Logistik ist eines unserer Kernthemen der n\u00e4chsten Jahre. Das Projekt \u201eLogistics 2010″ hat f\u00fcr Hansgrohe eine au\u00dferordentlich strategische Bedeutung”, erkl\u00e4rt Siegfried G\u00e4n\u00dflen, Finanzvorstand der Hansgrohe AG, Schiltach. Der weltweit t\u00e4tige Sanit\u00e4r- und Badspezialist war in den letzten Jahren stark gewachsen: Der Umsatz kletterte im Zeitraum 1996 bis 2005 von 224 Mio. auf 476 Mio. Euro. Mit dem Wachstum kamen aber auch Probleme: So hatte Hansgrohe mit steigenden Best\u00e4nden zu k\u00e4mpfen. Auch der Anteil der Logistikkosten nahm zu.<\/p>\n
Bereits im Januar 2005 startete Hansgrohe daher das Projekt \u201eLogistics 2010\u201c und wagte sich zuerst an seine Produktion und Beschaffung. Zwar agierte Hansgrohe hier bereits auf hohem Niveau. Die Beschaffungsvorg\u00e4nge wurden durchgehend vom SAP-System abgebildet und unterst\u00fctzt und mit vielen Lieferanten bestanden bereits Rahmenvertr\u00e4ge mit Lieferabrufen. Zudem hatte das Unternehmen ein leistungsf\u00e4higes Lieferanteninfo-Tool \u201eLextra\u201c. Hierbei handelt es sich um eine Internetplattform, auf der sich die Lieferanten alle n\u00f6tigen und erg\u00e4nzenden Informationen abrufen k\u00f6nnen. \u201eAber wir hatten viel zu viel Best\u00e4nde von Lieferanten bei uns im Werk. Das mussten wir \u00e4ndern\u201c, sagt Ulrich Jaeckle, Leiter Einkauf\/Logistik bei Hansgrohe. Das Ziel: Ein Pull-System zu implementieren, das sich vom Kunden bis zum Lieferanten widerspiegelt. Unterst\u00fctzung erhielt der Sanit\u00e4rspezialist dabei von den Beratungsunternehmen Abels & Kemmner Gesellschaft f\u00fcr Unternehmensberatung mbH, Herzogenrath bei Aachen, und Leonardo Group GmbH, M\u00fcnchen.<\/p>\n
Hansgrohe entschied sich in der Beschaffungslogistik f\u00fcr ein zweistufiges Vorgehen. Zun\u00e4chst sollte in einem ersten Schritt die Beschaffungsdisposition analysiert und auf eine verbrauchsgesteuerte Disposition umgestellt werden. Jaeckle: \u201eDurch Optimierung der Dispositionsparameter und Logistikgr\u00f6\u00dfen lassen sich in vielen F\u00e4llen bereits mit geringem Aufwand Bestandssenkungen erreichen.\u201c<\/p>\n In einer ABC\/XYZ-Analyse nahm das Unternehmen zuerst die Einkaufsmaterialien des Werkes Schiltach unter die Lupe: Welche Artikel waren hier f\u00fcr die Produktion wichtig (ABC) und wie war deren Vorhersagegenauigkeit bzw. Planbarkeit (XYZ)?<\/p>\n Die dazu notwendigen Daten lieferten speziell entwickelte Reports aus dem SAP-System, die Hansgrohe mit externen Tools auswertete. Der Betrachtungszeitraum betrug dabei zw\u00f6lf Monate. Die XYZ-Analyse wurde auf Wochenbasis durchgef\u00fchrt. W\u00e4hrend X- und Y-Artikel einen relativ gleichm\u00e4\u00dfigen Verbrauch in der Vergangenheit aufweisen, haben Z-Artikel einen unregelm\u00e4\u00dfigen bis sporadischen Lagerabgangscharakter. Zus\u00e4tzlich wurden bei der XYZ-Analyse die Artikel besonders gekennzeichnet, die mehr als die H\u00e4lfte der 52 Wochen nicht nachgefragt wurden. Bei diesen Z2-Artikeln handelt es sich vornehmlich um neue oder auslaufende Einkaufsmaterialien, die dispositiv gesondert zu behandeln sind.