{"id":26770,"date":"2021-10-15T10:11:02","date_gmt":"2021-10-15T08:11:02","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=26770"},"modified":"2023-11-23T11:48:53","modified_gmt":"2023-11-23T10:48:53","slug":"sales-and-operations-planning-bedarfsplanung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/sales-and-operations-planning-bedarfsplanung\/","title":{"rendered":"Sales and Operations Planning \u2013 Pflicht oder K\u00fcr der Bedarfsplanung?"},"content":{"rendered":"<p>In den letzten Jahren hat das Interesse an<strong> Sales and Operations Planning (S&amp;OP)<\/strong> bei der <strong>Bedarfsplanung <\/strong>in Industrie und Handel kontinuierlich zugenommen. S&amp;OP ist nicht f\u00fcr jedes Unternehmen erforderlich, solange <strong>drei Hausaufgaben<\/strong> nicht erledigt sind, sollte kein S&amp;OP-Prozess aufgebaut werden.<strong> <\/strong><\/p>\n<p>Der Kerngedanke des S&amp;OP besteht darin, die Marktbedarfe, die ein Unternehmen befriedigen muss (Nachfrageseite \/ demand side) mit den M\u00f6glichkeiten der <strong>Materialversorgung<\/strong> seitens Beschaffung und Produktion (Versorgungsseite \/ supply side) im Tagesgesch\u00e4ft in Einklang zu bringen.&nbsp;<\/p>\n<p>Die Notwendigkeit eines Sales &amp; Operations Planning in der Bedarfsplanung ist immer dann zu pr\u00fcfen, wenn die Supply Seite die von der Demand Seite geforderten Materialmengen zu den geforderten Terminen \u00fcber l\u00e4ngere Zeit oder grunds\u00e4tzlich nicht bereitstellen kann. Mangelnde Materialverf\u00fcgbarkeit alleine macht es jedoch nicht unbedingt erforderlich, einen S&amp;OP-Prozess aufzubauen. M\u00f6glicherweise gen\u00fcgt es,&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"\">das \u201clogistische Gesch\u00e4ftsmodell\u201d richtig zu justieren,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"\">die Qualit\u00e4t der maschinellen Bedarfsprognosen zu verbessern,&nbsp;<\/span><\/li>\n<li><span style=\"\">Planungs- und Dispositionsparameter im ERP-System richtig einzustellen.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Sollten eine oder mehrere dieser drei Komponenten nicht in Ordnung sind, ist es im Hinblick auf Materialverf\u00fcgbarkeit und erforderliche Best\u00e4nde sinnvoller, zuerst hier die Hausaufgaben zu erledigen, ehe ein S&amp;OP-Prozess aufgebaut wird. Sind diese Grundlagen richtig gelegt, gelingt es der Supply Seite m\u00f6glicherweise bereits, die Marktbedarfe zu befriedigen und der Aufwand einen S&amp;OP-Prozess zu installieren kann vermieden werden.<\/p>\n<h3 data-empty=\"true\" style=\"\">Ein echter Sales &amp; Operations Planning Prozess in der Bedarfsplanung bedeutet immer Mangelverwaltung&nbsp;<\/h3>\n<p>Sollten nach diesen Ma\u00dfnahmen noch immer substanzielle Verf\u00fcgbarkeitsprobleme bestehen, kann ein S&amp;OP-Prozess helfen, die richtigen Priorit\u00e4ten zu setzen, um den geringsten vertrieblichen Schaden bei den Kunden bzw. am Markt zu verursachen. Ein echter S&amp;OP-Prozess k\u00e4mpft in irgendeiner Weise immer mit einer oder mehreren mangelnden Ressourcen, prim\u00e4r Material, Fertigungskapazit\u00e4t, Lagerkapazit\u00e4t oder Liquidit\u00e4t, die in letzter Konsequenz dazu f\u00fchren, dass der Markt nicht vollst\u00e4ndig bedient werden kann. F\u00fcr den Vertrieb erfordert dies Entscheidungen, welche Kunden und Produkte priorisiert werden sollen. Diese Entscheidungen haben je nach den gegebenen Engp\u00e4ssen R\u00fcckwirkungen auf prim\u00e4r Beschaffung, Produktion, Finanzen oder Logistik und m\u00fcssen deshalb mit diesen abgestimmt werden. Ein S&amp;OP-Prozess strukturiert die Vorbereitung und Abstimmung in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht.