Prognosen zu den Marktbedarfen sind essentiell<\/strong><\/h4>\nDie Qualit\u00e4t der Eingangsinformationen f\u00fcr einen Planungsprozess kann vom Vertrieb nur dort verbessert werden, wo er Kundeninformationen oder eigene Erfahrungen einbringen kann. Liegen f\u00fcr einzelne Verkaufsartikel (SKU) keine (brauchbaren) Kundeninformationen vor, kann der Vertrieb allenfalls zu wenigen Artikel belastbare Aussagen treffen. Einerseits, weil ihm zu vielen Artikeln keine Informationen vorliegen und andererseits, weil der Arbeitsaufwand daf\u00fcr zu gro\u00df w\u00e4re. Es hilft deshalb, zu Beginn des S&OP-Prozesses statistische Vorschlagswerte zu ermitteln, die dem Vertrieb auf Ebene der physischen Produkte (SKU-Ebene) oder weiter aufgeschl\u00fcsselt nach einzelnen Vertriebskan\u00e4len bereitgestellt werden. Werden diese Informationen auf Warengruppen oder Produkthierarchieebenen als Umsatzwerte verdichtet, kann der Vertrieb Markttendenzen einpflegen, die dann wieder auf die einzelnen physischen Artikel in \u201eBasismengeneinheiten\u201c (St\u00fcck, Gewicht, Volumen\u2026) heruntergebrochen werden k\u00f6nnen. Erg\u00e4nzend ben\u00f6tigt das Supply Chain Management vom Vertrieb Aussagen zu Projekten oder Aktionen.<\/p>\n
Leider geben die Marktinformationen des Vertriebs oft nicht den tats\u00e4chlich erwarteten Marktbedarf wieder, sondern orientieren sich an Werten der Budgetplanung. Nach unserer Erfahrung geschieht dies umso h\u00e4ufiger, je gr\u00f6\u00dfer das Unternehmen ist. Sofern Liquidit\u00e4t nicht den entscheidende Ressourcenengpass des Unternehmens darstellt, ist dies ein fataler Fehler f\u00fcr die Datenqualit\u00e4t des S&OP-Prozesses und f\u00fchrt zwangsl\u00e4ufig sowohl zu Umsatzverlusten als auch zu \u00dcberbest\u00e4nden und erh\u00f6hten Verschrottungskosten.<\/p>\n
Die Bedeutung guter statistische Eingangswerte und sorgf\u00e4ltiger Vertriebskorrekturen f\u00fcr das Ergebnis des gesamten S&OP-Prozesses, f\u00fcr die Supply Chain und die Marktversorgung wird oft untersch\u00e4tzt, wie die drastischen Zahlenwerte aus dem Projekt bei einem Prozessfertiger verdeutlichen (Abb. 1<\/em>).<\/p>\nUnsere Analysen in diesem Projekt zeigten, dass bei der bestehenden Qualit\u00e4t der Absatzprognose fast 20 % mehr Bestand notwendig gewesen w\u00e4ren, um die geforderte Lieferf\u00e4higkeit zu sichern. Bereits allein durch eine bessere statistische Prognose lie\u00df sich die geforderte Lieferbereitschaft mit 40 % weniger Bestand erreichen.<\/p>\n
Abb. 1: Bessere Absatzprognosen f\u00fchren zu besserer Supply Chain Performance<\/em><\/p>\nRan an den Point of Sale \u2013 CPFR hilft<\/strong><\/h4>\nOft l\u00e4sst sich die Qualit\u00e4t der Absatzprognose weiter verbessern, indem man die Eingangsdaten f\u00fcr die Prognosen nicht aus den eigenen Kundenauftragseing\u00e4ngen ermittelt, sondern so weit wertstromabw\u00e4rts erfasst, wie m\u00f6glich, z.B. am Point of Sale des Endverbrauchers. Allerdings muss dann \u00fcber die Bestandstufen von der eigenen bis zur derjenigen des Point of Sale koordiniert nachdisponiert werden. In Form eines CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) versuchen dies wenige Branchen bereits. In den meisten Branchen und Unternehmen hingegen werden Bedarfe von Bestandstufe zu Bestandsstufe wertstromaufw\u00e4rts weitergereicht \u2013 von der Distribution bis zur Beschaffung, da jede Bestandsstufe Herrin \u00fcber ihre eigenen Dispositionsentscheidungen bleiben m\u00f6chte.<\/p>\n
Auch VMI f\u00fchrt n\u00e4her an den Markt heran <\/strong><\/h4>\nAuch VMI-L\u00f6sungen (Vendor Managed Inventory) mit Kunden k\u00f6nnen ein hilfreiches Instrument sein, um Kundenbedarfe fr\u00fcher zu erkennen und flexibler zu reagieren. In diesem Falle greift man Marktbedarfe eine Bestandsstufe weiter wertstromabw\u00e4rts ab.<\/p>\n
