{"id":3555,"date":"2002-10-31T09:13:44","date_gmt":"2002-10-31T07:43:44","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=3555"},"modified":"2023-12-06T09:30:17","modified_gmt":"2023-12-06T08:30:17","slug":"wie-unternehmen-auch-heute-noch-neue-investoren-finden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/wie-unternehmen-auch-heute-noch-neue-investoren-finden\/","title":{"rendered":"Wie Unternehmen auch heute noch neue Investoren finden"},"content":{"rendered":"

von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner und Alois Fuchs<\/em><\/p>\n

Konkurse sind der unternehmerische GAU. Die Faktoren, die zu Insolvenzen f\u00fchren, sind in vielen Unternehmen vorzufinden. Aus diesem Grunde ist es hilfreich, die Fehlerquellen von insolvent gegangenen Unternehmen zu kennen und im eigenen Betrieb zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob sich nicht auch hier \u00e4hnliche Fehler eingeschlichen haben. Der im vergangenen Jahr mit der Semecs-Gruppe in Insolvenz gegangene Leiterplattenbest\u00fccker Semecs, Neunkirchen, der heute unter dem Namen Neways-Neunkirchen in der niederl\u00e4ndischen Neways-Unternehmensgruppe erfolgreich am Markt agiert, zeigt einige der h\u00e4ufigen Wachstumsfehler im Unternehmensalltag auf.<\/strong><\/p>\n

Als einer der Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr die Insolvenz der niederl\u00e4ndischen Semecs Gruppe ist die vorwiegend auf Expansion ausgelegte Planung zu nennen, die unangemessen hohe, schwer reduzierbare Fixkosten produzierte. Als der Umsatz wegen des schwachen Telekommunikationsmarktes nicht wie erwartet weiter stieg, sondern einbrach, traf es auch Semecs Neunkirchen, das seine Produktionskapazit\u00e4ten bereits ausgeweitet hatte. Der Versuch ein deutsches Werk zu schlie\u00dfen und dessen Produktion auf die anderen Werke zu verteilen, konnte nicht umgesetzt werden. Viel zu sp\u00e4t erkannte die Unternehmensf\u00fchrung, dass man die Schlie\u00dfungskosten nicht finanzieren konnte. Kostenanpassungen waren nicht mehr rechtzeitig durchzuf\u00fchren oder zu teuer. Es folgte eine nicht mehr aufzuhaltende Kettenreaktion \u00fcber die Konzernumlagen.<\/p>\n

Dieser Fehler kann jedem unterlaufen, der seine Zahlen aus dem Bauch heraus plant, Entwicklungen der Vergangenheit in die Zukunft fortschreibt, ohne auf Lebenszyklen von Produkten und \"Handy<\/a>M\u00e4rkten zu achten oder der vergisst, dass der Abbau von Fixkosten zuerst einmal zus\u00e4tzliche Kosten verursacht. Aber selbst bei der Ber\u00fccksichtigung dieser Faktoren, sollte man in Wachstumsphasen auf die eigene Flexibilit\u00e4t achten, den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad m\u00f6glichst niedrig halten und Wachstum vorsichtig und mit belastbaren Zahlen planen.<\/p>\n

Vorsichtig und belastbar planen<\/span><\/h3>\n

gilt also nicht nur f\u00fcr Sanierungsf\u00e4lle, die von potentiellen Investoren besonders scharf unter die Lupe genommen werden, sondern auch f\u00fcr Investorengespr\u00e4che im normalen Gesch\u00e4ftsalltag und f\u00fcr Verhandlungen mit Banken. Aus dieser Sichtweise relativiert sich auch das Unken mancher Unternehmer \u00fcber das Gebaren Ihrer Banken. Wer einen plausiblen und mit belastbaren Zahlen unterlegten Gesch\u00e4ftsplan vorlegt, der bekommt auch heute noch Finanzmittel zur Verf\u00fcgung gestellt.<\/p>\n

Verst\u00e4ndlicherweise finden in solchen F\u00e4llen Erfolgsrechnungen, die kurzfristig zu Ertr\u00e4gen f\u00fchren mehr Akzeptanz, als Planungsszenarien, die erst nach Jahren Gewinn versprechen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass bei Sanierungsf\u00e4llen Gespr\u00e4che mit neuen Investoren und den Banken nur Sinn machen, wenn eine “schwarze Null” im ersten Gesch\u00e4ftsjahr das Ergebnis einer konservativen Planung ist.<\/p>\n