<\/p>\n<p>Ein vollst\u00e4ndiger Sales and Operations Planning (S&amp;OP) Prozess bei der Bedarfsplanung umfasst folgende Aufgaben, die m\u00f6glichst monatlich durchlaufen werden sollten:<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 1rem;\"><strong><span data-contrast=\"auto\" lang=\"DE-DE\">Marktbedarfe ermitteln<\/span>&nbsp;<\/strong><\/span><span style=\"font-size: 1rem; font-weight: var(--g-regular-weight,normal);\"><span data-contrast=\"auto\" lang=\"DE-DE\">Die zuk\u00fcnftigen Marktbedarfe werden m\u00f6glichst genau ermittelt<\/span><\/span><\/li>\n<li><strong><span style=\"font-size: 1rem;\">Machbarkeitspr\u00fcfung&nbsp;<\/span><\/strong>Es wird \u00fcberpr\u00fcft, ob Produktion und Beschaffung in der Lage sind, die erwarteten Markt weitgehend termin- und mengengerecht zu erf\u00fcllen. Dazu werden die gesamten Marktbedarfe (unconstrained forecast) \u201cgegen unbegrenzte Kapazit\u00e4t\u201d eingeplant. Am Ergebnis zeigt sich ein evtl. Ressourcenmangel, v.a. an fehlenden Lagerkapazit\u00e4ten, fehlenden Produktionskapazit\u00e4ten, fehlendem Personal, unzureichender Materialversorgung seitens der Lieferanten oder fehlender Liquidit\u00e4t.<\/li>\n<li><strong>Ressourcenerweiterung oder \u2013abgleich&nbsp;<\/strong>Wenn die ben\u00f6tigten Ressourcen wirtschaftlich erweitert werden k\u00f6nnen oder durch das Vorziehen von Beschaffungsmengen und Produktionsmengen doch ausreichen, ist der Abstimmungsprozess hier bereits fertig.H\u00e4ufig muss nach einer Ressourcenerweiterung die Machbarkeitspr\u00fcfen ein weiteres Mal durchlaufen werden, um sicher erkennen zu k\u00f6nnen, ob der Mangel vollst\u00e4ndig behoben ist.<\/li>\n<li><strong>Priorisierung von Bedarfen<\/strong>Sofern sich zeigt, dass die Ressourcenengp\u00e4sse nicht ausreichend erweitert werden k\u00f6nnen, um alle voraussichtlichen Marktbedarfe zu befriedigen, m\u00fcssen innerhalb oder zwischen Kunden, Vertriebskan\u00e4len oder Vertriebsgesellschaften Priorit\u00e4ten gesetzt werden oder alle m\u00fcssen gleicherma\u00dfen quotiert werden. Diese Abstimmungen betreffen zuerst die verschiedenen Vertriebsbereiche. Das Einbeziehen von Beschaffung und Produktion kann allerdings notwendig werden, wenn vertriebsseitig Kompromisse gefunden werden, die Konsequenzen f\u00fcr die Supply Seite mit sich bringen.<\/li>\n<li><strong>Verabschieden des finalen Bedarfsplans<\/strong>Der gemeinsam abgestimmte Bedarfsplan muss abschlie\u00dfend f\u00fcr die weiteren Planungsprozesse in Beschaffung und Fertigung bereitgestellt werden. F\u00fcr den Erfolg eines S&amp;OP-Prozesses ist wichtig, dass sich alle Beteiligten, Demand Seite wie Supply Seite, an die getroffenen Vereinbarungen halten.