Anstatt klassisch \u00fcber Bestellung und Lieferung zusammenzuarbeiten, erm\u00f6glicht das VMI-Konzept die selbst\u00e4ndige Nachbevorratung des Kunden durch den Lieferanten und befreit vom Warten auf Kundenbestellungen und vom Einhalten strenger Liefertermine. \u00dcblicherweise wird dieser VMI-Prozess durch einen Mindest- und einen Maximal-Bestand gesteuert, was den Lieferanten von Bestelldiktat des Kunden abkoppelt und ihm so eine flexiblere Kapazit\u00e4tsplanung erm\u00f6glicht. Damit tragen VMI-Konzepte auch zu mehr Flexibilit\u00e4t beim Kapazit\u00e4tsabgleich im Rahmen des S&OP-Prozesses bei.<\/p>\n
Herausforderung 2:Die Gestaltung eines m\u00f6glichst reaktionsschnellen S&OP-Prozesses<\/strong><\/h3>\nEin S&OP erfordert viel bereichs\u00fcbergreifende Kommunikation und Abstimmung, vor allem zwischen SCM und Vertrieb. Damit ist der gesamte Prozess aber auch anf\u00e4llig f\u00fcr Verz\u00f6gerungseffekte, die ihn bremsen.<\/p>\n
Ein ordentlicher S&OP-Prozess findet im Monatsrhythmus statt<\/strong><\/h4>\nEin S&OP-Prozess muss monatlich durchlaufen werden, um ausreichend reaktionsschnell zu sein; mit Quartalszyklen sollte man erst gar nicht beginnen. Aus diesem Grunde muss technisch und organisatorisch sichergestellt sein, dass die einzelnen Prozessschritte schnell aufeinander folgen, die erforderlichen Abstimmungsmeetings (Abb. 2) bei allen Teilnehmern im Kalender fest geblockt sind und zu den Meetings alle erforderlichen Informationen aufbereitet vorliegen. Dies gelingt nur mit ad\u00e4quater Systemunterst\u00fctzung. Ein S&OP-Prozess ist deshalb zu 80 % eine Frage der richtig gestalteten Softwareunterst\u00fctzung und nur zu 20 % eine Organisationsaufgabe.<\/p>\n
Abb. 2: Die typischen Schritte eines Sales and Operations Plannings<\/em><\/p>\nEingefrorene Horizonte sind gut, wenn sie verantwortungsvoll verwendet werden<\/strong><\/h4>\nDie Reaktionsschnelligkeit noch weiter zu steigern, indem der S&OP-Prozess w\u00f6chentlich durchlaufen wird, ist selten zu empfehlen. Die Gefahr ist gro\u00df, hinter jedem kleinen Haken, den der Markt schl\u00e4gt, herzurennen. Die Plan-\/Ist-Abweichungen unterhalb des monatlichen S&OP-Zyklus m\u00fcssen aber verfolgt und die Planung sollte bei \u00dcberschreiten definierter Schwellwerte angepasst werden.<\/p>\n
Oft versucht man diese untermonatlichen Umplanungen durch das Festlegen \u201eeingefrorener Horizonte\u201c zu vermeiden. Wenn sich diese in der Praxis durchsetzen lassen, ist dies ideal, um den Planungsaufwand zu verringern und vor allem, Produktion und Beschaffung zu beruhigen. Eingefrorene Horizonte verl\u00e4ngern aus planerischer Perspektive allerdings die Reaktionsfristen und damit die anzusetzenden Wiederbeschaffungszeiten bei den Artikeln der Bestandsstufe, f\u00fcr die der S&OP-Prozess durchgef\u00fchrt wird. Um die Lieferbereitschaft weiterhin sicherzustellen, werden h\u00f6here Sicherheitsbest\u00e4nde erforderlich. Eingefrorene Horizonte verringern den Flexibilit\u00e4tsbedarf (und die Flexibilit\u00e4tskosten) in der Produktion, auf Kosten h\u00f6herer Best\u00e4nde (und Bestandskosten) hinter der Produktion.<\/p>\n
Ignoriert man diesen Zusammenhang, leidet die Lieferbereitschaft \u00fcber kurz oder lang und der Druck auf die Produktion, flexibler auf Kundenbedarfe zu reagieren, steigt. Gibt die Produktion dann nach, bedeutet dies, dass die Ergebnisse des gesamten S&OP-Prozesses ausgehebelt und durch eigene Planungsentscheidungen der Produktion ersetzt werden. Wir nennen dies besch\u00f6nigend eine \u201eunterbrochene Planungskette\u201c; de facto bedeutet es jedoch, dass der S&OP-Prozess zumindest teilweise \u201ef\u00fcr den Papierkorb\u201c arbeitet (siehe Herausforderung vier).<\/p>\n