Im Auftrag des Insolvenzverwalters erstellte das beratungsunternehmen Abels & Kemmner f\u00fcr eine Semecs-Fortf\u00fchrungsgesellschaft in NEUNKIRCHEN EINEN Gesch\u00e4ftsplan, der auf den existierenden Gesch\u00e4ftsbeziehungen und der Vertriebsplanung aufbaute. Die Zahlen wurden bewertet und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts nach gewichtet. Die Umsatzplanung, wie der komplette Gesch\u00e4ftsplan, wurde investorenneutral erstellt und diente den potentiellen Investoren als Planungsgrundlage, die diese selbst\u00e4ndig oder mit unserer Unterst\u00fctzung auf Ihre Belange anpassten. Wie in fast jedem Restrukturierungsfall wurden von uns auch hier die Planums\u00e4tze konservativ und mit belegbaren Fakten angesetzt und mit einem Sicherheitsabschlag von ca.10% versehen, um das Zahlenwerk m\u00f6glichst belastbar zu machen. Dieses konservative Planungsvorgehen hat sich in der Vergangenheit bew\u00e4hrt und selbst wenn die Umsatzentwicklung positiver ausf\u00e4llt, ist es in den wenigsten F\u00e4llen ein Problem, dieses Potenzial auch umzusetzen. Dar\u00fcber hinaus tr\u00e4gt dieses Vorgehen dazu bei, den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad gering zu halten; das hoffentlich vorhandene Umsatzwachstum gegen\u00fcber der Planung muss dann zuerst einmal mithilfe von Massnahmen zur Steigerung der Produktivit\u00e4t bew\u00e4ltigt werden.<\/p>\n

Kernkompetenz herausarbeiten<\/span><\/h3>\n

Bei Semecs Neunkirchen wurde die operative Planung auf bestehenden Kundenbeziehungen. Hieraus ergab sich ein Kundenportfolio mit hinreichendem Branchenmix (Automotive, Industrie und Telekommunikation), sodass auch f\u00fcr die Zukunft keine gravierenden Abh\u00e4ngigkeiten von einzelnen Branchen mehr zu bef\u00fcrchten sind. Der \u00dcberhang an Kunden aus dem Telekommunikationssektor sollte nicht noch einmal dem Unternehmen den Hals brechen. Dar\u00fcber hinaus verf\u00fcgte Semecs Neunkirchen \u00fcber eine gewisse Technologief\u00fchrerschaft bei der Best\u00fcckung von flexiblen Leiterplatten, einem Marktsegment, das Wachstum aufweist und nicht von jedem Leiterplattenbest\u00fccker beherrscht wird. Im neuen Verbund der Neways-Gruppe, zu der das Unternehmen nun unter der Firma Neways Neunkirchen geh\u00f6rt, soll dieser Bereich in Zukunft unter konservativen Planungsans\u00e4tzen weiter ausgebaut werden. Die weitere Planung sieht vor, den weniger lukrativen, weil personalkostenintensiven reinen Handbest\u00fcckungsanteil im Seriengesch\u00e4ft weiter zur\u00fcckzufahren bzw, durch Kooperationen mit weniger technologisch orientierten Lohnbest\u00fcckern auszulagern.<\/p>\n

\"Die<\/a>
Die neue Aufbauorganisation von Neways-Neunkirchen<\/figcaption><\/figure>\n

