Seien es Edelsteine aus Idar-Oberstein oder S\u00fcdafrika, Schmuckteile aus Pforzheim, polierte Lackteile aus Frankreich, Leder aus Italien oder Feindrehteile aus Deutschland und anderen L\u00e4ndern der europ\u00e4ischen Union. Ein internationales Unternehmen wie Montblanc ben\u00f6tigt viele unterschiedliche Zulieferer, um ein breites Spektrum an hochwertigen Schreibger\u00e4ten, Lederartikeln und Schmuck fertigen und liefern zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Die Leistungsf\u00e4higkeit von Montblanc h\u00e4ngt deshalb nicht alleine von der Effizienz der Fertigungsst\u00e4tten in Hamburg, Offenbach und Le Locle \/ Schweiz ab, sondern auch von der Leistungsf\u00e4higkeit seiner Zulieferer. Um im internationalen Wettbewerb mithalten zu k\u00f6nnen, gilt es, systematisch die Besten zu suchen und die gemeinsame Leistungsf\u00e4higkeit weiterzuentwickeln und in die Wertsch\u00f6pfungskette von Montblanc nahtlos zu integrieren. Dies ist heute Ziel des Supplier Relationship Managements von Montblanc. Nachhaltiges Supplier-Relationship Management funktioniert nur, wenn es systematisch angegangen und nicht durch gelegentliche Kraftanstrengungen versucht wird.<\/p>\n
Im Januar 2004 beauftragte die Montblanc-Simplo GmbH Abels & Kemmner mit dem Aufbau eines systematischen Lieferantenmanagements. Der Schwerpunkt des Projektes lag auf der Bereitstellung geeigneter Hilfsmittel, um die Auswahl, Weiterentwicklung und Integration der Lieferanten schneller, effizienter und systematischer anzugehen.<\/p>\n
Im Laufe des Jahres 2004 entwickelten die Berater eine Reihe von Werkzeugen zur Lieferantenbeurteilung weiter, passten sich gemeinsam mit den Mitarbeitern des Einkaufs auf die Belange und Organisationsabl\u00e4ufe bei Montblanc an und coachten die Mitarbeiter bei der systematischen Anwendung. Heute werden alle neuen Lieferanten einer SWOT-Analyse unterzogen, um St\u00e4rken, Schw\u00e4chen, Chancen und Risiken einer zuk\u00fcnftigen Zusammenarbeit fr\u00fchzeitig und systematisch zu erkennen. Anhand strategischer Kriterien wurde eine Lieferantenst\u00e4rke-Analyse erarbeitet. Diese Analyse hilft heute dabei, die richtigen Kooperationsstrategien gegen\u00fcber verschiedenen Lieferanten abzuleiten.<\/p>\n Von zentraler Bedeutung f\u00fcr die Weiterentwicklung der Leistungsf\u00e4higkeit der A-Lieferanten und bestimmter B-Lieferanten ist eine speziell f\u00fcr Montblanc entwickelte Bewertung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit von Zulieferern (RPA-II). Es handelt sich dabei um eine grundlegende Weiterentwicklung auf Basis eines von Abels & Kemmner entwickelten Lieferantenbewertungssystems und des von Raymond Eugene Goodson an der University of Michigan \u00fcber mehrere Jahre entwickelten Rapid Plant Assessments, das im Mai 2002 in Harvard Business Review das erste Mal offiziell vorgestellt wurde. Die Kosten f\u00fcr die Anpassung eines solchen Bewertungsschemas an unternehmensspezifische Belange inklusive fertig konfigurierter Softwarefiles f\u00fcr die Auswertung liegen im vierstelligen Eurobereich und sind nicht nur f\u00fcr Gro\u00dfunternehmen erschwinglich.<\/p>\n Je nach Bedeutung eines Lieferanten wird dieser ein- bis zweimal j\u00e4hrlich mit Hilfe dieses Lieferantenbewertungssystems beurteilt. Anhand der Hauptkriterien \u00dcberlebensf\u00e4higkeit, Standort, technisches, personelles, organisatorisches und Qualit\u00e4tsniveau des Unternehmens erh\u00e4lt der Lieferant Hinweise, um seine Wettbewerbsf\u00e4higkeit weiter zu verbessern. In regelm\u00e4\u00dfigen Lieferantengespr\u00e4chen, so genannten Quartalsgespr\u00e4chen, werden eingeleitete Ma\u00dfnahmen verfolgt.