Der wesentliche Hebel zur Verbesserung der Lieferbereitschaft bei gleichzeitiger Reduzierung der Lagerbest\u00e4nde lag bei Montblanc im Aufbau einer JIT-Fertigung und damit in einer Verlagerung der Best\u00e4nde vom variantenreichen Endger\u00e4t auf die variantenbildende Komponentenebene. Die Analyse der Durchlauf- und R\u00fcstzeiten hatte ergeben, dass eine JIT-Fertigung ohne gr\u00f6\u00dfere Kosten m\u00f6glich war. Die Einrichtung einer JIT-Fertigung setzt jedoch die sichere Versorgung der Endmontage mit Komponenten und Zukaufteilen voraus. Daher wurde ein zentrales Kanban-Lager vor der Endmontage aufgebaut sowie weitere Kanban-Lager vor verschiedenen vorgelagerten Produktionsstufen. Derzeit werden nach und nach auch die Lieferanten in das System eingebunden.<\/p>\n Dank der pr\u00e4zisen Auslegung des Kanban-Systems und durch die intensiven und gr\u00fcndlichen Vorarbeiten konnte die “Live-Schaltung” auf das Kanban-System ohne gro\u00dfe Probleme erfolgen. Innerhalb von nur drei Tagen waren alle Vorbereitungen f\u00fcr die Umstellung realisiert. Da Kanban-Systeme selbststeuernde Systeme sind, die vom Grundsatz her kein zus\u00e4tzliches IT-System f\u00fcr die Produktionssteuerung erfordern, wurde das Kanban-System bei Montblanc so konzipiert, dass die Produktion auch ohne das im Einsatz befindliche SAP-System laufen kann. Gleichzeitig wurden die SAP-Prozesse so umgestaltet, dass sie die Abl\u00e4ufe des Kanban-Systems nicht durch zus\u00e4tzlichen Verwaltungsaufwand behindern. Die Mitarbeiter er\u00f6ffnen lediglich zu Beginn der Produktion einer Losgr\u00f6\u00dfe einen Fertigungsauftrag und melden diesen nach Beendigung auch wieder zur\u00fcck. Es sind keine weiteren SAP-Prozesse notwendig. Alle Bestands- und Umlagerungsbuchungen erfolgen bereits automatisiert im Hintergrund. In den n\u00e4chsten Wochen wird das Kanban-System noch enger mit dem SAP-System verkn\u00fcpft werden. Zu diesem Zweck wird die SAP-eigene Kanban-Steuerung eingef\u00fchrt. Die Auftragser\u00f6ffnung und -schlie\u00dfung erfolgt zuk\u00fcnftig automatisch durch das Scannen der Barcodes auf den Kanban-Karten. Dies alles h\u00f6rt sich sehr leicht an. Es waren jedoch viele Details zu beachten, um das Kanban-System erfolgreich einzuf\u00fchren.<\/p>\n Die Einf\u00fchrung von Kanban begann mit einer \u00c4nderung der Arbeitsweise und des Verhaltens der beteiligten Mitarbeiter bei Montblanc. Dies bedingte allein schon die Dezentralisierung der Produktionssteuerung zur\u00fcck in die einzelnen Produktionsbereiche. Eine wesentliche Ursache f\u00fcr die Probleme vieler Unternehmen bei der Einf\u00fchrung von Kanban-Systemen liegt darin, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Kanban-Regeln einzuhalten. Sie fertigen auf Vorrat, bunkern Komponenten, halten Losgr\u00f6\u00dfen oder Durchlaufzeiten nicht ein. Sind die Mitarbeiter vom System nicht \u00fcberzeugt, halten sie dessen Regeln nicht ein und bringen das System damit zum Scheitern. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Kanban-Einf\u00fchrung bei Montblanc war daher die Integration der Mitarbeiter in die Systemkonzeption. Alle organisatorischen Abl\u00e4ufe wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern der jeweiligen Produktionsbereiche erarbeitet. Auf diese Weise konnte das Vertrauen der Mitarbeiter in das Konzept und das Verst\u00e4ndnis bzw. die Identifikation mit den Gesamtabl\u00e4ufen und den Detailabl\u00e4ufen der jeweiligen Produktionsbereiche geschaffen werden.<\/p>\n In der Praxis erleben viele Unternehmen w\u00e4hrend der Einf\u00fchrungsphase aber auch deshalb ein Desaster, weil das System nicht an die Realit\u00e4t der Produktionsabl\u00e4ufe angepasst wurde. Bei Montblanc wurden deshalb vor der eigentlichen Dimensionierung der Regelkreise, alle relevanten Material-, Informations- und Auftragsabwicklungsprozesse aufgenommen und mit den Mitarbeitern der Produktionsbereiche neu auf die Anforderungen der Kanban-Abl\u00e4ufe zugeschnitten. Dabei wurden die Prozesse jeweils unter folgenden Aspekten betrachtet:<\/p>\n![\"Federaggregate](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2016\/08\/image009.png\")
<\/a>Nachdem Montblanc mit Unterst\u00fctzung von Abels & Kemmner im vergangenen Jahr den Absatzplanungsprozess von der Budgetplanung \u00fcber den Forecast-Prozess bis hin zur rollierenden monatlichen Bedarfsplanung einem Reengineering unterzogen hatte (siehe m+m Ausgabe 6\/2002, Seite 32-35), stand die Sicherstellung der Lieferbereitschaft des Zentrallagers Hamburg sowie die Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Lagerbest\u00e4nde auf dem Projektplan. Aufgrund der hohen Fertigungstiefe, der langen Wiederbeschaffungszeiten und der gro\u00dfen und st\u00e4ndig wachsenden Variantenvielfalt, sollten durch den Aufbau dezentraler organisatorischer Regelkreise effiziente Wertsch\u00f6pfungsketten aufgebaut werden, die das Versorgungsrisiko auf allen Produktionsebenen auf ein Minimum reduzieren. Die eingesetzte MRPII-Logik (siehe Grafik), mit ihrem sehr hohen Koordinationsaufwand, lieferte daf\u00fcr jedoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse. Der bisherigen Vorgehensweise mangelte es an Flexibilit\u00e4t, insbesondere bei kurzfristigen Bedarfsschwankungen einzelner Endprodukte. Um die Lieferbereitschaft am Markt sicherzustellen, waren \u00fcberh\u00f6hte Lagerbest\u00e4nde in der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette bis zum Fertigwarenlager notwendig.<\/p>\n<\/a>Umsetzung und Einf\u00fchrung<\/span><\/h3>\n
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