In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein spontanes Zusammenfinden und Zusammenarbeiten von rechtlich unabh\u00e4ngigen Firmen in Form Virtueller Unternehmen eine echte Alternative zum internen Wachstum bzw. externen Wachstum durch Fusion darstellt. Dies begr\u00fcndet sich durch die gro\u00dfe Flexibilit\u00e4t und Schnelligkeit der auf Kernkompetenzen konzentrierten Virtuellen Unternehmen. Sie funktionieren jedoch nur dann, wenn zwischen den beteiligten Unternehmen zuvor ein Netzwerk mit vorbereiteter organisatorischer und technischer Infrastruktur aufgebaut wurde, um die Transaktionskosten auf das Niveau interner Kosten zu senken. Die Nutzung neuer Informationstechnologien wird dabei zunehmend bedeutender.<\/strong><\/p>\n Transaktionskosten umfassen all jene Kosten, die notwendig sind, um Transaktionen zwischen zwei Parteien durchzuf\u00fchren. Um diese Transaktionskosten zu reduzieren, gibt es zwei M\u00f6glichkeiten: Entweder man reduziert die Anzahl der Transaktionen oder man optimiert die Transaktionsaufwendungen pro Transaktion. Da es auch heute noch gilt, zun\u00e4chst das Richtige und dann dieses richtig zu machen (Effektivit\u00e4t vor Effizienz), empfiehlt sich beim Aufbau von Virtuellen Unternehmen, zun\u00e4chst die Transaktionserfordernisse zu definieren und diese dann zu optimieren. Und dies ist im Prinzip sehr einfach, wenn man Virtuelle Unternehmen so auffasst, dass sie nat\u00fcrlichen Unternehmen \u00e4hneln, die noch den Status des Abteilungsdenkens verinnerlicht haben.<\/p>\n Erinnern wir uns: Die organisatorischen Abl\u00e4ufe, sei es die Entwicklung eines Produktes oder die Abwicklung eines Kundenauftrages, wurden fr\u00fcher und werden bei vielen Mittelst\u00e4ndlern noch heute oftmals durch Abteilungsdenken behindert. Im Englischen spricht man sehr plastisch vom “over the wall approach”: Unternehmen verlieren viel Zeit und Geld, wenn Abteilungen ihre isolierten Aufgaben erledigen und dann die festzementierten Ergebnisse an die n\u00e4chste Abteilung weitergeben.<\/p>\n Um die Abl\u00e4ufe in einem Unternehmen wirkungsvoll gestalten zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen die organisatorischen Mauern zwischen diesen Abteilungen \u00fcberwunden werden; ein durchgehender Gesch\u00e4ftsprozess muss aufgebaut werden. Wollen mehrere Unternehmen wirkungsvoll zusammenarbeiten, m\u00fcssen sie genau diesen Schritt auch zwischen den einzelnen Unternehmen vollziehen: Organisatorische Abl\u00e4ufe in den einzelnen Unternehmen m\u00fcssen so aufeinander abgestimmt werden, dass sie auch \u00fcberbetrieblich einen durchgehenden Gesch\u00e4ftsprozess bilden, der m\u00f6glichst wenige Schnittstellen und damit m\u00f6glichst wenig Transaktionskosten verursacht. Ein solcher, unternehmens\u00fcbergreifend optimierter Gesch\u00e4ftsprozess, ist die Basis f\u00fcr das Funktionieren und den Erfolg Virtueller Unternehmen.<\/p>\n Bei der rationellen Gestaltung von Gesch\u00e4ftsprozessen stellt man h\u00e4ufig fest, dass zu Beginn der Prozesskette zus\u00e4tzlicher Aufwand betrieben werden muss, um am Ende der Prozesskette effizienter arbeiten zu k\u00f6nnen. Dieser Effekt erschwert zuweilen die Optimierung von Gesch\u00e4ftsprozessen innerhalb eines Unternehmens, da jeder Unternehmensbereich darauf bedacht ist, seinen Aufwand so gering wie m\u00f6glich zu halten. Noch schwieriger wird dies, wenn nicht zwischen verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens, sondern zwischen verschiedenen Unternehmen vermeintlicher Aufwand und Nutzen verschoben werden.