen l\u00e4sst. Das halte ich f\u00fcr sehr wichtig. Die psychologische Belastung h\u00e4ngt sehr stark vom Einzelnen ab, von dessen psychischer Konstitution und der famili\u00e4ren Situation.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Viele Manager weigern sich nur allzu gerne, einmal erfolgreich beschrittene Wege mit dem notwendigen Abstand und ohne Ressort-Egoismus zu reflektieren. Liegt hier ein Kernproblem bei der Anwendung von Downsizing-Prozessen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Ich w\u00fcrde das nicht als ein Kernproblem von Downsizing-Prozessen betrachten. Ich denke das ist ein generelles Kernproblem – und in gewisser Weise verst\u00e4ndlich aus der Sicht der Manager. Wenn ich vom Organigramm des Unternehmens mit dem Fokus f\u00fcr einen bestimmten Bereich versehen werde, wenn ich eventuell auch noch ergebnisorientiert bezahlt werde, dann ist die Gefahr einer fokussierten Sicht, die den Gesamtaspekt aus den Augen verliert, sehr gro\u00df. Ganzheitliches Denken verlangt viel \u00dcberzeugungsarbeit. Hier liegt sicher ein Kernproblem, das aber nicht spezifisch f\u00fcr das Downsizing ist.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Wie kann ein Unternehmen dieses Problem l\u00f6sen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Widerstand kommt in einem Downsizing-Proze\u00df erfahrungsgem\u00e4\u00df erst nach der Analysephase auf. In dieser Situation kann man nur sachorientiert argumentieren. Also die Fakten deutlich auf den Tisch legen, die Handlungsalternativen diskutieren, durch die Faktenlage \u00fcberzeugen. Wenn man Entscheidungen getroffen hat, dann muss meiner Erfahrung nach schnell und konsequent gehandelt werden, damit sich anschlie\u00dfend nicht doch noch Widerst\u00e4nde aufbauen.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Das Beispiel der geplatzten Fusion von Dresdner und Deutscher Bank zeigt, dass die unsachgem\u00e4\u00dfe Handhabung des Downsizing zu Imageverlusten f\u00fchren kann. Was wurde hier falsch gemacht?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Das grunds\u00e4tzliche Konzept, das der geplanten Fusion zugrunde lag, war sicher richtig. Meines Erachtens wurden allerdings zwei Dinge falsch gemacht. Zum einen war die externe Kommunikation schlecht, hat die Kunden in eine Zweiklassengesellschaft eingeordnet. Zum anderen teilte man auch die Mitarbeiter in zwei Klassen ein, als es darum ging, die Bereiche zusammenzuf\u00fcgen. Man hat nicht versucht, leistungsorientiert vorzugehen, sondern die Leistung an der Zugeh\u00f6rigkeit zur richtigen Firma festgemacht. Und das f\u00fchrte nat\u00fcrlich intern zu Widerst\u00e4nden. Das h\u00e4tte man vielleicht noch beheben k\u00f6nnen, wenn man die entscheidenden Ma\u00dfnahmen schnell und z\u00fcgig getroffen und so einem Widerstand keine Zeit zum Aufbau gegeben h\u00e4tte. Aber man hat dann einfach zu lange gebraucht.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Kann fehlerhaftes Downsizing-Managernent ein Unternehmen ins Aus f\u00fchren?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Ja, denn es geht ja um existenzielle Fragen, wenn ich auf bestimmte Kunden- oder Produktsegmente verzichte. Meiner Erfahrung nach sind aber mehr Insolvenzen durch verpasstes als durch verpatztes Downsizing verursacht worden.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Wie hat Ihrer Erfahrung nach ein optimales Downsizing-Managernent auszusehen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Downsizing kann nicht nach Schema F gefahren werden. Es gibt nat\u00fcrlich bestimmte Schritte, die man durchziehen muss, aber sie markieren eigentlich nicht die Elle, an der sich ein gutes Downsizing-Management messen l\u00e4sst. Entscheidend ist, dass es rechtzeitig, sorgfaltig und konsequent passiert.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Muss das Downsizing-Management auch im t\u00e4glichen Business beherrscht werden oder geht es hier eher um eine mittel- oder langfristige Aufgabe?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Ja und nein. Im Grunde genommen ist es eine T\u00e4tigkeit, die phasenweise notwendig wird. Downsizing f\u00e4llt nicht st\u00e4ndig an. Allerdings sollte ich permanent auf eine ausreichende Transparenz und die richtige Berechnung meiner Kostenstrukturen achten.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Wie m\u00fcssen die internen und externen Kommunikationsprozesse gestaltet sein, um zum Erfolg zu kommen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Wenn es um den Abbau von Arbeitspl\u00e4tzen geht, dann muss man bei der internen Kommunikation die Fakten auf den Tisch legen und die Konsequenzen verdeutlichen, die passieren, wenn man diese Entscheidung nicht trifft. Und man muss versuchen, eine m\u00f6glichst sozialvertr\u00e4gliche L\u00f6sung zu entwickeln. Mehr kann man im Grunde genommen nicht tun. Bei der externen Kommunikation ist sicher das Thema Abspaltung und Verkauf etwas unkritischer als der Abbau von Arbeitspl\u00e4tzen. GenereIl muss man immer den Zweck verdeutlichen und die Zukunftsorientierung deutlich machen.<\/p>\n Creditreform:<\/strong> Eignet sich Downsizing nur f\u00fcr Sanierungsf\u00e4lle und Fusionen oder ist es auch eine strategische Option f\u00fcr gesunde Unternehmen?<\/p>\n Dr. Kemmner:<\/strong> Meistens treffen wir auf das Thema, wenn es um Insolvenz geht. Aber im Grunde sollte Downsizing eigentlich so etwas wie eine regelm\u00e4\u00dfige Entschlackungskur f\u00fcr gesunde Unternehmen sein, weil es dann immer nur um begrenzte Ma\u00dfnahmen geht. De facto ist es allerdings oft eine Notoperation an Schwerkranken und die Konsequenzen entsprechend dramatisch.<\/p>\n Das Gespr\u00e4ch f\u00fchrte Klaus-Werner Ernst<\/p>\n Wertsch\u00f6pfungsketten straffen<\/em><\/strong><\/p>\n Die mittelst\u00e4ndische Abels & Kemmner Gesellschaft f\u00fcr Unternehmensberatung mbH in Herzogenrath wurde 1993 von den Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftlern Dr. Helmut Abels und Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner gegr\u00fcndet. Schwerpunkt des Beratungsunternehmens ist die Straffung von Wertsch\u00f6pfungsketten (Supply-Chain-Optimierung) bei Serien-und Variantenfertigern und bei Gro\u00dfhandelsunternehmen. Dar\u00fcber hinaus arbeiten die Consultants im Bereich Unternehmenssanierung. 1997 gr\u00fcndete Abels & Kemmner das erste virtuelle Unternehmen aus sechs mittelst\u00e4ndischen Automobilzulieferern. Heute arbeiten die Berater in vier vernetzten Teams f\u00fcr Supply-Chain-Optimierung, Turnaround-Management, IT-Beratung und DV-gest\u00fctztes Bestandsmanagement.<\/em><\/p>\n <\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Interview Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Abels & Kemmner GmbH, zu den Erfolgsfaktoren eines Downsizing Managements. Creditreform: Downsizing wird in globalisierten M\u00e4rkten inzwischen als Motor f\u00fcr fast jede Fusion benutzt. Was versteckt sich hinter diesem Verfahren? 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