Restriktionen und Flexibilit\u00e4ten m\u00fcssen bekannt und gepflegt sein<\/strong><\/h4>\nDie Schnelligkeit, mit der ein S&OP-Prozess durchlaufen werden kann h\u00e4ngt auch davon ab, wie gut die Restriktionen bekannt sind, mit denen man zu k\u00e4mpfen hat. Intern sollten vorhandene Produktionskapazit\u00e4ten klar kommuniziert und softwareseitig so gepflegt sein, dass das Softwaresystem, das den S&OP-Prozess unterst\u00fctzt, direkt damit arbeiten kann. Auch sollte klar sein, welche Kapazit\u00e4ten wie stark und mit welchem Vorlauf erweitert werden k\u00f6nnen, um den Kapazit\u00e4tspr\u00fcfungsschritt m\u00f6glichst z\u00fcgig durchlaufen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Sofern auch die Lieferf\u00e4higkeit oder Produktionskapazit\u00e4t von Lieferanten eine zu ber\u00fccksichtigende Restriktion darstellt, ist es hier genauso wichtig, verf\u00fcgbare Kapazit\u00e4ten, m\u00f6gliche Liefermengen und aktuelle Lieferzeiten laufend zu pflegen. H\u00e4ufig gibt es auf der Einkaufsseite Rahmenvertr\u00e4ge, die entsprechende Parameter bereits festschreiben und definieren, welche Flexibilit\u00e4t ein Lieferant aufbringen muss, um den Schwankungen der Supply Chain zu folgen. Leider ist die Abstimmung der Lieferflexibilit\u00e4t mit den Lieferanten oft unzureichend.<\/p>\n
Beispiel: Eine Festlegung wie \u201e20 % mehr innerhalb von 2 Monaten\u201c ist keine ausreichend pr\u00e4zise Aussage. Muss einmalig nach zwei Monaten 20 % mehr Menge geliefert werden k\u00f6nnen? Muss grunds\u00e4tzlich alle zwei Monate 20 % Mehrmenge machbar sein? Muss die Liefermenge spontan und kontinuierlich auf 20 % Mehrmenge nach zwei Monaten hochgezogen werden oder reicht es, wenn die Mehrmenge am Ende der zwei Monate geliefert werden kann?<\/p>\n
Die f\u00fcr die gew\u00fcnschte Lieferantenflexibilit\u00e4t erforderlichen Materialfreigaben und Bestellhorizonte bei Lieferanten werden im \u00dcbrigen sehr h\u00e4ufig von Kunden-, aber auch von Lieferantenseite untersch\u00e4tzt und viel zu knapp abgestimmt.<\/p>\n
Herausforderung 3:Konsequente Reduzierung der vorhandenen Planungsrestriktionen<\/strong><\/h3>\nRestriktionen sollte man immer versuchen zu verringern und sie nicht hegen und pflegen, was zur dritten zentralen Herausforderung eines S&OP-Prozesses f\u00fchrt.<\/p>\n
Die Ergebnisse eines Sales-and-Operations-Planning-Prozesses verbessern sich qualitativ weniger dadurch, dass man den Umgang mit den vorhandenen Restriktionen immer besser beherrscht. Entscheidender ist es, kontinuierlich die Zahl der zu ber\u00fccksichtigenden Restriktionen zu verringern. Ressourcenengp\u00e4sse erh\u00f6hen den Planungsaufwand und verursachen Opportunit\u00e4tskosten aus Umsatz- und Kundenverlusten; erfahrungsgem\u00e4\u00df umso mehr, je mehr Restriktionen eine marktsynchrone Produktion behindern.<\/p>\n
Weniger Restriktionen erm\u00f6glichen eine genauere Planung<\/strong><\/h4>\nStrategisches und unternehmerisches Ziel muss sein, die Anzahl der Planungsrestriktionen, die von einem S&OP-Prozess ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen, kontinuierlich zu verringern. Weniger Planungsrestriktionen wirken sich positiv auf Kundenservice und Umsatz aus, reduzieren nebenbei den Aufwand f\u00fcr den Abgleich mit den Ressourcenengp\u00e4ssen und erm\u00f6glichen genauere Planungsergebnisse, da man von einem Grobabgleich zu einem Feinabgleich \u00fcbergehen kann.<\/p>\n