<\/p>\n An dieser Stelle scheitern viele Versuche einer Kooperation in Form Virtueller Unternehmen. Trotzdem ist ein optimierter und durchg\u00e4ngiger Gesch\u00e4ftsprozess die Grundvoraussetzung jeder langfristig erfolgreichen Kooperation zwischen Unternehmen. Aus diesem Grunde entschied sich das Virtuelle Unternehmen VIA, das im Jahre 1997 von sechs Automobilzulieferunternehmen aus Nordrhein-Westfalen gegr\u00fcndet wurde, einen mit virtuellen Unternehmen erfahrenen Unternehmensberater hinzu zu ziehen, der die Gestaltung des Gesch\u00e4ftsprozesses \u00fcberparteilich begleitete, und als Ombudsmann m\u00f6gliche Konflikte zwischen den einzelnen Parteien zielf\u00fchrend kl\u00e4ren konnte. Dar\u00fcber hinaus legte man besondern Wert auf die gemeinsame Entwicklungskooperation, denn hier sah man die gr\u00f6\u00dften Chancen, optimierte L\u00f6sungen zu g\u00fcnstigeren Kosten realisieren zu k\u00f6nnen. Diese virtuelle Entwicklungskooperation wird jetzt durch eine elektronische Kooperationsplattform namens Kopl@ optimiert und damit der zweite wesentliche Punkt der Transaktionskostenreduktion angegangen, n\u00e4mlich das Richtige richtig zu tun.<\/p>\n Je freier die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Parteien gestaltet und je d\u00fcnnmaschiger das gemeinsame Regelwerk ist, desto wichtiger ist das Vertrauen zwischen den Mitarbeitern der beteiligten Unternehmen. Dieses Vertrauen zwischen den Partnern l\u00e4sst sich grunds\u00e4tzlich nur durch regelm\u00e4\u00dfige pers\u00f6nliche Kontakte erreichen. Dennoch ist es nicht erforderlich, sich mit unz\u00e4hligen Meetings, Koordinations- und Lenkungsausschusssitzungen unn\u00f6tig von der eigentlichen Arbeit abhalten zu lassen und die Transaktionskosten in die H\u00f6he zu treiben. Dies gilt f\u00fcr reale Unternehmen genau so, wie f\u00fcr virtuelle.\u00a0<\/strong><\/p>\n “Unz\u00e4hlige Meetings treiben die Transaktionskosten in die H\u00f6he”<\/span><\/strong>\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n Die notwendige intensive Kommunikation zwischen den verteilten Mitgliedern unternehmens- bzw. standort\u00fcbergreifender Projektteams, wie sie in der Produktentwicklung heute zumeist \u00fcblich sind, kann heute vielfach \u00fcber neue Kommunikationsmittel realisiert werden. Sie erm\u00f6glichen es, einfach, schnell, kosteng\u00fcnstig und intensiv Informationen auszutauschen, und reduzieren so die Transaktionskosten.<\/p>\n F\u00fcr eine wirkungsvolle Zusammenarbeit der r\u00e4umlich verteilten Partner Virtueller Unternehmen, ist es deshalb von entscheidender Bedeutung,<\/p>\n “Arbeitsabl\u00e4ufe m\u00fcssen \u00fcber Unternehmensgrenzen hinweg kontrollierbar sein”<\/span><\/strong>\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n Letzterem Aspekt ist dabei im Sinne der Transaktionskostenreduktion besondere Bedeutung beizumessen. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten die beteiligten Unternehmen \u00fcber eine gemeinsame Kooperationsplattform verf\u00fcgen, die im Falle des Virtuellen Unternehmens VIA wie folgt konzipiert wurde:<\/p>\n Zugang zu der Kooperationsplattform erhalten alle Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen \u00fcber ihren Web-Browser und das Internet. Dem einzelnen Anwender stellt sich die Kooperationsplattform als Arbeitsplatzportal auf seinem PC dar. Er wird von Kopl@ automatisch \u00fcber Projektver\u00e4nderungen informiert und kann sich von \u00fcberall aus \u00fcber eine Internetverbindung und einen Webbrowser in Kopl@ einloggen. Von hieraus kann er auf alle Projekte mit den zugeh\u00f6rigen Dokumenten, Aufgabenlisten, Diskussionen etc. zugreifen, um sich \u00fcber den Projektstatus, \u00fcber Projektver\u00e4nderungen sowie Termin-, Kosten- und Kapazit\u00e4tsverschiebungen und andere projektrelevante Daten zu informieren. Hierbei wird insbesondere darauf geachtet, dass der jeweilige Mitarbeiter nur die f\u00fcr ihn relevanten Informationen erh\u00e4lt und Priorit\u00e4ten in der Abarbeitung der einzelnen Teilaufgaben erkennen kann.