<\/li>\n<\/ul>\n<p><span><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" alt=\"S&amp;OP-Prozess im \u00dcberblick - Abels &amp; Kemmner\" data-id=\"26772\" width=\"793\" data-init-width=\"1754\" height=\"561\" data-init-height=\"1240\" title=\"S&amp;OP-Prozess im \u00dcberblick\" loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2021\/10\/Grafik-zu-SOP-Artikel-e1634283345303.jpg\" data-width=\"793\" data-height=\"561\"><\/span><\/p>\n<h3 style=\"\">Herausforderung Ressourcenbetrachtung<\/h3>\n<p>Bei der Machbarkeitspr\u00fcfung stellt sich die Frage, wie detailliert der Ressourcenabgleich erfolgen soll. Diese Frage ist besonders bei der Betrachtung von Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen wichtig. Wird die Kapazit\u00e4tsplanung auf Basis der Einzelkapazit\u00e4ten und detaillierten Arbeitspl\u00e4nen durchgef\u00fchrt, erh\u00e4lt man ein sehr detailliertes Bild, an welchen Kapazit\u00e4ten es trotz m\u00f6glicher Anpassungen noch klemmt. Allerdings ist das Ergebnis so detailliert, dass es schwerf\u00e4llt, die notwendigen richtigen Konsequenzen zu erkennen; man sieht sozusagen den Wald vor lauter B\u00e4umen nicht mehr.<\/p>\n<p>Alternativ kann man die \u00dcberlastungssituation auch verdichtet betrachten. Man konzentriert sich dann auf die Engpasskapazit\u00e4ten, kritischen Arbeitg\u00e4nge und betrachtet meist nur Produkt- oder Warengruppen. Ein Abgleich mit vorhandenen Warenbest\u00e4nden ist dann allerdings nicht mehr m\u00f6glich und auch Auftragsr\u00fcckst\u00e4nde k\u00f6nnen allenfalls grob ber\u00fccksichtigt werden. Man ist dann in einer Welt der Bruttoplanung unterwegs.<\/p>\n<h3 style=\"\">Bietet ein Sales &amp; Operations Planning Prozess in der Bedarfsplanung \u00fcberhaupt noch Flexibilit\u00e4t?<\/h3>\n<p>Ein gemeinsam verabschiedeter Bedarfsplan, der monatlich aktualisiert und festgeschrieben wird \u2013 das klingt nicht gerade nach agiler Produktion. Ein S&amp;OP-Prozess bringt Ruhe in die Beschaffungs- und Produktionspl\u00e4ne, indem laufende Umplanungen vermieden werden. Das steigert die Effizienz auf Kosten kurzfristiger Flexibilit\u00e4t. Die Flexibilit\u00e4t jedoch, die kurzfristige Umplanungen vermeintlich erm\u00f6glichen, f\u00fchrt in einer Engpasssituation kaum zu Verbesserungen, da nur ein Problem durch die Verursachung eines anderen Problems gel\u00f6st werden kann. Ein charakteristisches Merkmal von Engp\u00e4ssen ist eben mangelnde Flexibilit\u00e4t.<\/p>\n<p>Manche Unternehmen versuchen ein geringes Ma\u00df an Flexibilit\u00e4t zu erm\u00f6glichen, indem sie einen bestimmten Anteil an Materialbestand bzw. Fertigungskapazit\u00e4t nicht verplanen. Dieser Ansatz bewirkt jedoch, dass einige, noch realisierbare Kunden- oder Marktbedarfe nicht bedient werden, um spontane Kundenbedarfe bedienen zu k\u00f6nnen. Aus vertrieblicher Perspektive kann dies durchaus sinnvoll sein, wenn es dadurch gelingt, Neukunden zu gewinnen ohne Altkunden zu verlieren und die Engpasssituation nur vor\u00fcbergehend ist, sodass die Altkunden kurz- bis mittelfristig auch wieder bedient werden k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In den letzten Jahren hat das Interesse an Sales and Operations Planning (S&amp;OP) bei der Bedarfsplanung in Industrie und Handel kontinuierlich zugenommen. 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