<\/p>\n \u201eDie Ergebnisse der ABC\/XYZ-Analyse zeigten ein klassisches Bild: W\u00e4hrend es uns gelang, im AB\/XY-Bereich die Best\u00e4nde im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz gering zu halten, war der Bestand bei den sporadisch ben\u00f6tigten Artikeln (Z2-Artikel) sowie bei den geringwertigen C-Artikeln zu hoch. Das dr\u00fcckte sich durch einen geringen Wert des Lagerumschlags aus”, erkl\u00e4rt Jaeckle. Eine Reichweitenanalyse verdeutlichte die Arbeitsweise der Disponenten: Hochwertige A- und B-Teile wurden geringer bevorratet und wiesen kleinere Reichweiten auf, w\u00e4hrend man sich mit C-Teilen h\u00f6her eindeckte und damit administrativen Aufwand einsparte. Eine Ausgangssituation, in der jede Menge Optimierungspotenzial steckte. Mit einer Simulation mittels dem Optimierungstool \u201eDISKOVER” der Abels & Kemmner GmbH sollten diese freigelegt werden. J\u00e4ckle nennt die notwendigen Parameter: \u201eBei den hochwertigen A- und B-Artikeln sollte nach M\u00f6glichkeit ein hoher Lagerumschlag erzielt werden. Dazu wurde ein Eindeckzeitraum von f\u00fcnf Arbeitstagen gew\u00e4hlt, d.h. dass bei der Bestellmengenrechnung die Bedarfe von f\u00fcnf Arbeitstagen zusammengefasst werden.”<\/p>\n Bei den geringwertigen C-Artikeln w\u00e4hlte Hansgrohe einen Eindeckzeitraum von 20 Arbeitstagen. Dies wirkt sich nur gering auf die Best\u00e4nde aus, sollte aber sowohl im Einkauf als auch in der Logistik den administrativen und physischen Aufwand in Grenzen halten. Die sporadisch verbrauchten Z2-Artikel wurden bei der Simulation ebenfalls ber\u00fccksichtigt, allerdings sollten diese Artikel wegen des h\u00f6heren Bestandsrisikos zuk\u00fcnftig auftragsbezogen beschafft werden.<\/p>\n Alle Artikel wurden mit drei verschiedenen Lieferbereitschaftsgraden (90, 95 und 98 Prozent) simuliert, uni zum einen die erzielbaren Lieferbereitschaftsgrade beurteilen zu k\u00f6nnen und zum anderen die Auswirkungen des Lieferbereitschaftsgrades auf die Best\u00e4nde zu ermitteln. Die Ergebnisse der verschiedenen Simulationsl\u00e4ufe ergaben Bestandsreduzierungspotenziale von bis zu 47 Prozent. Dabei lagen die Lieferbereitschaftsgrade der zuk\u00fcnftig lagerhaltigen Artikel zwischen 91 Prozent und knapp 96 Prozent.<\/p>\n \u201eIm Anschluss an die Analysen und Simulationen ging das Team umgehend die Umsetzung der Ergebnisse an. Dazu wurden die Dispositionsverfahren f\u00fcr ausgew\u00e4hlte lagerhaltige Artikel im SAP-System aufprognosegest\u00fctzte Bestellpunktverfahren umgestellt und die erforderlichen Planungsparameter, wie sie von DISKOVER kalkuliert wurden, eingegeben”, schildert Jaeckle die weitere Vorgehensweise.<\/p>\n Die Standardeinstellungen der Bestellpunktverfahren in SAP wurden im Customizing dahingehend modifiziert, dass das System die aktuellen Bedarfe bei der Beschaffungsrechnung ebenfalls ber\u00fccksichtigt und sich nach Abzug dieser Bedarfe immer noch ein Bestandsniveau \u00fcber dem Meldebestand ergibt. Durch die Umstellung deckt sich die Hansgrohe AG nicht mehr so hoch mit Material ein. Mit der Reduzierung der Mindestbestellmengen und Wiederbeschaffungszeiten, die der Einkauf mit den Lieferanten neu vereinbaren konnte, nimmt die Zahl der Lieferabrufe gegen\u00fcber der Vergangenheit zu.<\/p>\n Der Erfolg der Umstellungen zeigte sich innerhalb kurzer Zeit. Binnen zehn Wochen ging der Bestand der Pilotartikel bereits um \u00fcber 50 Prozent zur\u00fcck, sodass man schon fast die simulierten Zielbest\u00e4nde erreicht hat. Der Gesamtbestandreduzierte sich nach weiteren Umstellungen innerhalb kurzer Zeit um \u00fcber 15 Prozent.