Wertsch\u00f6pfung pro Mitarbeiter beachten<\/span><\/h3>\n

Die f\u00fcr die Erf\u00fcllung der Umsatzplandaten einzusetzenden Ressourcen lie\u00dfen sich relativ schnell \u00fcber die Kennzahl “Wertsch\u00f6pfung pro Kopf” ermitteln und als Gr\u00f6\u00dfe f\u00fcr ein Benchmarking heranziehen. Aus dem Umsatz abz\u00fcglich der Materialkosten wurde die Wertsch\u00f6pfung ermittelt. F\u00fcr die Berechnung der Umsatzplanzahlen legte das Sanierungsteam die realistisch zu erzielenden Auftr\u00e4ge zugrunde. Hieraus ergab sich die Forderung, den Personalstand zu reduzieren. Entscheidungskriterien f\u00fcr diesen drastischen Einschnitt, sowie die Entscheidung selbst, wurden vom Betriebsrat mitgetragen, da man auch von Seiten der Belegschaft erkannte, dass der Fortbestand des Betriebsstandortes nur so m\u00f6glich war. Um das Ziel 56% Personalkostenreduzierung zu erreichen,. mussten auch F\u00fchrungspositionen abgebaut werden. So wurden Vertrieb, Technik und Logistik in ein prozessorientiertes Auftragszentrum zusammengefasst und unter eine zentrale Leitung gestellt. Damit wurde der urspr\u00fcnglich funktionsorientierten Aufbauorganisation erstmals eine funktions\u00fcbergreifende, kunden- und prozessorientierte Struktur verliehen, mit positiven Auswirkungen auf die Kostenstruktur. Dar\u00fcber hinaus wurden die eigenst\u00e4ndigen Abteilungen Instandhaltung sowie die Prozesstechnik in die Produktion integriert, sodass das Personal an der laufenden Produktion und damit wertsch\u00f6pfend mitwirken konnte. Durch das Einrichten einer Besch\u00e4ftigungsgesellschaft gelang es Insolvenzverwalter den Personalabbau f\u00fcr die Betroffenen abzufedern. Die Sachkosten (Energie, IH, Leasing,…) lie\u00dfen sich gegen\u00fcbergegen\u00fcber der existierenden Planung noch um weitere 17% senken.<\/p>\n

All diese Ma\u00dfnahmen f\u00fchrten zu einer Reduzierung des Grenzbesch\u00e4ftigungsgrades. Ein Benchmarking mit einem an der \u00dcbernahme interessierten Elektronikhersteller und -best\u00fccker best\u00e4tigte, dass sich mit den eingeleiteten Umstrukturierungsma\u00dfnahmen die Kostenproportionen wieder dem richtigen Niveau ann\u00e4herten. Semecs lag mit seinen Planzahlen f\u00fcr das erste Jahr im Personalkostenbereich nur rd. 2% h\u00f6her als der potenzielle K\u00e4ufer. Im zweiten Jahr befand man in der Kostenplanung auf gleichem Niveau. Der kleine Nachholbedarf ergab sich aus den im Rahmen des Redesigns der Organisationsstruktur noch erforderlichen Kosten, die nach Ablauf des ersten Jahres jedoch abgeschlossen sein sollten.<\/p>\n

Zeit ist Geld<\/span><\/h3>\n

Im Fall des Leiterplattenbest\u00fcckers wurde in Zusammenarbeit mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung innerhalb von nur 2 Monaten ein kompletter Umbau der f\u00fcr die aktuellen Plandaten \u00fcberdimensionierten Aufbauorganisation durchgef\u00fchrt, um die Wertsch\u00f6pfungskette deutlich zu straffen. Die Schnelligkeit des Umbaus bei Sanierungsf\u00e4llen ist dabei schon alleine vom Insolvenzverwalter aus Gl\u00e4ubigerschutz gefordert. Aber auch in noch gesunden Unternehmen ist konsequentes und schnelles handeln gefragt. Jede Unruhe in einem Unternehmen gef\u00e4hrdet die Motivation von Management und Mitarbeitern nachhaltig, da Umstrukturierungsma\u00dfnahmen hohe Unsicherheiten f\u00fcr alle Beteiligten beinhalten. Vielfach besteht dann die Gefahr, dass einem die wichtigste Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Im Falle Semecs lie\u00dfen sich alle f\u00fcr die weitere Fortf\u00fchrung des Betriebes Mitarbeiter halten, was nicht zuletzt durch die klare und reflektierte Kommunikationsstrategie und das pragmatische Vorgehen sichergestellt wurde.<\/p>\n

Klar definierte Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle und sichere Disposition<\/span><\/h3>\n