<\/p>\n Der RPA-II-Bewertungskatalog besteht aus 6 Hauptkriterien mit 22 Unterkriterien, die bis zu 11 Auspr\u00e4gungen besitzen. Die Hauptkriterien umfassen die Bereiche \u00dcberlebensf\u00e4higkeit und Standort des Unternehmens, das technische, personelle und organisatorische Niveau des Unternehmens sowie das Qualit\u00e4tsniveau des Unternehmens. Hinsichtlich des Qualit\u00e4tsniveaus wird auf die \u201eQualit\u00e4tsf\u00e4higkeit” Wert gelegt, w\u00e4hrend formelle Qualit\u00e4tszertifizierungen nur geringen Einfluss auf die Bewertung haben. Dies r\u00fchrt daher, dass in den meisten Unternehmen bereits Prozesse zur Bewertung der Produkt- und Lieferqualit\u00e4t der Lieferanten bestehen. Gute oder schlechte Leistungen der Lieferanten sollen an dieser Stelle nicht doppelt gewertet werden.<\/p>\n Die sechs Hauptkriterien schl\u00fcsseln sich in folgende Unterkriterien auf:<\/p>\n \u00dcblicherweise druckt sich der Auditor, bei Montblanc sind dies zumeist die technischen Eink\u00e4ufer, einen unausgef\u00fcllten Bewertungskatalog aus. Mit diesem kann er vor Ort bequem arbeiten, ohne auf einen Laptop angewiesen zu sein. Zur\u00fcck am Schreibtisch gibt der Auditor seine Bewertung in das System ein. Er kann dabei gegenw\u00e4rtig zwischen einer englischen und einer deutschen Version hin- und herschalten. Weitere Sprachen k\u00f6nnen problemlos eingepflegt werden. Auf diese Weise kann er beispielsweise mit einem deutschen Erfassungskatalog arbeiten, die Bewertung auf Deutsch in sein System eingeben und f\u00fcr den Lieferanten einen Bericht in dessen Sprache drucken.<\/p>\n Wenn das Audit von mehreren Personen oder von einem erfahrenen Auditor durchgef\u00fchrt wird, hat es sich als vorteilhaft erwiesen, w\u00e4hrend des Lieferantenbesuchs und der Betriebsbesichtigung die Augen offen und die F\u00fcller geschlossen zu lassen, also nicht wie ein \u00dcberwachungsbeamter aufzutreten. Das laufende Eintragen und Abhaken von Kriterien lenkt die Aufmerksamkeit von den Betriebsgeschehnissen ab. Die Kriterien sind deshalb gezielt so aufgebaut und beschrieben, dass das Auditprotokoll nach dem Besuch ausgef\u00fcllt werden kann. Auch unerfahrene Anwender gelangen zu verl\u00e4sslichen Aussagen, wenn mehrere Mitarbeiter gemeinsam bewerten.<\/p>\n Das Ergebnis des Audits m\u00fcndet einerseits in eine Gesamtnote, die maximal 10,00 Punkte betragen kann, und andererseits in ein aufgeschl\u00fcsseltes Leistungsprofil f\u00fcr die einzelnen Bewertungskriterien. Die Gesamtnote erm\u00f6glicht es, anhand einer Kennzahl die Weiterentwicklung der Lieferantenpools von Montblanc zu verfolgen. Anhand dieses Detailprofils kann der Lieferant erkennen, an welchen Stellen er die Montblanc-spezifischen Anforderungen noch nicht ausreichend erf\u00fcllt.<\/p>\n Zweck des Audits ist es nicht, den Lieferanten die zu ergreifenden Ma\u00dfnahmen vorzuschreiben. Welche konkreten Ma\u00dfnahmen das bewertete Unternehmen durchf\u00fchren will, um die aufgezeigten Defizite zu beseitigen, bleibt dem Management \u00fcberlassen. Andererseits muss das Management des Lieferanten jedoch Montblanc gegen\u00fcber aufzeigen, welche Ma\u00dfnahmen in welchem Zeitraum eingeleitet werden sollen.<\/p>\n Je nach Bedeutung eines Lieferanten finden zwei- bis viermal j\u00e4hrlich Lieferantengespr\u00e4che statt. Einen Standard-Tagesordnungspunkt dieser Lieferantengespr\u00e4che stellt die Besprechung der bisherigen Ma\u00dfnahmen und der erreichten Erfolge dar. Auf diese Weise wird die Lieferantenentwicklung konsequent verfolgt und vorangetrieben.