Von Armin Kl\u00fcttgen<\/em><\/p>\n Eine nachhaltige Bestandssenkung und Steigerung der Lieferbereitschaft sind nur m\u00f6glich, wenn die demaskierten Schwachstellen der Supply Chain nicht erneut zugekleistert, sondern tats\u00e4chlich beseitigt werden. Ansonsten sind viele Anstrengungen f\u00fcr die Katz.<\/strong><\/p>\n Mit viel Elan und bestem Willen werden vielerorts Bestandssenkungsprojekte angegangen. Die vom Management vorgegebene Marschroute lautet meist: 98 Prozent Lieferbereitschaftsgrad bei gleichzeitiger Senkung der Best\u00e4nde um 25 Prozent. So etwas nennt man mit Recht Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit zu einem erstklassigen Preis-Leistungs-Verh\u00e4ltnis. Mit viel Aufwand f\u00fcr die optimale Justierung der Disposition lassen sich diese Ziele auch immer erreichen. Stolzen Hauptes freuen sich die Projektbeteiligten \u00fcber die erreichten Ziele: “Schlank und kundenorientiert sind wir jetzt und haben gleichzeitig unsere Liquidit\u00e4t gesteigert.” Beste Perspektiven also f\u00fcr die hei\u00dfe Schlacht im harten Wettbewerb.<\/p>\n Erste Ern\u00fcchterung<\/strong><\/p>\n Nach Abschluss solcher Projekte und der ersten Euphorie \u00fcber die erzielten Erfolge l\u00e4sst die Ern\u00fcchterung jedoch nicht allzu lange auf sich warten. Weil ein ganzheitliches Projektmanagement fehlt, kehren die Bestandswerte oft schon nach wenigen Monaten wieder zur\u00fcck, der Lagerumschlag sinkt wieder in Richtung altes Niveau und die angestrebte Lieferbereitschaft, auf die s\u00e4mtliche Parameter des Bestandsmanagements zugeschnitten wurden, stellt sich nicht wie prognostiziert ein. Von Nachhaltigkeit also keine Spur. Hat dieses Projekt \u00fcberhaupt Sinn gemacht? Man kann doch nicht st\u00e4ndig dieses aufwendige Prozedere erneut umsetzen! Sind Bestandssenkungsprojekte folglich Eintagsfliegen und letztlich nicht praxistauglich? H\u00e4ufig werden wir zu Unternehmen gerufen, die zuvor vergeblich versucht hatten, ihre Best\u00e4nde mit der internen Mannschaft zu senken. Eine Analyse der Zusammenh\u00e4nge in solchen Projekten offenbart die eigentlichen Probleme erfolgloser Bestandssenkungsversuche.<\/p>\n Bestand verdeckt viele Probleme<\/strong><\/p>\n Bestandsmanagementprojekte k\u00f6nnen nur erfolgreich sein, wenn auch die St\u00f6rgr\u00f6ssen in der Supply Chain attackiert werden, denn diese sind h\u00e4ufig die Ausl\u00f6ser f\u00fcr einen erneuten Bestandsaufbau. Der Bestand verdeckt eben viele Probleme bez\u00fcglich Schrotterzeugung, Performance der Lieferanten, fehlender Flexibilit\u00e4t bei sich \u00e4ndernden Marktanforderungen, mangelhafter Produktionsplanung und -steuerung sowie der Beherrschung st\u00f6ranf\u00e4lliger Prozesse, weil man ja stets lieferbereit ist. Insofern muss man das Absenken des Bestandspegels als Demaskierung der Probleme verstehen, die es zu attackieren gilt. Man darf sie nicht einfach erneut mit Best\u00e4nden kosmetisch \u00fcberdecken! Doch in der Praxis wird vielfach lieber weiter an den Symptomen herumgedoktert als die Ursachen bek\u00e4mpft.<\/p>\n Probleme bei der Beschaffung<\/strong><\/p>\n Ein Unternehmen der Luxusg\u00fcterindustrie verzeichnete bei einem Teil seiner fremdbeschafften Materialien eine Quote von 10 bis 20, zum Teil gar bis zu 50 Prozent nicht verwendbarer Teile. Diese werden, wenn gem\u00e4\u00df Qualit\u00e4tssicherung zul\u00e4ssig, \u00fcberarbeitet, was die Durchlaufzeit erh\u00f6ht. Der Rest der Teile wird an die Lieferanten zur\u00fcckgesendet und f\u00e4llt somit f\u00fcr Nachbevorratungszwecke aus. Zus\u00e4tzlich wird diese Unsicherheit \u00fcberlagert durch Lieferterminabweichungen, die erheblich sein k\u00f6nnen.<\/p>\n Probleme in der Produktion<\/strong><\/p>\n Bei einem Unternehmen der assemblierenden Fertigung nebelten die Meister in der Fertigung s\u00e4mtliche Vorgaben der Planung dadurch aus, dass sie die Auftr\u00e4ge aus Gr\u00fcnden der “Wirtschaftlichkeit” und “Durchsatzoptimierung” in Eigenverantwortung zusammenfassten, um eine Optimierung der Losgr\u00f6ssen zu erreichen. Dar\u00fcber hinaus wurden auch vorgegebene Reihenfolgen und Kampagnenbildungen im “Scheduling” \u00fcbersteuert. Die \u00dcberzeugung, dass eine Losgr\u00f6sse ihrer Aussage nach eben gro\u00df sein muss, ist leider allerorten noch sehr gegenw\u00e4rtig. Diese Sichtweise ist jedoch einseitig auf die Effizienz der Produktion beziehungsweise oft auch nur eines einzigen Produktionsschrittes ausgerichtet. Die Sicht auf das Gesamtoptimum ist nicht gegeben.