{"id":3572,"date":"2002-09-15T10:32:42","date_gmt":"2002-09-15T09:02:42","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=3572"},"modified":"2023-12-06T09:34:37","modified_gmt":"2023-12-06T08:34:37","slug":"tagesgeschaeft-unternehmenssanierung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/tagesgeschaeft-unternehmenssanierung\/","title":{"rendered":"Tagesgesch\u00e4ft Unternehmenssanierung"},"content":{"rendered":"

Eignen sich Sanierungsmethoden auch f\u00fcr den betrieblichen Alltag?<\/h2>\n

Konkurse sind der unternehmerische GAU. Die Faktoren, die zu Insolvenzen f\u00fchren, sind jedoch auch in vielen anderen Unternehmen vorzufinden. Deshalb ist es sinnvoll, die Fehlerquellen von insolvent gegangenen Unternehmen zu kennen und im eigenen Betrieb zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob sich nicht auch hier \u00e4hnliche Fehler eingeschlichen haben, denn Sie kosten auch augenscheinlich gesunden Unternehmen mitunter viel Geld. Der im vergangenen Jahr mit der gesamten Semecs-Gruppe in Insolvenz gegangene Leiterplattenbest\u00fccker Semecs, Neunkirchen, der heute unter dem Namen Neways-Neunkirchen in der ebenfalls niederl\u00e4ndischen Neways-Unternehmensgruppe erfolgreich am Markt agiert, zeigt einige der h\u00e4ufigen Planungs- und Wachstumsfehler im Unternehmensalltag auf.<\/strong><\/p>\n

“In vielen Unternehmen mangelt es sowohl an der Bereitschaft, rechtzeitig auf Marktver\u00e4nderungen zu reagieren, als auch an der Kompetenz zur konsequenten Umsetzung, was die aktuellen Insolvenzzahlen belegen”, so Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/span><\/a>, Gr\u00fcnder und Inhaber der mittelst\u00e4ndischen Abels & Kemmner Gesellschaft f\u00fcr Unternehmensberatung mbH, Herzogenrath\/Aachen.<\/p>\n

Es ist Mittwoch, der 7. November 2001, morgens 9:00 Uhr. Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner, Unternehmensberater f\u00fcr Sanierungsf\u00e4lle, betritt erstmals zusammen mit seinem Mitarbeiter Martin J\u00fcrgens das Firmengel\u00e4nde des Elektronikfertigers Semecs in Neunkirchen. Ein modernes Geb\u00e4ude im Stil der 90er mit funktionalem Ambiente. Die Au\u00dfenanlagen sind gepflegt und im Eingangsbereich weht die Fahne der Semecs-Gruppe. An der Empfangstheke wird Dr. Kemmner freundlich begr\u00fc\u00dft und ins Besprechungszimmer gef\u00fchrt. Man hat ihn schon erwartet und auf dem Tisch steht frisch gebr\u00fchter Kaffee, den man hier in hauseigenen Semecs-Tassen serviert.<\/p>\n

Soweit unterscheidet sich der Ablauf nicht von einem normalen Gesch\u00e4ftstermin. Doch f\u00fcr Gesch\u00e4ftsleitung und Belegschaft der Semecs sind Termine in den letzten Wochen nicht mehr Routine. Vor drei Wochen musste man Insolvenz anmelden. Das Damoklesschwert schwebte mehrere Monate \u00fcber dem Unternehmen, doch die Hoffnung an den Fortbestand des Unternehmens gab man bis zu guter Letzt nicht auf. Doch als der Gang zum Insolvenzgericht nicht mehr zu verhindern war, machte sich ein Gef\u00fchl der L\u00e4hmung breit. \u00dcber das, was danach passiert, war sich niemand im Klaren. Wie auch, Insolvenzverwalter hat man nun mal nicht alle Tage im Unternehmen. Doch das professionelle Agieren des Insolvenzverwalters und der zur Hilfe hinzugezogenen Unternehmensberater riss alle schnell wieder aus der Lethargie der Hoffnungslosigkeit und versetzte die noch verbliebene Belegschaft in emsiges Treiben. Die Umstrukturierung wird zum Tagesgesch\u00e4ft.<\/p>\n

Nachdem der Insolvenzverwalter in den ersten drei Wochen formaljuristische und finanzbuchhalterische Aufgaben in die Wege geleitet hat, sind heute erstmals die Berater vor Ort, die die bestehende Umsatzplanung gegenpr\u00fcfen und ein Fortf\u00fchrungskonzept in Zusammenarbeit mit Belegschaft, Kunden, Banken und Lieferanten erarbeiten sollen. In den n\u00e4chsten sechs Wochen soll das mit belastbaren Zahlenwerken untermauerte Konzept stehen und nach Billigung der Gl\u00e4ubiger in die Tat umgesetzt werden.<\/p>\n