<\/p>\n In einem zweiten Schritt galt es dann, die Lieferanten in den Beschaffungsprozess zu integrieren und so den Gesamtprozess effizienter und flexibler zu gestalten. Seit Jahresbeginn 2006 ging das Unternehmen daher die Lieferantenintegration per Kanban an, zun\u00e4chst f\u00fcr bestimmte Produkte im Werk Schiltach.<\/p>\n Als Pilotbereich w\u00e4hlte Hansgrohe einen der wichtigsten Bausteine einer modernen Armatur: die Kartusche, das Herzst\u00fcck eines jeden Einhebelmischers. \u201eHier haben wir aber einen sehr konstanten Verbrauch an Einzelkomponenten, sodass es sich anbietet, die Lieferanten \u00fcber Kanban einzubinden”, erkl\u00e4rt Jaeckle. Hansgrohe entschied sich f\u00fcr eine L\u00f6sung mit doppeltem Regelkreis zur Versorgung: Einerseits des Montagebereichs aus dem Vorratslager heraus und andererseits zur Nachbevorratung des Vorratslagers direkt durch den Lieferanten.<\/p>\n Der erste Regelkreis zwischen Produktion und Vorratslager besteht aus einer einfachen Pendelkartenl\u00f6sung. Ist das Material in der Produktion verbraucht, schickt der Werker die Karte \u00fcber einen mit allen Beteiligten abgestimmten Postweg an das Lager. Im Lager wird diese Karte an die n\u00e4chste Palette bzw. Verpackungseinheit geheftet und in die Produktion an den vorgesehenen Stellplatz gefahren.<\/p>\n Der zweite Regelkreis zur Anbindung der Lieferanten reicht \u00fcber die Unternehmensgrenzen hinaus und war daher aufw\u00e4ndiger. Hier setzte Hansgrohe auf die SAP-Funktionalit\u00e4t: Jede Kanban-Karte des zweiten Regelkreises wird in der SAP-Kanban-Tafel mit aktuellem Status gef\u00fchrt. Der Status wird per Scannen des Barcodes auf der Kanban-Karte im Warenaus- und -eingang auf \u201eleer” bzw. \u201evoll” gesetzt. Mit dem Setzen auf den Status \u201eleer” erzeugt SAP automatisch eine Eintragung im Lieferplan. Die Kanban-Karte, die Nachlieferungsbedarf signalisiert, wird \u00fcber die Nachrichtenfindung in SAP automatisch als PDF-Dokument per E-Mail an den Lieferanten gesendet. Dieser braucht nur noch die Karte auszudrucken, an die Ware zu heften und diese an Hansgrohe zu senden.<\/p>\n Ein weiterer Effekt stellte sich in der Bestandsreduzierung ein: Die Best\u00e4nde der Materialien, die auf das neue Verfahren umgestellt wurden, sind bereits um rund 40 Prozent zur\u00fcckgegangen – und dies bei bester Verf\u00fcgbarkeit.<\/p>\n Die bisher erreichten Ergebnisse haben Hansgrohe \u00fcberzeugt. Mittlerweile sind neben der Kartuschenproduktion auch rund 95 Prozent der platzintensiven Produkte auf Kanban umgestellt, weitere Bereiche sind in der Umsetzung. Und f\u00fcr das Jahr 2007 steht der internationale Rollout des Projekts \u201eLogistics 2010″ an. Jaeckle: \u201eWir haben in Deutschland gestartet, um hier erst einmal unsere Hausaufgaben zu machen. Jetzt wo wir sehen, dass es funktioniert, \u00fcbernehmen wir es.”<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" PROZESSE – Bestandsmanagement SCM Mit dem Projekt \u201eLogistics 2010″ poliert Hansgrohe seine Supply Chain. 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<\/a>Beschaffung auf dem Pr\u00fcfstand<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Umsetzung erfolgreich<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a><\/p>\nAnbindung \u00fcber Kanban<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
<\/a>Ausweitung geplant<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n