<\/p>\n Ein sensibles Element sind auch Aussch\u00fcsse (geplante und ungeplante Schrotte), die nicht oder nur mangelhaft in die Planung einbezogen werden. Dinge, die nicht sein d\u00fcrften, werden halt nicht gerne geplant. Doch ein nicht sauber geplanter Ausschuss ist der Killer f\u00fcr einen hohen Lieferbereitschaftsgrad. Eine realistische Planung ist also insbesondere auch hier vonn\u00f6ten.<\/p>\n Probleme im Vertrieb<\/strong><\/p>\n In einem Unternehmen der Metallbranche erzeugte sich der Vertrieb durch unterschiedliche Mittel eine zus\u00e4tzliche Bestandsreichweite von ca. einer Woche. Man arbeitete offiziell mit einem internen und einem externen Soll-Termin, um nach au\u00dfen hin die harten Deadlines einhalten zu k\u00f6nnen. Die Wurzeln dieser Systematik lagen in einer Zeit, wo die Produktion nicht ausreichend strukturiert war und der Vertrieb das Vertrauen in die Lieferbereitschaft der eigenen Fertigung verloren hatte. Mehr Bestand und t\u00e4glich vielfache telefonische Versuche des Vertriebs, in die Produktionsplanung einzugreifen, waren die Folge.<\/p>\n Generische Probleme<\/strong><\/p>\n Ungeachtet dieser Einzelaspekte und der im Nachhinein haarstr\u00e4ubend wirkenden Anekdoten aus der t\u00e4glichen Praxis erheben letztlich zwei Probleme in der Planung und Steuerung der Best\u00e4nde und Lieferbereitschaft den Anspruch darauf, die gr\u00f6\u00dfte Verbreitung \u00fcber alle Branchen hinweg gefunden zu haben:<\/p>\n Gegensteuern durch Planung<\/strong><\/p>\n Will man den Preis der hohen Best\u00e4nde und schlechten Lieferbereitschaft nicht (dauerhaft) zahlen, gilt es, nach einem Bestandssenkungsprojekt beziehungsweise begleitend zum Projekt die auftretenden St\u00f6rungen maximal zu attackieren. Wenn dazu keine Freiheitsgrade existieren oder aber die Ma\u00dfnahmen noch nicht abgeschlossen sind, sind sie planerisch zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n F\u00fcr Bestandssenkungsprojekte ist es, um das gro\u00dfe Optimierungspotenzial in G\u00e4nze aussch\u00f6pfen zu k\u00f6nnen, vielfach nicht ausreichend, eine isolierte, von der Supply Chain abgekoppelte Parameteroptimierung durchzuf\u00fchren. Die enge Verzahnung der Prozesse und Strukturen innerhalb der Supply Chain machen den Blick \u00fcber den Tellerrand hinaus und damit einen ganzheitlichen Ansatz zur Erreichung der Lieferbereitschaft bei minimalen Best\u00e4nden zu einem Muss. So gelingt es, Bestandsreduzierungen Nachhaltigkeit zu verleihen, das vorhandene Potenzial vollst\u00e4ndig zu realisieren und dar\u00fcber hinaus die Basis f\u00fcr einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu legen.<\/p>\n \u00dcber Abels & Kemmner<\/strong><\/p>\n Die Abels & Kemmner GmbH wurde 1993 von den Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftlern Dr. Helmut Abels und Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner gegr\u00fcndet. Ein Schwerpunkt des Unternehmens ist die Straffung von Wertsch\u00f6pfungsketten (SupplyChain-Optimierung) bei Serien- und Variantenfertigern sowie Gro\u00dfhandelsunternehmen. Bereits zweimal gewannen Supply-Chain-Konzepte, die mit Kunden erarbeitet wurden, Best-Practice-Preise. Aufsehen erregte A&K 1997 mit der Gr\u00fcndung des ersten Virtuellen Unternehmens aus sechs mittelst\u00e4ndischen Unternehmen der Automobil-Zulieferbranche.<\/p>\n Den zweiten Schwerpunkt bilden Restrukturierungs- und Ertragssteigerungsprojekte. Durch erfolgreiche Sanierungen mittelst\u00e4ndischer Unternehmen machte sich Abels & Kemmner einen Namen im Krisen- und Turnaround-Management. In den letzten Jahren war Abels & Kemmner an der Sanierung eines Gro\u00dfteils der gr\u00f6\u00dferen Unternehmensinsolvenzen im Saarland beteiligt.<\/p>\nM\u00fcssen Projekte Eintagsfliegen bleiben?<\/h3>\n
St\u00f6rgr\u00f6ssen sollten attackiert werden<\/h3>\n
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Die Killer drohen \u00fcberall<\/h3>\n
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Wenn der Vertrieb der eigenen Fertigung misstraut<\/h3>\n
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Mut, Aussch\u00fcsse mit einzuplanen<\/h3>\n