Zeit ist Geld. Material, das in der Bearbeitung ist, bindet Kapital. Je schneller ein Auftrag bearbeitet werden kann, desto schneller kann er auch Ums\u00e4tze erzielen. Je mehr Zeit ein Auftrag braucht, um vom Wareneingang \u00fcber diverse Fertigungsstufen zum Kunden zu kommen, desto mehr Material und Kapital bindet er. Wer das Volumen des Materials in Bearbeitung Work-in-Process (WIP) entsprechend reduziert, kann bei gleichem Output zum einen schneller reagieren, zum anderen einen betr\u00e4chtlichen Teil des in der Produktion gebundenen Kapitals freisetzen. Schnelle Reaktionszeiten er\u00f6ffnen die M\u00f6glichkeit, Best\u00e4nde in Fertigwarenl\u00e4gern zu reduzieren. Letztlich wird die Supply Chain in jeder Hinsicht beschleunigt und verschlankt. Bei Montblanc wurde das Work-in-Process durch rein planerisch dispositive Ma\u00dfnahmen um beachtliche 50% reduziert. Hierzu war ein vollst\u00e4ndiges Reengineering der Supply Chain erforderlich.<\/p>\n
Montblanc hatte noch vor einigen Jahren ein Produktspektrum mit weniger als 1.000 verschiedenen Modellen. Die Absatzplanung der Luxusg\u00fcter von Montblanc wurde von den jeweiligen Vertriebsstandorten monatlich und mit landesspezifischen Splittfaktoren abgegeben, zentral erfasst und f\u00fcr Beschaffungs- und Produktionsbelange sowie f\u00fcr die Versorgung der Landesl\u00e4ger weiterverarbeitet. Mit heute rund 1.000 Warengruppen und weit \u00fcber 3.000 Artikeln erwies sich diese Planungsmethode als zu kompliziert und zu personalaufw\u00e4ndig. Die Treffsicherheit verschlechterte sich zunehmend. Deshalb wurde von der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung im Fr\u00fchjahr 2001 ein Reengineering des gesamten Planungsprozesses angesto\u00dfen. “Die Unternehmensberatung Abels & Kemmner entwickelte einen f\u00fcr uns passenden Konzeptansatz zur Reorganisation der gesamten Supply Chain, den wir gemeinsam in mehreren Stufen ausgearbeitet haben”, erl\u00e4utert Burkard J. Kiesel, Direktor Technik, Montblanc-Simplo, Hamburg. “Da es um eine durchg\u00e4ngige Optimierung der Supply Chain vom Vertrieb bis zur Beschaffung ging, waren alle Fachabteilungen, insbesondere Vertriebslogistik, Fertigungssteuerung, Beschaffung und unser IT-Bereich voll involviert.” Ergebnis ist die klare Trennung zwischen strategischer und operativer Planung. Der Planungsinput der Vertriebsstandorte konzentriert sich heute auf die strategische Planung mit ca. 120 Positionen zur Bestimmung der “Fahrstra\u00dfe” f\u00fcr Produktion und Beschaffung. Die operative Planung arbeitet ausschlie\u00dflich auf Artikelebene.<\/p>\n F\u00fcr die Versorgung der Landesl\u00e4ger wurde ein Replenishment eingerichtet, das vom Landeslogistiker mit klarer Bestandsverantwortung gesteuert wird. Gleichzeitig wurde die Rolle der Planung und Bestandshaltung am Standort Hamburg deutlich aufgewertet: Die nach Produktbereichen organisierten Logistic Category Manager (zentrale Vertriebslogistiker) sind f\u00fcr die artikelspezifische Absatzplanung ab Zentrallager verantwortlich. Ihre zentrale Aufgabe besteht darin, die zuk\u00fcnftigen Absatzbedarfe je Artikel unter Ber\u00fccksichtigung aller vorhandenen Informationen so exakt wie m\u00f6glich zu bestimmen. Die ermittelten Plandaten der Absatzplanung nutzen sodann Fertigungssteuerung und Beschaffung.<\/p>\n Zur praktischen Umsetzung dieses Planungsansatzes werden die Artikel mit der Dispositionsoptimierungs-Software “Diskover 4.1” zun\u00e4chst hinsichtlich ihrer Planbarkeit analysiert. F\u00fcr die als prognostizierbar erkannten Artikel werden durch das System anschlie\u00dfend die optimalen Planungsverfahren und -parameter ermittelt. Die gut planbaren AB-XY-Artikel (ca. 30% aller Artikel) machen bereits 66% des Umsatzes und mehr als 75% der Jahresproduktionskapazit\u00e4t aus. F\u00fcr diese Artikel werden von Diskover die zuk\u00fcnftigen Planbedarfe prognostiziert und an die Sales and Operation Planung (SOP) des SAP-Systems \u00fcbergeben.