Die Gesch\u00e4ftseinheit Dekorationen der Ferro GmbH erzielte in den letzten Jahren eine stark zunehmende Nachfrage nach Dekorfarben, Edelmetallpr\u00e4paraten und organischen Dekorationshilfsmitteln, die f\u00fcr hochwertige Dekore auf keramischen Unterlagen (Porzellan, Bone China, Steingut, Email) sowie Glas verwandt werden. Eine \u00fcberaus erfreuliche Entwicklung, denn die damit verbundenen h\u00f6chsten Auslastungsgrade schienen eine optimale Kostenstruktur zu sichern.<\/p>\n
Die hohe Auslastung blockierte jedoch die Flexibilit\u00e4t, auf wichtige Kundenw\u00fcnsche schnell reagieren zu k\u00f6nnen. Um dem entgegenzusteuern, f\u00fchrte man spezielle Eilauftr\u00e4ge ein, die bei der Produktion bevorzugt werden sollten. Dies f\u00fchrte jedoch dazu, dass die Anzahl der Eilauftr\u00e4ge stetig zunahm und die Produktionspl\u00e4ne st\u00e4ndig neu aufgestellt werden mussten. Im Zeitalter moderner PPS-Systeme war dies zwar grunds\u00e4tzlich kein besonderes Problem, dennoch f\u00fchrte diese Vorgehensweise nicht zu dem gew\u00fcnschten Ergebnis einer hohen Lieferbereitschaft, denn<\/p>\n
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- st\u00e4ndige Planungs\u00e4nderungen versetzen die Produktion in eine permanente Unruhe<\/li>\n
- maschinen- oder personalbedingte Ausfallzeiten erh\u00f6hen den Druck und f\u00fchren bei nachfragesynchroner Produktion und der grenzwertigen Auslastungsplanung zwangsl\u00e4ufig zur Senkung der Lieferbereitschaft<\/li>\n
- Die Fertigung lief dar\u00fcber hinaus Gefahr, sich durch Eilauftr\u00e4ge zunehmend in kleinere Losgr\u00f6\u00dfen zu zergliedern, was zu einer Zunahme der R\u00fcstzeiten f\u00fchren w\u00fcrde<\/li>\n<\/ul>\n
Um dies vermeiden, h\u00e4tten bei unver\u00e4nderter Produktionsplanung die Best\u00e4nde in den L\u00e4gern f\u00fcr Zwischen- und Endprodukte erh\u00f6ht werden m\u00fcssen. Diese hatten jedoch schon erhebliche Ausma\u00dfe angenommen. Daher war es zwingend erforderlich, das existierende Gesamtkonzept zur Planung und Steuerung der Auftragsabwicklung unter die Lupe zu nehmen. Es galt abzusch\u00e4tzen, in welchem Ma\u00dfe eine Optimierung der Fertigungsdurchlaufzeit realisierbar ist und in welchem Umfang dann Lagerbest\u00e4nde zur Sicherung der Lieferbereitschaft ben\u00f6tigt werden.<\/p>\n
Die erste Aufgabe von Abels & Kemmner bestand darin, die Materialfl\u00fcsse in der gesamten Logistikkette zu untersuchen und die Kapazit\u00e4tssituation in Produktion und Lager zu ermitteln. Die ermittelten Daten zeigten schnell den Weg, wie Ferro zu einer besseren Lieferbereitschaft kommen konnte: Die Artikelsortimentierung repr\u00e4sentierte nicht nur die klassische 80\/20-Regel, nach der 20% der Artikel 80% des Umsatzes generieren, sondern auch die Erkenntnis, dass zwei Drittel (68%) des Umsatzes auf ein Viertel (27%) des Artikelspektrums zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, das regelm\u00e4\u00dfige und damit gut planbare Artikel beinhaltet (siehe Grafik). Diese Gewichtung spiegelte sich aber weder in Produktion noch im Lager wieder.<\/p>\n
![\"Abb1.](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/ABCXYZ-300x190.png\")
<\/a>Abb1. ABC\/XYZ-Analyse der Artikelstrukturierung<\/figcaption><\/figure>\n Lager enth\u00e4lt \u00fcberproportional viele Materialien f\u00fcr C\/Z Artikel<\/span><\/h3>\n
Im Lager waren z.B. aus historischen Gr\u00fcnden noch \u00fcberproportional viele Materialien, die im Betrachtungszeitraum der letzten 12 Monate zu den C\/Z-Artikeln geh\u00f6rten oder \u00fcberhaupt keine Bewegung ausweisen konnten. Und die Produktion wurde dar\u00fcber hinaus zu oft durch Eilauftr\u00e4ge unterbrochen, was dazu f\u00fchrte, dass die Durchlaufzeit der Auftr\u00e4ge teilweise um bis zu drei Mal so hoch war, als f\u00fcr die reine Prozesszeit eigentlich erforderlich gewesen w\u00e4re. Damit einher lagerten auch drei mal so viele Zwischenprodukte im Betrieb. Die L\u00f6sung des Problems lag also auf der Hand.<\/p>\n
Heute plant und steuert Ferro seine Produktion und die damit verbundene Lagerhaltung und Materialbeschaffung nach dem 80\/20 Prinzip. Das bedeutet, dass die Produkte der Kategorien AB\/XY bevorratet und in der Produktionsplanung kontinuierlich mit ca. 70-80 % Kapazit\u00e4tsauslastung ber\u00fccksichtigt werden. Der verbleibende Anteil der Artikel (C\/Z-Artikel) wurde aus der Bevorratung weitestgehend gestrichen und nur noch bedarfsorientiert bestellt und produziert.<\/p>\n