Bei einem Feinabgleich auf Ebene einzelner Materialien und einzelner Kapazit\u00e4ten erreicht man ein sehr detailliertes Ergebnis, verliert aber bei mehreren zu betrachtenden Engp\u00e4ssen schnell den \u00dcberblick und erkennt kaum, wo man sinnvollerweise mit dem Ressourcenabgleich ansetzt. Bei vielen zu ber\u00fccksichtigenden Restriktionen ist deshalb meist nur ein Grobabgleich m\u00f6glich. Bei diesem werden die Restriktionen an Kapazit\u00e4ten und Ressourcen auf Ebene von Warengruppen oder Produktfamilien und groben Kapazit\u00e4tsgruppen abgeglichen. Das Ergebnis ist zwangsl\u00e4ufig grobk\u00f6rniger und weder vorhandene Lagerbest\u00e4nde noch Auftragsr\u00fcckst\u00e4nde k\u00f6nnen sinnvoll ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n
Planungsrestriktionen im S&OP-Prozess sind nicht naturgegeben<\/strong><\/h4>\nAlle internen Planungsrestriktionen, wie Kapazit\u00e4ts- oder Liquidit\u00e4tsengp\u00e4sse, sind in letzter Konsequenz selbstgemacht und dies gilt auch f\u00fcr viele Restriktionen auf dem Beschaffungsmarkt. Dar\u00fcber sollte die akute Mangelsituation auf den Beschaffungsm\u00e4rkten nicht hinwegt\u00e4uschen. Single Sourcing z.B. mag die eigene Einkaufsmacht steigern und die Beschaffungsprozesse vereinfachen, aber es macht auch abh\u00e4ngiger von der Lieferf\u00e4higkeit eines Lieferanten. Auch ein gro\u00dfer Teil der Beschaffungsengp\u00e4sse der Automobilindustrie bei Computerchips ist hausgemacht, weil man aus Kurzsichtigkeit im Abschwung der Coronakrise Bedarfsmengen abk\u00fcndigte, die man jetzt nicht mehr schnell genug zur\u00fcckholen kann. Eine unzureichende Abstimmung von Lieferflexibilit\u00e4ten mit Lieferanten kann schnell dazu f\u00fchren, dass im S&OP-Prozess Kompromisse beim Bedienen von Marktbedarfen gefunden werden m\u00fcssen.<\/p>\n
Es macht nicht immer Sinn, die eigenen Produktionskapazit\u00e4ten so knapp zu halten, dass sie laufend \u00fcberlastet sind und nur mit gro\u00dfem Aufwand ein Kompromiss zwischen Marktbedarfen und verf\u00fcgbaren Fertigungskapazit\u00e4ten gefunden werden kann. Was f\u00fcr automatische Hochregallager gilt, d\u00fcrfte auch f\u00fcr die Produktion zutreffen: \u00dcber einer durchschnittlichen Auslastung von 80% – 85%, bricht die Leistung ein.<\/p>\n
Zuweilen treffen wir auch auf Unternehmen, bei denen die eigene Planungskomplexit\u00e4t \u00fcbersch\u00e4tzt wird. Das passiert vor allem dann, wenn ein breites Spektrum an Fertigungsartikeln auf ein breites Angebot an Fertigungskapazit\u00e4ten trifft. Da viele Artikel auf vielen Maschinen gefertigt werden k\u00f6nnen, besteht die Gefahr, den \u00dcberblick zu verlieren. Vorauseilend wird dann im S&OP-Prozess bereits mit einem reduzierten Kapazit\u00e4tsangebot geplant, um zu vermeiden, im Tagesgesch\u00e4ft laufend mit Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen k\u00e4mpfen zu m\u00fcssen. In solchen F\u00e4llen kann es helfen, die Produktion mittels Group Technology \u201eaufzur\u00e4umen\u201c (Abb.3) und Fertigungscluster zu bilden.<\/p>\n
Abb. 3: Durch das Bilden von Teilefamilien und Fertigungsclustern kann die Komplexit\u00e4t der Kapazit\u00e4tsplanung verringert werden. Dies reduziert zumeist auch den Aufwand f\u00fcr den Kapazit\u00e4tsabgleich im S&OP-Prozess.<\/em><\/p>\nHerausforderung 4:Die konsequente Nutzung der S&OP-Ergebnisse<\/strong><\/h3>\nLetztlich macht ein S&OP-Prozess, egal wie einfach oder aufw\u00e4ndig, nur Sinn, wenn mit dessen Ergebnissen konsequent gearbeitet wird. Das klingt banal, trotzdem wird in der Praxis von den im S&OP-Prozess getroffenen Entscheidungen h\u00e4ufiger als n\u00f6tig abgewichen.<\/p>\n
