{"id":2419,"date":"2008-03-30T10:43:10","date_gmt":"2008-03-30T08:43:10","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=2419"},"modified":"2023-12-05T10:07:21","modified_gmt":"2023-12-05T09:07:21","slug":"nachhaltigkeitsprobleme-in-bestandssenkungsprojekten-meistern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/nachhaltigkeitsprobleme-in-bestandssenkungsprojekten-meistern\/","title":{"rendered":"Nachhaltigkeitsprobleme in Bestandssenkungsprojekten meistern"},"content":{"rendered":"

Die Reduzierung des Bestands demaskiert ungel\u00f6ste Probleme der Supply Chain<\/h2>\n

von Armin Kl\u00fcttgen, Herzogenrath<\/h6>\n

Mit viel Elan und bestem Willen werden vielerorts Bestandssenkungsprojekte angegangen. Die vom Management vorgegebene Marschroute lautet meist: 98% Lieferbereltschaftsgrad bei gleichzeitiger Senkung der Best\u00e4nde um 25%. So etwas nennt man mit Recht Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit zu einem erstklassigen Preis-\/Leistungsverh\u00e4ltnis. Mit viel Aufwand f\u00fcr die optimale Justierung der Disposition lassen sich diese Ziele auch immer erreichen. Stolzen Hauptes freuen sich die Projektbeteiligten \u00fcber die erreichten Ziele: “Schlank und kundenorientiert sind wir jetzt und haben gleichzeitig unsere Liquidit\u00e4t gesteigert.” Beste Perspektiven also f\u00fcr die hei\u00dfe Schlacht im harten Wettbewerb.<\/strong><\/p>\n

Erste Ern\u00fcchterung<\/h3>\n

\"Regal<\/p>\n

Nach Abschluss solcher Projekte und erster Euphorie \u00fcber die erzielten Erfolge l\u00e4sst die Ern\u00fcchterung jedoch bei fehlendem ganzheitlichen Projektmanagement nicht allzu lange auf sich warten. Die Bestandswerte kehren bisweilen schon nach wenigen Monaten wieder zur\u00fcck, der Lagerumschlag sinkt wieder in Richtung altes Niveau und die angestrebte Lieferbereitschaft, auf die s\u00e4mtliche Parameter des Bestandsmanagements doch zugeschnitten wurden, stellt sich nicht dem prognostizierten Potenzial entsprechend ein. Von Nachhaltigkeit also keine Spur. Hat dieses Projekt \u00fcberhaupt Sinn gemacht? Man kann doch nicht st\u00e4ndig dieses aufwendige Procedere erneut umsetzen! Sind Bestandssenkungsprojekte folglich Eintagsfliegen und letztlich nicht praxistauglich? H\u00e4ufig werden wir zu Unternehmen gerufen, die zuvor vergeblich versucht hatten, ihre Best\u00e4nde mit einer internen Mannschaft zu senken. Eine Analyse der Zusammenh\u00e4nge in solchen Projekten offenbart die eigentlichen Probleme erfolgloser Bestandssenkungsversuche.<\/p>\n

Das eigentliche Problem<\/h3>\n

Bestandsmanagementprojekte k\u00f6nnen nur erfolgreich sein, wenn auch die St\u00f6rgr\u00f6\u00dfen in der Supply Chain selber attackiert werden, denn diese sind h\u00e4ufig die Ausl\u00f6ser f\u00fcr einen erneuten Bestandsaufbau. Der Bestand verdeckt eben viele Probleme bzgl. Schrotterzeugung, Performance der Lieferanten, fehlender Flexibilit\u00e4t bei sich \u00e4ndernden Marktanforderungen, mangelhafter Produktionsplanung und -steuerung sowie der Beherrschung st\u00f6ranf\u00e4lliger Prozesse, weil man ja stets lieferbereit ist. Insofern muss man das Absenken des Bestandspegels als Demaskierung der Probleme verstehen, die es zu attackieren gilt. Man darf sie nicht einfach erneut mit Best\u00e4nden kosmetisch \u00fcberdecken! Doch in der Praxis wird vielfach lieber weiter an den Symptomen gedoktert, als die Ursachen zu bek\u00e4mpfen.<\/p>\n

Das Absenken des Bestandspegels demaskiert die Probleme, die es zu attackieren gilt!<\/strong> Nachhaltige Bestandssenkung und Lieferbereitschaftssteigerung sind nur m\u00f6glich, wenn die nach Bestandssenkungsprojekten offenliegenden Schwachstellen der Supply Chain nicht erneut zugekleistert, sondern beseitigt werden. Ansonsten sind viele Anstrengungen f\u00fcr die Katz.<\/p>\n