<\/p>\n F\u00fcr die t\u00e4gliche Arbeit kann er Dokumente “hochladen” oder in Kopl@ vorhandene Dokumente bearbeiten, Aufgaben verteilen oder erledigte Aufgaben abhaken oder pr\u00fcfen. Damit die Projekte m\u00f6glichst geordnet abgewickelt werden, stellt Kopl@ beim Start eines neuen Projektes einen f\u00fcr VIA-Projekte individuell gepackten Container mit vordefinierten Projektphasen, Meilensteinen, Formularen und Genehmigungsprozeduren bereit und ist entsprechend dem zertifizierten Produktentstehungsprozess der Anwender-Unternehmen angepasst bzw. anpassbar hinsichtlich neuer Normen (wie z.B. f\u00fcr die Einf\u00fchrung der EN ISO 9000 oder der neuen Automotive-Norm TS 16.949) oder neuer Prozessoptimierungen.<\/p>\n Das Arbeitsplatzportal bietet ihm auch den Zugriff auf Werksnormen, Verfahrensanweisungen sowie andere wichtige Informationen und stellt ihm bei Bedarf Links zu weiteren wichtigen Webseiten zur Verf\u00fcgung. Dokumente k\u00f6nnen entweder auf der Kooperationsplattform gehalten werden oder es kann ein Zugriff auf ein sogenanntes Product Data Management System (PDM-System) geschaltet werden.<\/p>\n \u00dcber leistungsf\u00e4hige Suchfunktionen macht Kopl@ das in Projekten und auf externen Dateisystemen liegende Know-how den Anwendern wieder zug\u00e4nglich. Damit sollen den beteiligten Projektteams alle verf\u00fcgbaren fachlichen Informationen zur Verf\u00fcgung stellt werden, um im Projektverlauf Entwicklungsfehler zu vermeiden bzw. schneller zu erkennen.<\/p>\n Um beim gemeinsamen Informationsaustausch \u00fcber das Internet ausreichende Datensicherheit zu gew\u00e4hrleisten, werden u.a. Verschl\u00fcsselungstechniken eingesetzt.<\/p>\n F\u00fcr die Zukunft hofft man auf die Einf\u00fchrung noch schnellerer Daten\u00fcbertragungsm\u00f6glichkeiten und Internetbildtelephonie, um die Performance des Systems noch weiter zu steigern. Diese sind in den n\u00e4chsten drei Jahren zu erwarten. Bis dahin will man es schaffen, das Projektmanagement virtuell zur Perfektion zu bringen, um die dann zur Verf\u00fcgung stehenden M\u00f6glichkeiten optimal nutzen zu k\u00f6nnen und die Transaktionskosten weiter zu reduzieren.<\/p>\n Auf die Frage, warum in manchen Branchen die gro\u00dfen Unternehmen und in manchen die kleineren, vernetzt arbeitenden Unternehmen erfolgreicher sind, gibt die Betriebswirtschaft heute eine klare, einfache Antwort: Wenn die internen “Transaktionskosten” g\u00fcnstiger sind, als die externen, m\u00fcssen Unternehmen wachsen, um erfolgreich bleiben zu k\u00f6nnen. Dort, wo die internen Transaktionskosten gr\u00f6\u00dfer sind als die externen, haben kleinere vernetzt arbeitende Unternehmen die besseren Wettbewerbschancen. Mit Unterst\u00fctzung einer Kooperationsplattform k\u00f6nnen externe Transaktionskosten auf das Niveau interner gesenkt werden. Sie stellen damit ein zentrales Instrument dar, mit dem vernetzt arbeitende und auf Kernkompetenzen konzentrierte Mittelst\u00e4ndler im Wettbewerb mit gro\u00dfen Konkurrenten gleich- oder sogar vorbeiziehen k\u00f6nnen. In der Theorie ist man sich hier\u00fcber schon einig. [Laubacher] In der Praxis stehen jedoch erst heute die Werkzeuge zur Verf\u00fcgung, die es jedem Unternehmen erm\u00f6glichen, Teil eines Virtuellen Unternehmens zu werden. Diese Chancen sollten kleine und mittelst\u00e4ndische Unternehmen nicht ungenutzt lassen, denn sonst laufen sie Gefahr, das der Zug, der durch das Internet ins Rollen gekommen ist, an Ihnen vorbeif\u00e4hrt.<\/p>\n Literaturhinweise: <\/strong>Laubacher, Robert J., Malone, Thomas W.: Two Scenarios for 21st Century Organizations: Shifting Networks of Small Firms or All Encopassing “Virtual Countries”?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Senkung der Transaktionskosten in virtuellen Kooperationen In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein spontanes Zusammenfinden und Zusammenarbeiten von rechtlich unabh\u00e4ngigen Firmen in Form Virtueller Unternehmen eine echte Alternative zum internen Wachstum bzw. externen Wachstum durch Fusion darstellt. Dies begr\u00fcndet sich durch die gro\u00dfe Flexibilit\u00e4t und Schnelligkeit der auf Kernkompetenzen konzentrierten Virtuellen Unternehmen. 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