Bauchgef\u00fchl ersetzt keine gemeinsam abgestimmten Planbedarfe<\/strong><\/h4>\nBei der Analyse von Planungsprozessen in Beratungsprojekten treffen wir immer wieder auf operative Planer, die den Vorgabewerten aus dem Planungsprozess nicht glauben und versuchen, auf Basis der eigenen Erfahrungen und ihres Bauchgef\u00fchls zu arbeiten. Das Abweichen von den vorgegebenen Planbedarfen kann auch durch den Vertrieb provoziert sein, der Druck auf die Fertigungssteuerung aus\u00fcbt.<\/p>\n
Faule Kompromisse sind keine Basis f\u00fcr belastbare Planungsergebnisse<\/strong><\/h4>\nZuweilen m\u00fcssen operative Planer die S&OP-Vorgaben \u00fcbersteuern, weil die Ergebnisse des S&OP-Prozesses schlichtweg unbrauchbar sind. Der Vertrieb will Kundenbedarfe erf\u00fcllen, die nicht zu schaffen sind und dr\u00fcckt dies im S&OP Meeting durch. Die Produktion plant mit Kapazit\u00e4ten, die sie nicht erf\u00fcllen kann, die Beschaffung mit Liefermengen, die nicht erreicht werden k\u00f6nnen oder es wird umgekehrt aus \u00dcbervorsicht von geringeren Kapazit\u00e4ten ausgegangen, als tats\u00e4chlich verf\u00fcgbar sind. Der Fall tritt zumeist dann auf, wenn im S&OP-Prozess faule Kompromisse gemacht werden, weil eine Partei etwas durchdr\u00fcckt, was die anderen Parteien vordergr\u00fcndig akzeptieren, dann aber sp\u00e4ter im operativen Betrieb doch versuchen zu korrigieren.<\/p>\n
Abb. 4: Alle Beteiligten eine Sales and Operations Planning\u00a0 sollten sich als Team verstehen, das gemeinsam im Interesse des Unternehmens den besten Kompromiss zwischen Nachfragesituation des Marktes und realisierbarer Marktversorgung findet.<\/em><\/p>\nNach unserer Erfahrung liegt die Kernursache daf\u00fcr, dass die gemeinsam im S&OP-Prozess vereinbarten Ma\u00dfnahmen nicht eingehalten werden, in einem falschen Verst\u00e4ndnis des S&OP-Prozesses (Abb.4). Dieser wird zuweilen als die Fortf\u00fchrung des \u00fcblichen Konflikts zwischen Demand- und Supply Seite mit anderen Mitteln verstanden. Der eigentliche Zweck eines geordneten S&OP-Prozesses besteht jedoch darin, im gemeinsamen Interesse und f\u00fcr das Gesamtunternehmen einen tragbaren Kompromiss zwischen Nachfragesituation und Angebotssituation zu finden, wenn die Marktbedarfe nicht vollst\u00e4ndig und liefertreu erf\u00fcllt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Um die Berggrate einer S&OP-Planung erfolgreich zu durchsteigen, m\u00fcssen sich die Demand-Seite und die Supply-Seite als Seilschaft verstehen. Mal sichert der eine den anderen, mal ist es umgekehrt. Wirklich professionell agiert ein S&OP-Team dann, wenn es gelingt Marktbedarf und Versorgungssituation wechselseitig aufeinander abzustimmen, wenn also auch einmal Kundenbedarfe in Richtung der vorhandenen Produkte und der \u00dcbermengen geleitet werden und Aktionen mit der Supply-Seite rechtzeitig abgestimmt sind, ehe sie auf dem Markt angeboten werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
S&OP (Sales and Operations Planning), zuweilen auch als SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning) bezeichnet, ist ein heute in vielen Unternehmen anzutreffender Prozess. Dieser wird \u00a0immer dann erforderlich, wenn die erkannten Marktbedarfe nicht bedient werden k\u00f6nnen, da Ressourcen fehlen. Zumeist mangelt es an Produktions- oder Personalkapazit\u00e4t und gegenw\u00e4rtig h\u00e4ufig an Beschaffungsengp\u00e4ssen. Zuweilen spielt auch fehlende<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1580],"tags":[],"class_list":["post-27359","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-sales-operations"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t
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