<\/p>\n Die Einf\u00fchrung verlief planm\u00e4\u00dfig. Jedoch zeigte sich bei den ersten Testl\u00e4ufen, dass “die Qualit\u00e4t unserer Stammdaten, z.B. Wiederbeschaffungszeiten, Rundungsfaktoren und Mindestlosgr\u00f6\u00dfen sowie der aktuelle Artikelstatus noch \u00fcberarbeitungsbed\u00fcrftig waren”, so Burkard J. Kiesel. Hinzu kam die n\u00f6tige Mitarbeiterschulung: “Wir haben anf\u00e4nglich die Einarbeitung unserer Mitarbeiter in diesen neuen Denkansatz deutlich untersch\u00e4tzt. Notwendige personelle Umsetzungen kosteten wertvolle Zeit und erforderten Fingerspitzengef\u00fchl”, so Kiesel.<\/p>\n F\u00fcr die Abstimmung mit der Produktionsprogramm-Planung wurde das SAP R3 SOP-Planungstableau als zentrales Planungswerkzeug speziell angepasst: Ausgehend von dem erwarteten Absatz werden monatlich rollierend die Produktions- und Beschaffungsmengen unter Ber\u00fccksichtigung der Kapazit\u00e4tsauslastung der betroffenen Arbeitspl\u00e4tze und Maschinen entlang der Supply Chain zun\u00e4chst bedarfssynchron eingeplant. Droht in einem Zeitraum eine Kapazit\u00e4ts\u00fcberlastung, so k\u00f6nnen notwendige Gl\u00e4ttungsma\u00dfnahmen, z.B. Vorziehen von Teilbedarfsmengen, im SOP-Tableau bereits fr\u00fchzeitig erkannt und vorgeplant werden.<\/p>\n Fertigungssteuerung und Beschaffungsplanung nutzen zuk\u00fcnftig ebenfalls das SOP-Planungstableau: Ausgehend von dem erwarteten Absatz k\u00f6nnen sie unter Ber\u00fccksichtigung der Kapazit\u00e4tsauslastung der betroffenen Arbeitspl\u00e4tze und Maschinen entlang der Supply Chain die Produktions- bzw. Beschaffungsmengen zeitgerecht einplanen oder Teilmengen auch fr\u00fcher ordern. “Das ist f\u00fcr Montblanc von besonderer Relevanz, da wir ein ausgepr\u00e4gtes Saisongesch\u00e4ft haben, das diese Abstimmung und Anpassung gerade zur Bew\u00e4ltigung der umsatzstarken Quartale unumg\u00e4nglich macht”, betont Burkard Kiesel.<\/p>\n Wesentliche Eckkenngr\u00f6\u00dfe bei dieser Abstimmung ist der Ziellagerbestand. Die Fertigungssteuerung variiert Produktions- und Beschaffungsmengen so, dass einerseits Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse vermieden werden k\u00f6nnen und andererseits der Ziellagerbestand auch in zuk\u00fcnftigen Planungsmonaten immer zur Verf\u00fcgung steht. Tritt in einem Planungsmonat bereits eine erkennbare Kapazit\u00e4ts\u00fcberlastung auf, so kann der Planer die Fertigartikelmengen splitten und terminlich vorziehen. So werden die Bedarfsmengen oder Teilmengen in andere Monate verschoben und ein drohender Kapazit\u00e4tsengpass vermieden. In diese Abstimmung werden bei Montblanc zuk\u00fcnftig auch die Hauptlieferanten (z.B. f\u00fcr Leder) einbezogen, sodass ein Kapazit\u00e4tsabgleich entlang der gesamten Supply Chain fr\u00fchzeitig m\u00f6glich ist.<\/p>\n Die vorgestellte Planungsmethodik wurde zun\u00e4chst in zwei Product Categories getestet. Seit Februar 2003 wird sie in allen Produktkategorien eingesetzt und sichert seitdem die 98%ige Lieferbereitschaft gegen\u00fcber den Landesl\u00e4gern.<\/p>\n Nachdem das Reengineering des Absatzplanungsprozesses abgeschlossen war, stand die Sicherstellung der Nachbevorratung des Zentrallagers Hamburg sowie die Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Lagerbest\u00e4nde in der Produktion auf dem Projektplan. Aufgrund der hohen Fertigungstiefe, der langen Wiederbeschaffungszeiten und der gro\u00dfen und st\u00e4ndig wachsenden Variantenvielfalt, sollten durch den Aufbau dezentraler organisatorischer Regelkreise effiziente Wertsch\u00f6pfungsketten aufgebaut werden, die das Versorgungsrisiko auf allen Produktionsebenen auf ein Minimum reduzieren. Die eingesetzte MRPII-Logik, mit ihrem sehr hohen Koordinationsaufwand, lieferte daf\u00fcr jedoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse. Der bisherigen Vorgehensweise mangelte es an Flexibilit\u00e4t, insbesondere bei kurzfristigen Bedarfsschwankungen einzelner Endprodukte. Um die Lieferbereitschaft am Markt sicherzustellen, waren \u00fcberh\u00f6hte Lagerbest\u00e4nde in der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette bis zum Fertigwarenlager notwendig.