Das Ergebnis dieses einfachen Planungsansatzes ist enorm: So konnte der Lagerbestand um mehr als 2 Mio. Bestandswert reduziert werden. Dies verbesserte sowohl die Liquidit\u00e4t des Unternehmens als auch die Ertragssituation, denn die f\u00fcr diese Lagerbest\u00e4nde erforderlichen Lagerhaltungskosten (Versicherung, Lagerverwaltungskosten, Zinsen f\u00fcr gebundenes Kapital etc.) fallen jetzt nicht mehr an. Durchschnittlich geht man bei Serien- und Variantenfertigern wie Ferro davon aus, dass dies ca. 15 bis 25 Prozent des Lagerbestandswertes sind.<\/p>\n
Die wesentlich geringer gewordenen Expressauftr\u00e4ge beeinflussen jetzt nur noch in Ausnahmen die w\u00f6chentliche Planung. Je nachdem, wie sich der Auftragseingang innerhalb des Planungszeitrahmens entwickelt, werden bei freien Maschinenkapazit\u00e4ten sp\u00e4ter terminierte Lagerauff\u00fcllungen vorgezogen. Die Entscheidungskompetenz wurde dabei weitestgehend auf die Leiter der Produktion \u00fcbertragen, was zu einer wesentlichen Verbesserung der Selbststeuerungskompetenz und des Betriebsklimas f\u00fchrte.<\/p>\n
Der Planungsansatz 80\/20<\/span><\/strong><\/p>\n
Empirisch findet sich in den meisten Unternehmen eine gewisse Bedeutungsverteilung der Artikel, die sich dem “Pi mal Daumen” -Richtwert 80\/20 ann\u00e4hert. Er besagt, dass man rund 80 Prozent des Umsatzes mit rund 20 Prozent der Artikel macht und deshalb auf diese Artikel besonderes Augenmerk legen sollte. Im Detail ist dabei auf die Umsatz- bzw. Ertragsbedeutung und auf die Absatzh\u00e4ufigkeit zu achten, wenn man Lager, Produktion und Lieferbereitschaft optimal ausrichten will. Man spricht hierbei auch von der ABC\/XYZ-Analyse. Ist diese Analyse gemacht, kann \u00fcber Dispositionsverfahren die optimale Produktion- bzw. Lagerbestandsoptimierung durchgef\u00fchrt werden. F\u00fcr AX-Artikel (hoher Umsatz\/regelm\u00e4\u00dfige Bestellungen) gelten dabei andere Dispositionsverfahren als f\u00fcr CZ-Artikel (niedriger Umsatz\/unregelm\u00e4\u00dfige Bestellungen).<\/p><\/blockquote>\n
\u00dcber Abels & Kemmner<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Die mittelst\u00e4ndische Abels & Kemmner Gesellschaft f\u00fcr Unternehmensberatung mbH, Herzogenrath, wurde 1993 von den promovierten Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftlern Helmut Abels und G\u00f6tz-Andreas Kemmner gegr\u00fcndet. Schwerpunkt des Unternehmens ist die Straffung von Wertsch\u00f6pfungsketten (Supply-Chain-Optimierung) bei Serien- und Variantenfertigern sowie Gro\u00dfhandelsunternehmen. Dar\u00fcber hinaus machten sich die Consultants durch erfolgreiche Unternehmenssanierungen einen Namen im Krisen- und Turnaround-Management. Bereits zweimal gewannen Supply Chain Konzepte der Kunden von Abels & Kemmner nach einem ReDesign Best Practice Preise.<\/p>\n
Aufsehen erregte Abels & Kemmner 1997 mit der Gr\u00fcndung des ersten Virtuellen Unternehmens aus sechs mittelst\u00e4ndischen Unternehmen der Automobilzulieferbranche. Heute arbeiten die Berater von Abels & Kemmner in vier vernetzten Teams f\u00fcr Supply-Chain-Optimierung, Turnaround-Management, IT-Beratung und DV-gest\u00fctzes Bestandsmanagement. Sie erwirtschafteten in den letzten Jahren ein konstantes Wachstum von 20-25%.<\/p>\n
\nAutoren:<\/em>
\nGerd D\u00e4umler ist Leiter des Gesch\u00e4ftsgebiets Dekorationen der Ferro GmbH<\/em>
\nDr. Helmut Abels ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von Abels & Kemmner<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Bestands- und Produktionsoptimierung mit einer einfachen Regel: 80\/20 von Gerd D\u00e4umler und Helmut Abels Wer seine Produktion und sein Lager auf eine m\u00f6glichst hohe Lieferbereitschaft hin ausrichten will, der sollte die 80\/20er Regel beachten. Sie besagt, dass man rund 80 Prozent des Umsatzes mit rund 20 Prozent der Artikel macht und deshalb auf diese Artikel<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591,1589,1577],"tags":[18,43,27,59,19,28,29,42,30,75,48,31,21,51,61,39,62,33,64],"class_list":["post-3128","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bestandsmanagement","category-fertigungssteuerung","category-planung-disposition","tag-beratung","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-bestandsoptimierung","tag-disposition","tag-lager","tag-lagerbestand","tag-lagerhaltung","tag-lieferbereitschaft","tag-logistik","tag-losgrosen","tag-management","tag-planung","tag-supply-chain","tag-supply-chain-optimierung","tag-unternehmensberatung","tag-unternehmenssanierung","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t
![\"Abb1.](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/ABCXYZ.png\")
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