In vielen Produktions- und Handelsunternehmen herrscht Handlungsbedarf, der u. a. aus den k\u00fcrzer werdenden Produktlebenszyklen herr\u00fchrt. Au\u00dferdem wirkt sich die steigende Variantenvielfalt auf das Tagesgesch\u00e4ft dahin gehend aus, dass die St\u00fcckzahlen einzelner Varianten sinken. Der Anteil an Zulieferanten nimmt durch die weltweite Arbeitsteilung zu; gleichzeitig wird immer enger verzahnt gearbeitet. Ineffizienzen k\u00f6nnen sich die Manager heute aus diesen Gr\u00fcnden nicht mehr leisten, das wissen alle – und selten wird trotzdem zuwenig getan.<\/p>\n
Die genannten Probleme zwingen die Verantwortlichen in den Unternehmen immer hektischer zu handeln: Heute \u00dcberstunden und morgen Kurzarbeit. Viele Firmenchefs reagieren hierauf mit einem altbekannten betrieblichen Hausmittel – mit Best\u00e4nden. Doch Best\u00e4nde sind Opium f\u00fcr das Unternehmen: Sie stellen ruhig, l\u00f6sen keine Probleme, kosten aber eine Menge Geld. Wie viel Geld Best\u00e4nde kosten k\u00f6nnen, zeigen zwei Studien von Siemens und Abels & Kemmner auf (Tabelle).<\/em> Diesen Erhebungen zufolge versickern j\u00e4hrlich 19 bis 30% des durchschnittlichen Bestandswerts in der Lagerhaltung.<\/p>\n Lagerbest\u00e4nde im Unternehmen binden Kapital, das man dringend f\u00fcr die Sicherung der eigenen Wettbewerbsposition ben\u00f6tigt. Lagerbest\u00e4nde auf allen Ebenen der Wertsch\u00f6pfung sind totes Kapital – beim Zulieferer, beim Kunden, im Fertigwarenlager, im Kanbanlager und in der laufenden Produktion.<\/p>\n “Da wir vom Markt leben, m\u00fcssen wir beim Markt mit unseren L\u00f6sungen ansetzen”. Diese grunds\u00e4tzliche \u00dcberlegung erfordert zuerst einmal, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens in der Lage sind, den gewundenen Wegen der Marktnachfrage schnell zu folgen. Hierzu muss der Blick voraus gehen, um die Kurven des Markts, die Nachfrageschwankungen, m\u00f6glichst fr\u00fch erkennen und damit rechtzeitig reagieren zu k\u00f6nnen. Das erste Handlungsfeld betrifft also die Absatzplanung.<\/p>\n Selten wird es gelingen, alle Nachfrageschwankungen so fr\u00fch zu erkennen, dass die Fertigung bzw. die Beschaffung der Produkte auftragsbezogen geschehen kann. Auf den verschiedenen Wertsch\u00f6pfungsstufen gilt es deshalb, die optimalen Best\u00e4nde an Fertigwaren- und\/oder Halbfabrikatbest\u00e4nden bereitzuhalten, um die Lieferbereitschaft mit m\u00f6glichst geringen Best\u00e4nden zu erreichen. Das zweite Handlungsfeld schlie\u00dft somit das Materialmanagement ein.<\/p>\n Um die Best\u00e4nde innerhalb der Produktion gering zu halten, sind “ziehende” Steuerungssysteme vonn\u00f6ten, die nur in dem Ma\u00dfe Material abrufen, wie dieses auch verbraucht wird. Auch diese Umlaufbest\u00e4nde m\u00fcssen dabei so eingestellt und nachgeregelt werden, dass sie die Lieferf\u00e4higkeit mit geringer Kapitalbindung erm\u00f6glichen. Geringere Best\u00e4nde bedeuten ferner geringere Durchlaufzeiten und damit h\u00f6here Flexibilit\u00e4t in der Produktion. Hier \u00f6ffnet sich das dritte Handlungsfeld: Produktionsabl\u00e4ufe und Auftragsabwicklung.<\/p>\n Nachfrageschwankungen rechtzeitig zu erkennen und flexibel darauf zu antworten funktioniert jedoch nur, wenn die Lieferanten gut zuarbeiten. Aus diesem Grunde gilt es, die Wertstr\u00f6me \u00fcber die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus zu optimieren. Die enge Einbindung der Lieferanten in die Prozessketten ist zwingend notwendig, um Transaktionskosten gering zu halten und um unn\u00f6tige Best\u00e4nde zu vermeiden.<\/p>\n Nicht immer stellt der Lieferant, der den niedrigsten Einkaufspreis bietet, letztendlich auch das g\u00fcnstigste Produkt bereit. Einkaufspreise sind nur ein Element der Systemkosten (Total Costs of Ownership) eines Produkts. So gelangt man schlie\u00dflich zum vierten Handlungsfeld, der Lieferanteneinbindung.<\/p>\n Bild 1<\/em> zeigt, basierend auf den zuvor genannten Handlungsfeldern, den Weg zu einer marktsynchronen Wertsch\u00f6pfungskette.