<\/p>\n Der wesentliche Hebel zur Verbesserung der Lieferbereitschaft bei gleichzeitiger Reduzierung der Lagerbest\u00e4nde lag bei Montblanc im Aufbau einer Just-in-time Endmontage und damit in einer Verlagerung der Best\u00e4nde vom variantenreichen Endger\u00e4t auf die variantenbildende Komponentenebene. Die Analyse der Durchlauf- und R\u00fcstzeiten hatte ergeben, dass eine JIT-Fertigung ohne gr\u00f6\u00dfere Kosten m\u00f6glich war. Die Einrichtung einer JIT-Fertigung setzt jedoch die sichere Versorgung der Endmontage mit Komponenten und Zukaufteilen voraus. Daher wurde ein zentrales Kanban-Lager vor der Endmontage aufgebaut, das \u00fcber mehrere Kanban-Regelkreise aus den vorgelagerten Produktionsstufen bedient wird. Derzeit werden nach und nach auch die Lieferanten in das System eingebunden. Dank der pr\u00e4zisen dispositiven Auslegung des Ampel-Kanban-Systems und durch die intensiven und gr\u00fcndlichen Vorarbeiten konnte die Live-Schaltung “ohne gro\u00dfe Probleme erfolgen. Innerhalb von nur drei Tagen waren alle Vorbereitungen f\u00fcr die Umstellung realisiert”, bilanziert Peter Kluge zufrieden, der Leiter Fertigungstechnologie bei Montblanc-Simplo und Projektleiter f\u00fcr das Kanban-Projekt. F\u00fcr die erste Phase der Kanban-Einf\u00fchrung wurden die SAP-Prozesse so umgestaltet, dass sie die Abl\u00e4ufe des Kanban-Systems nicht durch zus\u00e4tzlichen Verwaltungsaufwand behinderten. Die Mitarbeiter er\u00f6ffneten lediglich zu Beginn der Produktion einer Losgr\u00f6\u00dfe einen Fertigungsauftrag und meldeten diesen nach Beendigung auch wieder zur\u00fcck. In der zweiten Phase wurde das Kanban-System enger mit dem SAP-System verkn\u00fcpft. Zu diesem Zweck wurde die SAP-eigene Kanban-Steuerung eingef\u00fchrt. Die Auftragser\u00f6ffnung und -schlie\u00dfung erfolgt nun automatisch durch das Scannen der Barcodes auf den Kanban-Karten.<\/p>\n Eine der gro\u00dfen Schwachstellen bei der Dimensionierung eines Kanban-Regelkreises ist die Kalkulation mit Verbr\u00e4uchen vergangener Perioden. Bei der Dimensionierung f\u00fcr Montblanc wurde hingegen die “Zukunft” in Form der rollierenden Absatzplanung f\u00fcr die zugrundeliegenden Verbrauchswerte herangezogen. Das war dank der vorausgehend \u00fcberarbeiteten, leistungsf\u00e4higen Absatz- und Produktionsplanungskette m\u00f6glich.<\/p>\n Hier schlie\u00dft sich der Kreis des grunds\u00e4tzlichen Reengineeringprozesses bei Montblanc. Die Disposition f\u00fchrt heute die Neudimensionierung jedes einzelnen Artikels nach Bedarf bzw. in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden mithilfe eines SAP-ABAPs durch, der auf Basis des speziellen Kanban-Berechnungssystems von Abels & Kemmner programmiert wurde. Mithilfe dieses Kanban-Berechnungssystems wurde zur Dimensionierung der Regelkreise, neben der aktuell ben\u00f6tigten Anzahl an Kanbankarten je Artikel und Regelkreis, gleichzeitig die Kalkulation der gelben und roten Bereiche der Kanban-Tafeln sowie eine Simulation der Kapazit\u00e4tssituation der einzelnen Produktionsbereiche durchgef\u00fchrt. “Diese Simulation ermittelt die maximale und die minimale Anzahl notwendiger R\u00fcstvorg\u00e4nge pro Zeiteinheit und gleicht diese mit der bestehenden Kapazit\u00e4tssituation ab”, erl\u00e4utert Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Abels & Kemmner. Zus\u00e4tzlich wird die ben\u00f6tigte Lagerfl\u00e4che f\u00fcr die Kanban-Artikel dimensioniert, indem auch hier im Zeitverlauf die minimal, durchschnittlich und maximal ben\u00f6tigte Lagerfl\u00e4che je Artikel und Kanban-Lager errechnet wird. Diese Daten bildeten bei Montblanc schlie\u00dflich die Grundlage f\u00fcr die Beschaffung ausreichend gro\u00dfer Kanban-Tafeln und Regalsysteme.