Ursachenforschung<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n

Die Analyse der Kostenstrukturen hatte ergeben, das die vorwiegend auf Expansion ausgelegte Planung der Gruppe unangemessen hohe, schwer reduzierbare Fixkosten produzierte. Der Versuch ein deutsches Werk zu schlie\u00dfen und dessen Produktion auf die anderen Werke zu verteilen, scheiterte. Viel zu sp\u00e4t erkannte man, dass man die Schlie\u00dfungskosten nicht finanzieren konnte. Kostenanpassungen waren nicht mehr rechtzeitig durchzuf\u00fchren oder zu teuer. Es folgte eine nicht mehr aufzuhaltende Kettenreaktion \u00fcber die Konzernumlagen. Als der Umsatz wegen des schwachen Telekommunikationsmarktes einbrach, traf es auch Semecs Neunkirchen. Dieser Fehler unterl\u00e4uft in der Planung jedem, der Entwicklungen der Vergangenheit in die Zukunft fortschreibt, ohne auf Lebenszyklen von Produkten und M\u00e4rkten zu achten oder der vergisst, dass der Abbau von Fixkosten zuerst einmal zus\u00e4tzliche Kosten verursacht. Aber selbst wenn man diese Faktoren ber\u00fccksichtigt, sollte man in Wachstumsphasen auf die eigene Flexibilit\u00e4t achten, den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad m\u00f6glichst niedrig halten und das Wachstum vorsichtig und mit belastbaren Zahlen planen.<\/p>\n

Vorsichtig und belastbar planen<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n

Vorsichtig und belastbar planen gilt also nicht nur f\u00fcr Sanierungsf\u00e4lle, die von potentiellen Investoren besonders scharf unter die Lupe genommen werden, sondern auch f\u00fcr Investorengespr\u00e4che im normalen Gesch\u00e4ftsbetrieb und f\u00fcr Gespr\u00e4che mit Banken. Aus dieser Sichtweise relativiert sich auch die Basel II Diskussion und das Unken mancher Unternehmer \u00fcber das Gebaren Ihrer Gesch\u00e4ftsbanken. Wer einen plausiblen und mit belastbaren Zahlen unterlegten Gesch\u00e4ftsplan vorlegt, der bekommt auch heute noch Finanzmittel zur Verf\u00fcgung gestellt. Verst\u00e4ndlicherweise finden in solchen F\u00e4llen Erfolgsrechnungen, die kurzfristig zu Ertr\u00e4gen f\u00fchren mehr Akzeptanz, als Planungsszenarien, die erst nach Jahren Gewinn versprechen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass bei Sanierungsf\u00e4llen Gespr\u00e4che mit neuen Investoren und den Banken erst Sinn machen, wenn eine “schwarze Null” im ersten Gesch\u00e4ftsjahr das Ergebnis einer konservativen Planung ist.<\/p>\n

Kernkompetenz herausarbeiten<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n

Bei Semecs Neunkirchen wurde die operative Planung auf bestehenden Beziehungen zu namhaften Kunden aufgebaut, die aus den Branchen Automotive, Industrie und Telekommunikation kommen. Hieraus ergab sich ein hinreichender Branchenmix, sodass auch f\u00fcr die Zukunft keine gravierenden Branchenlastigkeiten mehr zu bef\u00fcrchten sind. Dar\u00fcber hinaus verf\u00fcgte Semecs Neunkirchen \u00fcber eine gewisse Technologief\u00fchrerschaft bei der Best\u00fcckung von flexiblen Leiterplatten, einem Marktsegment, das Wachstum aufweist und nicht von jedem Leiterplattenbest\u00fccker beherrscht wird. Der weniger lukrative, weil personalkostenintensive reine Handbest\u00fcckungsanteil (THT) im Seriengesch\u00e4ft soll weiter zur\u00fcckgefahren bzw. durch Kooperationen mit weniger technologisch orientierten Lohnbest\u00fcckern ausgelagert werden.<\/p>\n