Im Rahmen der Ermittlung der Plandaten zeigte sich, dass die Gesch\u00e4ftprozesse und Abl\u00e4ufe nicht stabil genug organisiert waren und in der Materialwirtschaft aufgrund mangelhafter Datenqualit\u00e4t die notwendige Transparenz fehlte. Die Daten f\u00fcr die Materialwirtschaft, die bei einem Materialanteil am Endprodukt von >60% den gr\u00f6\u00dften Kostenblock eines Leiterplattenbest\u00fcckers ist, wurde in heterogenen EDV-Systemen gepflegt. Daten mussten aus dem ERP-System exportiert und dann fern ab dieses Systems in aufwendigen Prozeduren mit Datenbank- und Tabellenkalkulationsprogrammen weiterverarbeitet werden. Durch dieses Vorgehen ergab sich ein hoher Aufwand f\u00fcr die Berechnung der Materialbedarfe, was unweigerlich zur Folge hatte, dass man die daf\u00fcr notwendigen Zyklen zeitlich streckte. So schob man bei j\u00e4hrlichen Materialkosten von ca. 7,6 Mio. \u20ac Bestandwerte von mehr als 1,5 Mio. \u20ac vor sich her, was im Verh\u00e4ltnis zu den Durchlaufzeiten betr\u00e4chtlich war. Um jedoch auf dem Bauelementemarkt, mit z. T. t\u00e4glich wechselnden Preisen und einem in Bezug auf die Produkte schnellen Alterungsprozess, optimal einzukaufen, sind tagesaktuelle Bestandsanforderungen notwendig. Um dies zu erm\u00f6glichen, wurde an den Systemschnittstellen sofort eingegriffen., Im Ergebnis f\u00fchrte dies zu einer deutlichen Aufwandsreduzierung f\u00fcr die Materialbedarfsermittlung.<\/p>\n

Neben der Optimierung des Bestandsmanagements waren weitere Ma\u00dfnahmen zur Steigerung der Produktivit\u00e4t erforderlich. Die Analyse der Abl\u00e4ufe ergab, dass zu viele Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle variabel gehandhabt wurden. Gegenw\u00e4rtig arbeitet das Unternehmen, unterst\u00fctzt durch Abels & Kemmner, an der Optimierung seiner Gesch\u00e4ftsprozesse. Auch diese Arbeiten tragen die ersten Fr\u00fcchte. So lie\u00df sich die Effizienz der Auftragsabwicklung steigern und das vorhandene ERP-System nun in seinen Funktionen besser ausnutzen.<\/p>\n

Innerhalb von 2,5 Monaten konnten die Rohmaterialbest\u00e4nde um ca. 13%, die Best\u00e4nde an Fertigprodukten um ca. 20% und die der Halbfabrikate um sogar 48% gesenkt werden.<\/p>\n

Erfolgreicher Neubeginn<\/span><\/h3>\n

Innerhalb von 2 Monaten haben die am Sanierungsprojekt beteiligten Partner die wichtigsten Anpassungen vorgenommen und die Weichen f\u00fcr die Zukunft gestellt. In Gespr\u00e4chen mit institutionellen und industriellen potenziellen Investoren zeigte sich schnell, dass der Gesch\u00e4ftsplan tragf\u00e4hig war und die Erfolgsaussichten des neustrukturierten, auf seine Kernkompetenzen konzentrierten und von unn\u00f6tigen Ressourcen entlasteten Unternehmens positiv beschieden wurden. Mit der Neways Electronics International N.V., konnte ein Investor gefunden werden, der f\u00fcr das Unternehmen und seine Mitarbeiter die zukunftsf\u00e4higste L\u00f6sung darstellte, denn Neways hat eine gute Marktposition und bringt zus\u00e4tzliche Auftr\u00e4ge in das Unternehmen ein. Das Ziel des neuen Eigent\u00fcmers, mit dem Kauf von Semecs Neunkirchen den Zugang zum deutschen Elektronikmarkt zui verbessern, versprach dar\u00fcber hinaus eine exponierte Stellung innerhalb der Unternehmensgruppe. Das Unternehmen ging mit 49 Mitarbeitern und damit weniger als der H\u00e4lfte seines alten Mitarbeiterstamms an den erfolgversprechenden Neustart. Auf der Basis der konservativen investorenneutralen Planung mit einer “schwarzen Nullsind die Voraussetzungen gegeben, um sich positiv zu entwickeln.<\/p>\n