<\/p>\n Das Reengineering-Projekt bei Montblanc ergab neben der Halbierung des Work in Process eine Lagerbestandssenkung von 48% sowie insbesondere die deutliche Steigerung des Lieferbereitschaftsgrades auf 98%. F\u00fcr Montblanc wird sich der Investitionsaufwand f\u00fcr dieses Reengineering-Projekt folglich nicht nur durch geringere Kosten und effizientere Fertigung, sondern auch durch zufriedenere Kunden auszahlen.<\/p>\n Die heutige Weltmarke Montblanc feiert im Jahr 2006 ihren 100. Geburtstag. Der Klassiker im Sortiment, der Meisterst\u00fcck F\u00fcllfederhalter, stammt aus dem Jahr 1924 und ist inzwischen zu einem Kultobjekt geworden. 1998 ist der Schreibger\u00e4tehersteller Montblanc-Simplo GmbH in die neuen Produktions- und Verwaltungsgeb\u00e4ude in Hamburg-Eidelstedt gezogen. Innerhalb der letzten zehn Jahre hat sich Montblanc zu einer Luxusmarke entwickelt. Zur Produktpalette geh\u00f6ren auch Lederartikel, Uhren und andere Lifestyle-Artikel. Das Unternehmen hat weltweit 16 Distributions- und Produktionsgesellschaften. Heute gibt es weltweit 200 Montblanc-Boutiquen und \u00fcber 8.000 Sales Outlets in 70 L\u00e4ndern. President und CEO ist Norbert A. Platt. Derzeit sind international rund 1.800 Mitarbeiter f\u00fcr das Unternehmen t\u00e4tig.<\/em><\/p>\n Die Abels & Kemmner GmbH, Herzogenrath\/Aachen, wurde 1993 von den Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftlern Dr. Helmut Abels und Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner gegr\u00fcndet. Ein Schwerpunkt des Unternehmens ist die Straffung von Wertsch\u00f6pfungsketten (Supply Chain-Optimierung) bei Serien- und Variantenfertigern sowie Gro\u00dfhandelsunternehmen. Abels & Kemmner besch\u00e4ftigt sich hierbei mit der Auslegung und Optimierung von Auftragsabwicklung und Logistik. Den zweiten Schwerpunkt bilden Restrukturierungs- und Ertragssteigerungsprojekte.<\/em><\/p>\n Reengineering Der weltbekannte Luxusg\u00fcterspezialist Montblanc absolvierte ein mehrj\u00e4hriges Restrukturierungsprojekt mit durchschlagendem Erfolg: Der Work-in-Process konnte halbiert, die Lagerbest\u00e4nde signifikant gesenkt und der Lieferbereitschaftsgrad deutlich gesteigert werden. Zeit ist Geld. Material, das in der Bearbeitung ist, bindet Kapital. Je schneller ein Auftrag bearbeitet werden kann, desto schneller kann er auch Ums\u00e4tze erzielen. Je mehr Zeit ein<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591,1585,1589,1588,1577],"tags":[24,18,43,27,116,34,19,45,46,47,28,29,30,75,48,21,36,37,71,51,39,33,64],"class_list":["post-2970","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bestandsmanagement","category-digitale-transformation","category-fertigungssteuerung","category-materialdisposition","category-planung-disposition","tag-absatzplanung","tag-beratung","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-bestandssenkung","tag-diskover","tag-disposition","tag-fertigungssteuerung","tag-jit","tag-kanban","tag-lager","tag-lagerbestand","tag-lieferbereitschaft","tag-logistik","tag-losgrosen","tag-planung","tag-sap","tag-simulation","tag-stammdaten","tag-supply-chain","tag-unternehmensberatung","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t![\"Federaggregate](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2016\/08\/image009.png\")
<\/a>Klare Bestandsverantwortung<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a>Zentrales Planungswerkzeug<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a>Kanban als Kartenspielerkunst<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Verbesserung der Lieferbereitschaft<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a><\/a>Zukunftsgerichtete Disposition<\/span><\/h3>\n
<\/a>Das Ergebnis z\u00e4hlt<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Montblanc<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Abels & Kemmner<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Ergebnisse kurz gefasst<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
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