{"id":28770,"date":"2023-06-07T10:48:24","date_gmt":"2023-06-07T08:48:24","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=28770"},"modified":"2024-11-08T15:18:32","modified_gmt":"2024-11-08T14:18:32","slug":"sales-operations-planning-es-reicht-nicht-wenn-jeder-seine-eigene-planung-macht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/sales-operations-planning-es-reicht-nicht-wenn-jeder-seine-eigene-planung-macht\/","title":{"rendered":"Sales & Operations Planning: \u201eEs reicht nicht, wenn jeder seine eigene Planung macht\u201c"},"content":{"rendered":"

Corona-Pandemie und Chipmangel haben gezeigt, was passieren kann, wenn Vertriebs-, Produktions- und Einkaufsplanung nicht aufeinander abgestimmt sind und jeder sein eigenes S\u00fcppchen kocht: Fehlallokation von Ressourcen, Materialmangel, lange Wartezeiten f\u00fcr die Kunden und das in der gesamten Lieferkette. Was k\u00f6nnen Unternehmen daraus lernen und welche Rolle spielt insbesondere der Einkauf in dieser Konstellation? MBI Eink\u00e4ufer im Markt sprach dar\u00fcber mit Andreas Kemmner<\/strong> und Dirk Ungerechts<\/strong>, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von Abels & Kemmner. Das Aachener Beratungsunternehmen ist auf Supply Chain Management spezialisiert.<\/p>\n

MBI Eink\u00e4ufer im Markt: Herr Kemmner, Herr Ungerechts, was ist der Stellenwert des Einkaufs in Sales & Operations Planning?<\/strong><\/p>\n

Andreas Kemmner:<\/em> Grunds\u00e4tzlich geht es bei Sales & Operations Planning (S&OP) darum, die gesamte Kommunikation vom Vertrieb bis zum Einkauf zusammenzuf\u00fchren. Ziel ist es, besser erkennen zu k\u00f6nnen, welche Marktbedarfe momentan zu bedienen sind und ob die Produktionskapazit\u00e4ten sowie die Beschaffungsressourcen daf\u00fcr vorhanden sind. Das Ganze ist nach M\u00f6glichkeit zu automatisieren, damit es zu einem rollierenden Prozess wird.Der Einkauf steht dabei am Anfang des Prozesses. Er muss am weitesten in die Zukunft schauen, denn er muss Dinge beschaffen, die erst sp\u00e4ter produziert und noch viel sp\u00e4ter verkauft werden sollen. Insofern ist der Einkauf derjenige, der am meisten Probleme bekommt, wenn man keine Vorstellung hat, wie sich der Markt entwickelt.<\/p>\n

Sind die Einkaufsabteilungen dieser Aufgabe gewachsen?<\/strong><\/p>\n

Dirk Ungerechts: <\/em>Der Einkauf ben\u00f6tigt daf\u00fcr vom Vertrieb Informationen, die entsprechend weit nach vorn\u00a0gerichtet sind. Falls das nicht der Fall ist, kann es dazu kommen, dass der Vertrieb etwas verkaufen will, dass in dieser Form vom Einkauf gar nicht beschafft werden kann. Ein gro\u00dfes Problem ist, dass die falschen Komponenten oder falschen Mengen beschafft werden und am Ende das, was vorhanden ist, und das, was verkauft werden k\u00f6nnte, nicht zusammenpasst.<\/p>\n

Ist das ein organisatorisches Problem oder liegt es vielleicht auch an der Software, die in den Unternehmen zum Einsatz kommt?<\/strong><\/p>\n

Ungerechts: <\/em>Es gibt drei Fehlerquellen: Prozesse, Organisation und IT-Systeme. Wir sehen h\u00e4ufig, dass in den Firmen die einzelnen Abteilungen ihre Pl\u00e4ne machen, diese aber nicht aufeinander abgestimmt sind. Der Vertrieb gibt seine Einsch\u00e4tzung ab, was man verkaufen k\u00f6nnte, die Produktion \u00fcberlegt sich, wie die Maschinen effizient belegt werden k\u00f6nnen und der Einkauf macht sich Gedanken dar\u00fcber, was er beschaffen\u00a0k\u00f6nnte \u2013 und m\u00f6glicherweise gibt es sogar noch eine Supply-Chain-Abteilung. Und all diese Pl\u00e4ne greifen nur\u00a0bedingt ineinander. Wenn das Ganze dann noch von verschiedenen Systemen unterst\u00fctzt und in verschiedenen Gr\u00f6\u00dfen gedacht wird \u2013 in Euros, in St\u00fccken oder Kilogramm \u2013, dann wird es schnell chaotisch.<\/p>\n

An welchen Stellschrauben kann man hier drehen? Was empfehlen Sie Ihren Kunden? <\/strong><\/p>\n

