Angesichts der Preisentwick\u00adlung auf den internationalen Rohstoffm\u00e4rkten, fallen Einspar\u00adpotenziale bei der Bevorra\u00adtung von Rohmaterialien immer st\u00e4rker ins Gewicht. Hansgrohe optimiert derzeit seine Supply Chain Prozesse: \u201eLogistik ist eines unserer Kernthemen der n\u00e4chsten Jah\u00adre. Das Projekt Logistics 2010 hat f\u00fcr Hansgrohe eine au\u00dfer\u00adordentlich strategische Bedeu\u00adtung!”, so Siegfried G\u00e4n\u00dflen, Finanzvorstand bei Hansgro\u00adhe. Dabei steht die Optimie\u00adrung der gesamten Wertsch\u00f6p\u00adfungskette im Vordergrund.<\/strong><\/p>\n Zusammen mit der Leonardo Group erhielt Abels & Kemmner den Auftrag, die Produktion und Beschaffung zu optimieren und konsequent nach den Marktbe\u00add\u00fcrfnissen auszurichten. Erste Ergebnisse liegen jetzt vor: Durch die konsequente Umsetzung des Pull-Systems wird ab sofort kei\u00adne Bestellung mehr ohne Nach\u00adfragebedarf ausgel\u00f6st, was Bestandssicherheit schafft. Das Bestandreduzierungspotenzial bei den Rohmaterialien ist dar\u00fcber hinaus mit \u00fcber 30% enorm liqui\u00addit\u00e4tssteigernd. Die Zielsetzung des Projektes war von Anfang an klar umrissen: mit kurzen Reakti\u00adonszeiten will man auf die sich versch\u00e4rfenden Anforderungen im Markt flexibel reagieren.<\/p>\n Dabei sollen die Best\u00e4nde so gering wie m\u00f6glich gehalten wer\u00adden, ohne dass der Lieferservice darunter leidet oder die Prozess\u00adkosten steigen. Die konsequente Ausrichtung auf das Marktgesche\u00adhen hei\u00dft im Klartext, dass nach\u00adgefragte Produkte kurzfristig ver\u00adf\u00fcgbar sein m\u00fcssen und dass ohne Nachfrage keine Beschaffung oder Wertsch\u00f6pfung erfolgen darf Dies bedingt fein abgestimmte Prozess\u00adschritte innerhalb des Unterneh\u00admens und \u00fcbergreifend bis hin zu den Lieferanten.<\/p>\n In mehreren Teams wurden die anstehenden Aufgaben parallel angegangen: das Prozessteam war verantwortlich f\u00fcr die Gestaltung der prozessorientierten Produkti\u00adonslinien. Das Produktteam soll\u00adte den unternehmensinternen Materialfluss auf Verbrauchssteue\u00adrung umstellen. Das Beschaf\u00adfungsteam hatte die Aufgabe die Beschaffungsdisposition zu opti\u00admieren und die Lieferanten in den Beschaffungsprozess zu integrie\u00adren (siehe Grafik 1).<\/p>\n Mit dem Ziel, kurzfristig positi\u00adve Effekte zu erreichen, entschied man sich im Bereich Beschaf\u00adfungslogistik f\u00fcr ein zweistufi\u00adges Vorgehen. Zun\u00e4chst sollte die Beschaffungsdisposition analy\u00adsiert und umgestellt werden, im zweiten Schritt galt es dann, die Lieferanten in den Beschaffungs\u00adprozess zu integrieren. Bei der Vorgehensweise wendeten die Akteure die vielfach bew\u00e4hrten Methoden und Verfahren von Abels &Kemmner an. Eine kur\u00adze Bestandsaufnahme der aktu\u00adellen Beschaffungsprozesse und bestehende Lieferantenbeziehun\u00adgen zeigte, dass Hansgrohe bereits auf hohem Niveau agier\u00adte. Die Beschaffungsvorg\u00e4nge wurden durchgehend vom SAP-System abgebildet und unter\u00adst\u00fctzt. Mit vielen Lieferanten bestanden bereits Rahmenvertr\u00e4\u00adge (Mengenkontrakte) mit Lie\u00adferabrufen. Auch dies war bereits fester Bestandteil der SAP-Pro\u00adzesse. Als sehr leistungsf\u00e4hig zeigte sich das eigenentwickelte Lieferanteninfo-Tool \u201eLextra”. Hierbei handelt es sich um eine Internetplattform, auf der sich die Lieferanten alle n\u00f6tigen und erg\u00e4nzenden Informationen abru\u00adfen k\u00f6nnen. Zu den Informatio\u00adnen geh\u00f6ren unter anderem die langfristige Bedarfsplanung der Materialien, Rahmenvertr\u00e4ge und Lieferabrufe. Ohne Papier und ohne Faxe erhalten die Lieferan\u00adten auf diesem Wege also ihre Auftr\u00e4ge. Die Daten k\u00f6nnen nat\u00fcrlich auch elektronisch abge\u00adgriffen werden und in das Waren\u00adwirtschaftssystem der Lieferan\u00adten \u00fcbernommen werden.<\/p>\n (Siehe Grafik 2). Die Ergebnisse der ABC\/XYZ-Analyse zeigen ein klassisches Bild: W\u00e4hrend es gelingt, im AB\/XY Bereich die Best\u00e4nde im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz gering zu halten, ist der Bestand bei den sporadisch ben\u00f6\u00adtigten Artikeln (Z2-Artikel) sowie bei den geringwertigen C-Arti\u00adkeln zu hoch, was sich durch einen geringen Wert des Lager\u00adumschlags ausdr\u00fcckt. Basierend auf diesen Erkenntnissen wurden im n\u00e4chsten Schritt die Parame\u00adter f\u00fcr die Simulationsl\u00e4ufe in \u201eDiskover” festgelegt. Bei den hochwertigen A- und B-Artikel sollte nach M\u00f6glichkeit ein hoher Lagerumschlag erzielt werden. Dazu wurde ein Eindeckzeitraum von f\u00fcnf Arbeitstagen gew\u00e4hlt, d.h. dass bei der Bestellmengen\u00adrechnung die Bedarfe von f\u00fcnf Arbeitstagen zusammengefasst werden. Bei den geringwertigen C-Artikeln wurde ein Eindeck\u00adzeitraum von 20 Arbeitstagen gew\u00e4hlt, was sich nur gering auf die Best\u00e4nde auswirkt aber sowohl im Einkauf als auch in der Logistik den administrativen und physischen Aufwand in Grenzen halten sollte. Die sporadisch ver\u00adbrauchten Z2-Artikel wurden bei der Simulation ebenfalls ber\u00fcck\u00adsichtigt, allerdings sollten diese Artikel wegen des h\u00f6heren Bestandsrisikos zuk\u00fcnftig auf\u00adtragsbezogen beschafft werden.<\/p>\n![\"In](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2005\/11\/Pilotteile_Bestand.png\")
<\/a>Parallele Prozesse<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a>Bedarf und Bestand<\/span><\/h3>\nWeitergehende Simulation<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n