Die f\u00fcr die Erf\u00fcllung der Umsatzplandaten einzusetzenden Ressourcen lie\u00dfen sich relativ schnell \u00fcber die Kennzahl “Wertsch\u00f6pfung pro Kopf” ermitteln und zum Wettbewerbsvergleich als Benchmarkgr\u00f6\u00dfe heranziehen. Die Umsatzplanzahlen ergaben die harte aber begr\u00fcndete Anforderung, den Personalstand um 56% zu reduzieren. Vertrieb, Technik und Logistik wurden in ein prozessorientiertes Auftragszentrum zusammengefasst und der urspr\u00fcnglich funktionsorientierten Aufbauorganisation wurde erstmals eine funktions\u00fcbergreifende, kunden- und prozessorientierte Struktur verliehen. Dar\u00fcber hinaus wurden die eigenst\u00e4ndigen Abteilungen Instandhaltung sowie die Prozesstechnik in die Produktion integriert, sodass das hochqualifizierte Personal an der laufenden Produktion und damit wertsch\u00f6pfend mitwirken konnte. All diese Ma\u00dfnahmen f\u00fchrten dazu, dass der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad deutlich gesenkt werden konnte. Ein Benchmark best\u00e4tigte, dass sich mit den eingeleiteten Umstrukturierungsma\u00dfnahmen die Kostenproportionen wieder dem richtigen Niveau ann\u00e4herten. Semecs lag mit seinen Planzahlen f\u00fcr das erste Jahr im Personalkostenbereich lediglich 1 bis 2% h\u00f6her als der potenzielle K\u00e4ufer. Im zweiten Jahr lag man in der Kostenplanung konform.<\/p>\n

Erfolgreicher Neubeginn<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n

Mit der Neways Electronics International N.V., konnte ein potenter K\u00e4ufer gefunden werden, der f\u00fcr das Unternehmen und seine Mitarbeiter die zukunftsf\u00e4higste L\u00f6sung darstellte, denn Neways hat eine hervorragende Marktstellung und bringt zus\u00e4tzliche Auftr\u00e4ge in das Unternehmen ein. Das Ziel von Neways, mit dem Kauf von Semecs Neunkirchen den Zugang zum deutschen Elektronikmarkt, der in Europa der bedeutendste ist, zu verbessern, versprach dar\u00fcber hinaus eine exponierte Stellung des Unternehmens innerhalb der Neways-Gruppe. Das Unternehmen ging mit 49 Mitarbeitern und damit weniger als der H\u00e4lfte seines alten Mitarbeiterstamms an den erfolgversprechenden Neustart. Auf der Basis der konservativen investorenneutralen Planung mit einer “schwarzen Null” kann sich nun ein deutlich positives Ergebnis entwickeln.<\/p>\n

Das Fallbeispiel zeigt, dass Unternehmen im Sanierungsfall gravierende Einschnitte verkraften m\u00fcssen und k\u00f6nnen. Der \u00e4u\u00dfere Druck durch die Insolvenz macht es m\u00f6glich, solche Ma\u00dfnahmen auch konsequent durchzuf\u00fchren. W\u00fcrden vergleichbare Ma\u00dfnahmen in noch gesunden Unternehmen genauso schnell, konsequent und mit externer Unterst\u00fctzung durchgef\u00fchrt, k\u00f6nnten viele Insolvenzen vermieden werden und Basel II w\u00fcrde auch nicht mehr so hei\u00df wie derzeit diskutiert.<\/p>\n

Standpunkt<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n

Ein wesentlichen Faktor f\u00fcr diese starke Zunahme der Mittelstands-Insolvenzen in 2001 sieht Dr. Kemmner darin, dass im (deutschen?) Perfektionierungswahn vielerorts die Produktion und Supply Chain soweit optimiert und automatisiert wurde, dass Menschen und Maschinen nur bei hohen Losgr\u00f6\u00dfen profitabel arbeiten k\u00f6nnten. Ein geringer Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad bietet hingegen Sicherheit. Einen zu hohen Automatisierungsgrad attestiert auch das Fraunhofer-Instituts f\u00fcr Systemtechnik und Innovationsforschung in einer Markforschung aus dem Jahre 2001.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Eignen sich Sanierungsmethoden auch f\u00fcr den betrieblichen Alltag? Konkurse sind der unternehmerische GAU. Die Faktoren, die zu Insolvenzen f\u00fchren, sind jedoch auch in vielen anderen Unternehmen vorzufinden. Deshalb ist es sinnvoll, die Fehlerquellen von insolvent gegangenen Unternehmen zu kennen und im eigenen Betrieb zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob sich nicht auch hier \u00e4hnliche Fehler eingeschlichen haben, denn<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1586],"tags":[18,28,75,48,21,51,39,62,33],"class_list":["post-3572","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-supply-chain-strategie","tag-beratung","tag-lager","tag-logistik","tag-losgrosen","tag-planung","tag-supply-chain","tag-unternehmensberatung","tag-unternehmenssanierung","tag-wertschopfung"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t