Kemmner: <\/em>Wir kommen aus einer Welt der marktgetriebenen Synchronisation der Lieferkette: Die Demand-Seite geht vorne raus und die Supply-Seite sorgt daf\u00fcr, dass alles N\u00f6tige beschafft wird. Aber diese Welt existiert so nicht mehr. Die Konsequenz daraus ist, die Kommunikation zu verbessern. Normalerweise macht man einen Planungsprozess einmal im Monat. Es gibt mehrere Abstimmungsrunden zwischen den Abteilungen, bis man sich auf einen gemeinsamen Bedarfsplan geeinigt hat. Das muss IT-technisch unterst\u00fctzt werden, damit es schnell abl\u00e4uft. Mit Papier und Flipchart und manueller Diskussion kommt man da nicht weit.Das sind die Knackpunkte: Die entsprechende Organisation fehlt in vielen Unternehmen, weil die Abteilungen auf der Basis von Daten aus der Vergangenheit ihre Pl\u00e4ne machen. Dar\u00fcber hinaus fehlt die technische Durchg\u00e4ngigkeit. Im schlechtesten Fall sind mehrere unterschiedliche, nicht miteinander harmonierende IT-Systeme am Prozess beteiligt, sehr h\u00e4ufig ist aber gar kein IT-System vorhanden, abgesehen vom ERP-System, das in der Regel generalistisch ist und sich f\u00fcr die Abbildung eines S&OP-Prozesses eher schlecht eignet. Da wird noch vieles mit der Excel-Tabelle gemacht \u2013 nicht nur im Einkauf!<\/p>\n

Welchen Stellenwert haben die Lieferanten, wie k\u00f6nnen sie eingebunden werden?<\/strong><\/p>\n

Kemmner: <\/em>Oftmals verl\u00e4sst sich der Einkauf aus seiner Erfahrung darauf, dass der Lieferant es schon schaffen wird. Oder er fragt ihn per Telefon oder E-Mail an. Dabei geht wertvolle Zeit verloren. Deshalb sollte man dar\u00fcber nachdenken, den technisch unterst\u00fctzten Prozess auf den Lieferanten auszudehnen. Das hei\u00dft: Der Lieferant erh\u00e4lt konkrete Bedarfszahlen und kann im System eingeben, ob er in der Lage ist, die ben\u00f6tigten Mengen zu liefern, beziehungsweise, wieviel er zur Verf\u00fcgung stellen kann.<\/p>\n

Ungerechts: <\/em>Wichtig dabei w\u00e4re auch, dass der Lieferant seine Zeit und Mengenrestriktionen in das System\u00a0eingeben kann. Dann wei\u00df ich, wann er wieviel liefern kann, und kann das in meinen Pl\u00e4nen abbilden. Unrealistische Vorgaben vom Vertrieb lassen sich so vermeiden.<\/p>\n

W\u00e4hrend der Corona-Pandemie hatten gerade Automobilzulieferer teils gro\u00dfe Probleme, weil ihre Kunden von heute auf morgen Abrufe storniert haben, was die Planungen \u00fcber den Haufen geworfen hat. L\u00e4sst sich so etwas mit einem S&OP verhindern?<\/strong><\/p>\n

Kemmner: <\/em>Sie sprechen die Quereffekte an, die vor allem wegen des Chipmangels entstanden sind. So etwas wird immer wieder vorkommen. Aber wenn die Kunden ihre Bedarfe offen kommunizieren, k\u00f6nnen sich die Lieferanten besser auf Situationen einstellen, wenn entweder mehr oder weniger Material ben\u00f6tigt wird. Ein Lieferant, der die geforderte Menge nicht liefern kann, wird dies dem Kunden nicht direkt sagen, weil er damit rechnen muss, dass der Kunde sich dann nach einem anderen Lieferanten umschaut. Und wenn ich als Kunde nachlassende Bedarfe habe, dann kommuniziere ich das auch nicht direkt, sondern halte den Lieferanten bei Laune, denn die Lage k\u00f6nnte sich ja wieder bessern. Wenn ich dem Lieferanten zu fr\u00fch absage, dann kann ich nicht schnell genug Gas geben, wenn die Nachfrage wieder anzieht. Je unsicherer die Prozesse sind, desto weniger reicht es, wenn jeder sein eigenes S\u00fcppchen kocht und seine eigene Planung\u00a0macht.<\/p>\n

Seit der Pandemie haben sich viele Unternehmen die L\u00e4ger gef\u00fcllt beziehungsweise \u00fcberhaupt erst einmal welche angelegt, um gegen m\u00f6gliche Lieferausf\u00e4lle gewappnet zu sein. Das bindet Kapital und\u00a0<\/strong>belastet die Bilanz. Gibt es aus Ihrer Sicht so etwas wie eine optimale Bestandsgr\u00f6\u00dfe?<\/strong><\/p>\n