<\/p>\n Am sch\u00f6nsten w\u00e4re es, wenn man \u00fcberhaupt nicht planen m\u00fcsste, weil sich alle Produkte bedarfsbezogen beschaffen oder fertigen lassen. Dies ist jedoch reines Wunschdenken und in keiner Wertsch\u00f6pfungskette vollst\u00e4ndig realisierbar. Wer der eigenen Wertsch\u00f6pfungskette stromaufw\u00e4rts folgt, gelangt irgendwann an den Punkt, ab dem die restliche Durchlaufzeit l\u00e4nger ist, als die am Markt durchsetzbare Lieferzeit. Im Fachjargon wird diese Stelle als logistischer Entkopplungspunkt bezeichnet. Zumindest an diesem Punkt wird man mit Lagerbest\u00e4nden leben m\u00fcssen. Wenn Best\u00e4nde ben\u00f6tigt werden, muss man planen, damit man die Lieferbereitschaft mit den geringst m\u00f6glichen Best\u00e4nden erreicht.<\/p>\n Richtige Absatzplanung erfordert einen geschlossenen Planungszyklus, der z. B. monatlich durchlaufen wird. Um einen wirkungsvollen Planungszyklus aufzubauen, gilt es, Gestaltungskriterien zu beachten. Hierzu geh\u00f6rt u. a. die Trennung zwischen strategischer (auf hochaggregierter Ebene) und operativer Planung (auf Artikelebene). Die strategische Planung dient dazu, die “Fahrstra\u00dfe” f\u00fcr Produktion und Beschaffung festzulegen. Von gro\u00dfer Bedeutung ist hier, die Warengruppen richtig zu strukturieren und zu hierarchisieren.<\/p>\n Ein weiteres Gestaltungskriterium lautet: Operative Planung nur f\u00fcr gut planbare Artikel. Erfahrungsgem\u00e4\u00df sind 20 bis 30% aller Artikel gut planbar. Mit diesen Artikeln generiert ein Unternehmen \u00fcblicherweise 60 bis 80% seines Umsatzes. Ein Produktionsunternehmen lastet damit ferner auch 60 bis 80% seiner Fertigungskapazit\u00e4ten aus.<\/p>\n Zur Identifikation der zu planenden Artikel hat sich in der Praxis die ABC-\/XYZ-Analyse bew\u00e4hrt. W\u00e4hrend man mit den ABC-Kriterien den Anteil an Umsatz, Beschaffungs- oder Herstellkosten strukturiert, beschreiben die XYZ-Parameter die Prognostizierbarkeit eines Artikels. Bild 2 <\/em>zeigt beispielhaft die Bestandsverteilung der Artikel im ABC-\/XYZ-Portfolio eines Glasherstellers. Aus Bild 2 ist ersichtlich, dass im Bereich der C-Teile, die nur 5% des Umsatzes ausmachen, betr\u00e4chtliche Best\u00e4nde bei den nur sporadisch verkauften Z2-Artikeln gelagert werden. In Konsequenz bedeutet das hohe Kapitalbindung, die nur langsam abflie\u00dft.<\/p>\n Zur Absatzprognose sollte in einem Planungszyklus sowohl auf Verbrauchsdaten aus der Logistik als auch auf die Markteinsch\u00e4tzung des Vertriebs zur\u00fcckgegriffen werden. Wer dies befolgt handelt nach dem Gestaltungskriterium “Kombination aus historischen Daten und Markteinsch\u00e4tzung”.<\/p>\n Eine richtige Absatzplanung ist die Voraussetzung f\u00fcr ein richtiges Materialmanagement, denn Absatzplanung und Materialdisposition sind eng miteinander verbunden. Um Best\u00e4nde m\u00f6glichst gering halten zu k\u00f6nnen, ohne die Lieferbereitschaft zu gef\u00e4hrden, sind vor allem zwei Eingriffe erforderlich.<\/p>\n Die richtigen Prognoseverfahren f\u00fcr die Absatzplanung zu identifizieren klingt einfacher als es ist. Viele ERP- oder Warenwirtschaftssysteme verf\u00fcgen gar nicht \u00fcber unterschiedliche Verfahren zur Absatzprognose. Die meisten Systeme, die \u00fcber alternative Verfahren verf\u00fcgen, bieten entweder keine oder nur eine unzureichende Methode zur Auswahl des artikelspezifisch richtigen Prognoseverfahrens an. Es gen\u00fcgt nicht, anhand von Vergangenheitsdaten zu pr\u00fcfen, welches Prognoseverfahren mit seinen Ergebnissen am n\u00e4chsten an die sp\u00e4tere “Wahrheit” herankam. Notwendig ist vielmehr eine komplexe dynamische Simulation, in die eine ganze Reihe logistischer Parameter eingehen und gemessen werden, darunter auch der geforderte Lieferbereitschaftsgrad.<\/p>\n Ergebnis dieses Mankos sind viel zu hohe Lagerbest\u00e4nde bei ungen\u00fcgender Lieferbereitschaft. In einer Untersuchung konnte festgestellt werden, dass in 82% der Unternehmen Lagerbest\u00e4nde um mehr als 15% verringert werden k\u00f6nnten; bei gleicher oder verbesserter Lieferbereitschaft (Bild 3).<\/em><\/p>\n Ein Gro\u00dfteil der zur Bedarfsprognose und Lagerbestandsplanung \u00fcblicherweise eingesetzten Berechnungsmethoden (Mittelwert, exponentielle Gl\u00e4ttung etc.) setzt normalverteilte Nachfragemengen pro Zeiteinheit voraus. In der Praxis treten jedoch unterschiedliche Verteilungen der Auslagerungen auf. Bei einer an der RWTH Aachen durchgef\u00fchrten Untersuchung lag der Anteil der beobachteten Normalverteilung bei nur ca. 5%. Ein relativ gro\u00dfer Anteil der beobachteten statistischen Auslagerungsverteilungen (rd. 25%) lie\u00df sich hingegen \u00fcberhaupt keinem der untersuchten theoretischen Verteilungstypen zuordnen (Bild 4).