<\/p>\n Auch in der Luxusg\u00fcterindustrie stehen nicht nur Marken im Wettbewerb, sondern auch deren Supply Chains. Wie im Fu\u00dfball gewinnt man gemeinsam und verliert gemeinsam. Um das Spiel zu gewinnen gilt es daher mit einer Lieferantenintegration und einer optimalen Aufstellung ein richtiges Zusammenspiel zu schaffen; ein Schritt, an dem die Berater gegenw\u00e4rtig arbeiten.<\/p>\n Supplier Relationship Management <\/span><\/strong><\/p>\n Vor einigen Jahren noch galt die gesamte Aufmerksamkeit der Optimierung der innerbetrieblichen Abl\u00e4ufe. Ziel war, die Schnittstellen zwischen den betrieblichen Bereichen zu Gunsten des Gesamtprozesses zu \u00fcberwinden. Viele Unternehmen haben bei der Gestaltung \u201edurchg\u00e4ngiger Gesch\u00e4ftsprozesse” betr\u00e4chtliche Fortschritte gemacht. Die Prozessintegration macht jedoch nicht an den Werkstoren Halt. Eine leistungsf\u00e4hige Supply Chain integriert auch Kunden und Lieferanten. Alle Aktivit\u00e4ten zur Pflege der Lieferantenbasis und zur Integration der Lieferanten in die Wertsch\u00f6pfungskette bezeichnet man heute mit dem Begriff des Supplier Relationship Management.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lieferantenmanagement bei Montblanc Im Rahmen eines Supplier-Relationship-Managements-Projektes hat das Unternehmen Montblanc seine Lieferantenentwicklung auf eine systematische Basis gestellt. Es handelt sich dabei um eine grundlegende Weiterentwicklung des von Abels & Kemmner entwickelten Lieferantenbewertungssystems und des von Raymond Eugene Goodson an der University of Michigan \u00fcber mehrere Jahre entwickelten Rapid Plant Assessments, das nun als RPA-II<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30237,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1576],"tags":[1673,31,51,33,64,69],"class_list":["post-2660","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-einkauf-lieferantenmanagement","tag-lieferantenmanagement","tag-management","tag-supply-chain","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette","tag-wettbewerbsfahigkeit"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t![\"Auditbogen\"](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2005\/09\/Auditbogen.png\")
<\/a>Ma\u00dfgeschneiderte Bewertung<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
\n
\nBonit\u00e4tsindex, Abh\u00e4ngigkeit von einzelnen Unternehmens-Ressourcen<\/li>\n
\nEntfernung des Produktentwicklungsbereichs, Landesrisiko nach verschiedenen Bewertungskriterien<\/li>\n
\nTechnischer Leistungsumfang, Technischer Leistungszustand, Umr\u00fcstflexibilit\u00e4t, CAD\/CAM-Kopplung, Materialfluss und Raumnutzung<\/li>\n
\nFachkompetenz, Personelle Flexibilit\u00e4t, Motivation und Mitarbeiterqualifizierung Sauberkeit und Ordnung, Kundenorientierung<\/li>\n
\nKomplexit\u00e4tsmanagement und -flexibilit\u00e4t, Lieferanteneinbindung, Interne Organisationsabl\u00e4ufe, Kundenanbindung, Produktionsplanung und -steuerung, Visuelles Management,<\/li>\n
\nQualit\u00e4tsmanagement des Lieferanten.<\/li>\n<\/ul>\n<\/a>Vorgehensweise bei der Auditierung<\/span><\/h3>\n
\nHans-Hubert Hatje,
\nGroup Purchasing Director von Montblanc, verantwortet die Einkaufsaktivit\u00e4ten der Montblanc Gruppe<\/h6>\nDr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner,
\nMitbegr\u00fcnder von Abels & Kemmner, einer Beratungsgesellschaft, deren Schwerpunkt u.a. auf der Straffung von Wertsch\u00f6pfungsketten liegt<\/h6>\n
\n