Kemmner: <\/em>Wir haben derzeit ein gewisses chaotisches Verhalten am Markt, bedingt durch die Pandemie, den Krieg in der Ukraine und geopolitische Faktoren wie den Gegensatz zwischen China und Amerika. Das ist aber statistisch messbar und darauf kann man sich einstellen. Allerdings ist auch klar, dass das Bestandsniveau h\u00f6her liegen wird als das vor einigen Jahren der Fall war.<\/p>\n

Auf Ihrer Website lese ich, dass ein S&OP-Prozess auch die Materialeffizienz erh\u00f6hen kann. Inwiefern?<\/strong><\/p>\n

Kemmner: <\/em>Bei Materialeffizienz denkt man zuerst an technische Aspekte, zum Beispiel indem Bauteile d\u00fcnner gemacht werden oder recyclingf\u00e4higes Material verwendet wird. Ich verschwende aber auch Material,\u00a0wenn ich etwas nicht verkaufe, oder Komponenten kaufe, die ich nicht mehr ben\u00f6tige. Das kann sich durchaus zu erheblichen Betr\u00e4gen summieren. Ein Planungsprozess, wie er uns vorschwebt, w\u00fcrde diese Verschwendung reduzieren. Au\u00dferdem l\u00e4sst sich dadurch der CO2-Aussto\u00df senken.Wenn ein Unternehmen beispielsweise zu wenig Best\u00e4nde hat, kann es dazu kommen, dass es bei Auftragsspitzen Sonderfahrten machen muss. Das ist ein immenser CO2-Faktor, wenn ein Lkw ein zweites Mal fahren muss, nur weil drei Paletten gefehlt haben. Man bewegt sich dabei auf einem schmalen Grat \u2013 ein Zuviel an Material kann genauso zu Verschwendung f\u00fchren wie zu wenig Material.<\/p>\n

Ungerechts: <\/em>Nach meinem Gef\u00fchl gehen viele Unternehmen momentan, wo das Geld viel teurer geworden\u00a0ist, abrupt von Vollgas auf Vollbremsung. Um das zu vermeiden, muss ich vorausschauend fahren. Wenn\u00a0ich das nicht mache, dann reicht es nicht aus, den Fu\u00df vom Gas zu nehmen und ausrollen zu lassen, dann\u00a0muss ich wirklich auf die Bremse treten mit allen Verschlei\u00dferscheinungen. Die Firmen, die in der Lage sind, nach vorne zu schauen, die haben jetzt auch weniger Aufwand.<\/p>\n

Was machen solche Firmen, das andere nicht machen?<\/strong><\/p>\n

Ungerechts: <\/em>Ich will das mit einem Ruderboot vergleichen. Dort ziehen alle Ruderer mit einer bestimmten\u00a0Taktung an den Riemen. Der Steuermann gibt die Schlagzahl vor und alle halten sich daran, niemand tanzt\u00a0aus der Reihe. Andernfalls w\u00fcrde das Boot ins Schlingern geraten. Auf ein Unternehmen bezogen hei\u00dft das: Der Einkauf beschafft genau das, was der Vertrieb ben\u00f6tigt und was die Produktion verarbeiten kann. Dann kommt man auch besser durch Krisen.<\/p>\n

Sie haben die Bedeutung einer professionellen IT-Unterst\u00fctzung betont. Gibt es Software, die Sie\u00a0<\/strong>empfehlen k\u00f6nnen? <\/strong><\/p>\n

Kemmner: <\/em>Ich m\u00f6chte keine Namen nennen, aber ein Punkt ist mir wichtig, der meiner Erfahrung nach h\u00e4ufig \u00fcbersehen wird: 80 Prozent eines S&OP-Prozesses sind Software. Ohne eine durchg\u00e4ngige Software-Unterst\u00fctzung k\u00f6nnen sie keinen n\u00fctzlichen Planungsrhythmus entwickeln. Denn es ergibt wenig Sinn, wenn sie den Planungsprozess von der technischen Prognose, \u00fcber Vertriebsinformationen und Kapazit\u00e4tsbedarfsplanung bis zur Beschaffungsplanung und Lieferantenkapazit\u00e4tsplanung einmal und mit gro\u00dfem Kraftaufwand im Jahr machen, sondern sie m\u00fcssen das schon monatlich auf die Beine stellen. Au\u00dferdem darf es die Mitarbeiter nicht so stark besch\u00e4ftigen, dass sie nichts anderes mehr tun. Die Ausgaben f\u00fcr eine solche Software machen sich nachweislich bezahlt.\u00a0<\/em><\/p>\n

Das Interview f\u00fchrte Mark Krieger<\/em><\/p>\n

Das Interview ist in Ausgabe 11 vom 1. Juni 2023 des MBI Eink\u00e4ufer im Markt<\/a> auf den Seiten 4 – 5 erschienen.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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