<\/em><\/p>\n Sind Nachfragemengen eines Artikels nicht normalverteilt, so kommt ein Bedarfsprognoseverfahren, das eine Normalverteilung voraussetzt, allenfalls zuf\u00e4llig zu einem richtigen Prognoseergebnis; rechnet dieses aber mit drei Stellen hinter dem Komma, vermeintlich pr\u00e4zise, aus.<\/p>\n Die Unsicherheiten, mit denen Prognosen naturgem\u00e4\u00df verbunden sind, versucht man durch Sicherheitsbest\u00e4nde abzufangen. Auch Sicherheitsbest\u00e4nde werden von der Verteilung der Nachfragemengen nach einem Artikel beeinflusst.<\/p>\n Nun muss sich der Praktiker keine gro\u00dfen Gedanken machen, ob ein Prognose- oder Sicherheitsbestandsverfahren den statistischen Gesetzen entspricht – Hauptsache es liefert die richtigen Ergebnisse. Leider zeigt die Praxis genau das Gegenteil, wie Bild 5 <\/em>am Beispiel der AX-Artikel eines Textilherstellers zeigt.<\/p>\n Nur bei einem Drittel der Artikel stellt die exponentielle Gl\u00e4ttung, eines der Standardverfahren zur Prognose, das richtige Verfahren dar. Aber nur dann, wenn man in rd. 13% der F\u00e4lle anstelle des gleitenden MAD als Sicherheitsbestandsverfahren, ein anderes Verfahren w\u00e4hlt.<\/p>\n Jenseits schlechter wirtschaftspolitischer Randbedingungen und wachsendem internationalem Wettbewerb, darf nicht \u00fcbersehen werden, dass die meisten Unternehmen noch betr\u00e4chtlich weit von einer marktsynchronen Wertsch\u00f6pfung entfernt sind. Ungenutztes Verbesserungspotenzial ist somit noch reichlich vorhanden. Dieses Potenzial zu heben, erfordert zunehmend differenziertere Mechanismen, die in weniger weit entwickelten Volkswirtschaften noch gar nicht angedacht werden. Vor allem hierin liegt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in Hochlohnl\u00e4ndern, sofern das Management bereit ist, seine Chancen zu ergreifen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die richtigen Stellhebel bedienen G\u00f6tz-Andreas Kemmner Die Wirtschaftlage und der internationale Wettbewerb erfordern schnelles Handeln. Mithilfe einer marktsynchronen Wertsch\u00f6pfung k\u00f6nnen Produktions- ebenso wie Handelsunternehmen ihre Lagerbest\u00e4nde senken, Durchlaufzeiten reduzieren und demzufolge ihre Produktivit\u00e4t verbessern. Doch dazu m\u00fcssen die notwendigen Handlungsfelder erkannt und die richtigen Stellhebel bedient werden. In vielen Produktions- und Handelsunternehmen herrscht Handlungsbedarf, der<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30237,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1589,1588,1577],"tags":[24,25,65,18,43,27,19,47,28,29,42,30,121,75,31,21,32,49,50,37,68,39,125,33,64],"class_list":["post-2920","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-fertigungssteuerung","category-materialdisposition","category-planung-disposition","tag-absatzplanung","tag-absatzprognose","tag-bedarfsprognose","tag-beratung","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-disposition","tag-kanban","tag-lager","tag-lagerbestand","tag-lagerhaltung","tag-lieferbereitschaft","tag-lieferfahigkeit","tag-logistik","tag-management","tag-planung","tag-prognose","tag-prognoseverfahren","tag-sicherheitsbestand","tag-simulation","tag-studie","tag-unternehmensberatung","tag-verbesserungspotenzial","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t![\"Typische](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/Bild1-Lagerhaltungskosten.svg_.png\")
<\/p>\nWertsch\u00f6pfungsketten wieder wettbewerbsf\u00e4higer machen<\/span><\/h3>\n
![\"Die](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2018\/01\/k-Folie14.jpg\")
<\/a>Absatzplanung und Prognose<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a><\/p>\nMaterialmanagement<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Dynamische Simulation zur Auswahl der Prognoseverfahren<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/p>\nPrognoseverfahren und Sicherheitsbest\u00e4nde<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/p>\n<\/a>Fazit<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n