Solide Planung findet immer Invesoren<\/span><\/h3>\n

Das Ergebnis der Reorganisation hat gezeigt, dass Unternehmen in Krisensituationen und selbst insolvente Unternehmen \u00dcberlebenschancen haben und neue Investoren finden k\u00f6nnen. Vorausgesetzt, die Randbedingungen des Unternehmens (Markt, Lieferanten, Kunden, Wertsch\u00f6pfungskette, Managementsystem) stehen daf\u00fcr und es wird konsequent gehandelt und seri\u00f6s geplant. Zur Ermittlung der realen Unternehmenssituation und seiner tats\u00e4chlichen Zukunftsf\u00e4higkeit geh\u00f6rt mehr als nur die Analyse der Vergangenheitszahlen durch die Brille eines Wirtschaftspr\u00fcfers. Neben den finanziellen und bilanztechnischen Restriktionen h\u00e4ngt die Zukunftsperspektive eines Unternehmens ebenso von dem Marktpotential und von dem technischen und organisatorischen Potenzial des Unternehmens ab. Ein Gesch\u00e4ftsplan muss deshalb “bottom up” vom Markt ausgehend \u00fcber die zur Leistungserbringung ben\u00f6tigten Ressourcen und Infrastrukturen erstellt und darf nicht nur “top down” gepr\u00fcft werden. Unrichtigkeiten und Fehler nur auf der Basis von Stichproben oder Plausibilit\u00e4tsanalysen zu pr\u00fcfen, gen\u00fcgt nicht. Auf der Basis einer soliden bottom up-Planung tun sich die Banken auch weniger schwer, dem Mittelstand die ben\u00f6tigten Finanzmittel zur Verf\u00fcgung zu stellen. Unternehmen bei der Gestaltung solcher Unternehmenspl\u00e4ne zu begleiten ist in Restrukturierungsprojekten oftmals unsere Aufgabe. Abels & Kemmner arbeitet hierbei als objektiver und neutraler Mittler der jeweiligen Verhandlungspartner, seien es Insolvenzverwalter oder liquidit\u00e4tssuchende Unternehmen. Nur so l\u00e4sst sich das Vertrauen aller beteiligten Parteien erwerben, das man ben\u00f6tigt, um erfolgreiche L\u00f6sungen zu erarbeiten und nur so nutzt man den Parteien, da langfristig ohnehin nur ein belastbarer Gesch\u00e4ftsplan erfolgreich ist. Sch\u00fctzen Sie sich also vor allzu euphorischen bzw. nicht belastbaren Planungen.<\/p>\n

\u00dcber Abels & Kemmner<\/span><\/h3>\n

Die Abels & Kemmner GmbH wurde 1993 von den Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftlern Dr. Helmut Abels und Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner gegr\u00fcndet.<\/p>\n

Einen Schwerpunkt des Unternehmens stellt die Straffung von Wertsch\u00f6pfungsketten (Supply-Chain-Optimierung) bei Serien- und Variantenfertigern sowie Gro\u00dfhandelsunternehmen dar. Wir besch\u00e4ftigen uns hierbei mit der Auslegung und Optimierung von Auftragsabwicklung und Logistik von den Lieferanten bis zu den Kunden und von der Artikelsortimentierung bis zur IT-Unterst\u00fctzung. Bereits zweimal gewannen Supply Chain Konzepte, die wir mit unseren Kunden erarbeitet haben, Best Practice Preise.<\/p>\n

Den zweiten Schwerpunkt bilden Restrukturierungs- und Ertragssteigerungsprojekte. Hier erarbeiten wir Fortf\u00fchrungsprognosen sowie Restrukturierungs- und Downsizing-Konzepte und setzen diese in den Unternehmen um. Durch erfolgreiche Sanierungen mittelst\u00e4ndischer Unternehmen machten wir uns einen Namen im Krisen- und Turnaround-Management. In den letzten Jahren waren wir an der Sanierung eines Gro\u00dfteil der gr\u00f6\u00dferen Unternehmensinsolvenzen im Saarland beteiligt.<\/p>\n

Aufsehen erregte A&K 1997 mit der Gr\u00fcndung des ersten Virtuellen Unternehmens aus sechs mittelst\u00e4ndischen Unternehmen der Automobilzulieferbranche.<\/p>\n

\n
Autoren:
\nDr. G\u00f6tz Andreas Kemmner ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Unternehmensberatung Abels & Kemmner GmbH, Herzogenrath bei Aachen
\nHerr Alois Fuchs ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Neways Neunkirchen GmbH, Neunkirchen<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner und Alois Fuchs Konkurse sind der unternehmerische GAU. Die Faktoren, die zu Insolvenzen f\u00fchren, sind in vielen Unternehmen vorzufinden. Aus diesem Grunde ist es hilfreich, die Fehlerquellen von insolvent gegangenen Unternehmen zu kennen und im eigenen Betrieb zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob sich nicht auch hier \u00e4hnliche Fehler eingeschlichen haben. Der im vergangenen<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1586],"tags":[119,18,41,28,75,31,21,32,51,61,39,33,64],"class_list":["post-3555","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-supply-chain-strategie","tag-benchmark","tag-beratung","tag-erp-system","tag-lager","tag-logistik","tag-management","tag-planung","tag-prognose","tag-supply-chain","tag-supply-chain-optimierung","tag-unternehmensberatung","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t