    \n
  • Lieferanten liefern zu sp\u00e4t, zu wenig, zu schlechte Qualit\u00e4t.<\/li>\n
  • Es gibt Einschr\u00e4nkungen des Vormaterialbezugs (z.B. nur begrenzte Anzahl qualifizierter Routen).<\/li>\n
  • Belieferungskonzepte (Anlieferfrequenz, Menge, Vorlaufzeit der Bestellung, Mindestbestellmengen etc.) verhindern eine bestandsarme L\u00f6sung. -> Azyklischer Einkauf preislich sehr volatiler Materialien verursacht im Wechsel Lieferbereitschaftsund Bestandsprobleme.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ein Unternehmen der Luxusg\u00fcterindustrie verzeichnete bei einem Teil seiner fremdbeschafften Materialien eine Quote von 10-20, zum Teil gar bis zu 50% nicht verwendbarer Teile. Diese werden, wenn gem\u00e4\u00df Qualit\u00e4tssicherung zul\u00e4ssig, \u00fcberarbeitet, was die Durchlaufzeit erh\u00f6ht. Der Rest der Teile wird an die Lieferanten zur\u00fcckgesendet und f\u00e4llt somit f\u00fcr Nachbevorratungszwecke aus. Zus\u00e4tzlich wird diese Unsicherheit \u00fcberlagert durch Lieferterminabweichungen, die erheblich sein k\u00f6nnen.<\/p>\n

    Probleme in der Produktion<\/h3>\n
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    • Es wird nicht produziert, was zu produzieren geplant war.<\/li>\n
    • St\u00f6ranf\u00e4llige Prozesse (beispielsweise in der Metallindustrie) werden “sicherer gemacht”, indem man hinter der instabilen Fertigungs stufe Best\u00e4nde aufbaut.<\/li>\n
    • Verfahrenstechnische Zw\u00e4nge f\u00fchren zu Zwangsfluss des Materials in die Fertigung, vorgegebene Produktionsreihenfolgen und Kampagnenbildung erzeugen unerw\u00fcnschte Bestandseffekten.<\/li>\n<\/ul>\n

      Bei einem Unternehmen der assemblierenden Fertigung hebelten die Meister in der Fertigung s\u00e4mtliche Vorgaben der Planung dadurch aus, dass sie die Auftr\u00e4ge aus Gr\u00fcnden der “Wirtschaftlichkeit” und der “Durchsatzoptimierung” in Eigenverantwortung zusammenfassten, um eine Losgr\u00f6\u00dfenoptimierung zu erreichen. Dar\u00fcber hinaus wurden auch vorgegebene Reihenfolgen und Kampagnenbildungen im Scheduling \u00fcbersteuert. Die Denke, dass eine Losgr\u00f6\u00dfe ihrer Aussage nach eben gro\u00df sein muss, ist leider allerorten noch sehr gegenw\u00e4rtig. Diese Sichtweise ist jedoch einseitig auf die Effizienz der Produktion bzw, oft auch nur eines einzigen Produktionsschrittes ausgerichtet. Die Sicht auf das Gesamtoptimum ist ihr nicht gegeben.<\/p>\n

      Ein sensibles Element sind auch Aussch\u00fcsse (geplante und ungeplante Schrotte), die nicht oder nur mangelhaft in die Planung einbezogen werden, Dinge, die nicht sein d\u00fcrften, werden halt nicht gerne geplant. Doch ein nicht sauber geplanter Ausschuss ist der Killer f\u00fcr einen hohen Lieferbereitschaftsgrad. Eine realistische Planung ist also insbesondere auch hier von N\u00f6ten.<\/p>\n

      Probleme im Vertrieb<\/h3>\n
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      • Der Vertrieb h\u00e4lt eigene Puffer vor. Das verfr\u00fchte Einlasten von Auftr\u00e4gen oder die Verwendung von “Dummy-Auftr\u00e4gen”, die Kapazit\u00e4ten belegen und Vormaterial allokieren, sind dabei beliebte Spielarten.<\/li>\n
      • Die Genauigkeit der Absatzplanung ist mangelhaft und die Integration unterschiedlicher, hierarchisch angeordneter Planungsebenen wird nicht konsequent verfolgt.<\/li>\n
      • Bei standort-\u00fcbergreitender Produktion kommt es durch fehlende Abstimmung und Synchronisierung an den Schnittstellen der Unternehmen zu Lieferproblemen.<\/li>\n<\/ul>\n

        In einem Unternehmen der Metallbranche erzeugte sich der Vertrieb durch unterschiedliche Mittel eine zus\u00e4tzliche Bestandsreichweite von ca. 1 Woche. Man arbeitete offiziell mit einem internen und einem externen Soll-Termin, um nach au\u00dfen hin die harten Deadlines einhalten zu k\u00f6nnen. Die Wurzeln dieser Systematik lagen in einer Zeit, wo die Produktion nicht ausreichend performant war und der Vertrieb das Vertrauen in die Lieferbereitschaft der eigenen Fertigung verloren hatte. Mehr Bestand und t\u00e4glich vielfache telefonische Versuche des Vertriebs, in die Produktionsplanung einzugreifen, waren die Folge.<\/p>\n

        Generische Probleme<\/h3>\n

        Ungeachtet dieser Einzelaspekte und der im Nachhinein haarstr\u00e4ubend wirkenden Anekdoten aus der t\u00e4glichen Praxis erheben letztlich zwei Probleme in der Planung- und Steuerung der Best\u00e4nde und Lieferbereitschaft den Anspruch darauf, die gr\u00f6\u00dfte Verbreitung \u00fcber alle Branchen hinweg gefunden zu haben:<\/p>\n

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        • Unzureichende Datenqualit\u00e4t, -vollst\u00e4ndigkeit und -interpretation\n
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          • Stamm- und Bewegungsdaten sind falsch oder unvollst\u00e4ndig, werden nicht ausreichend gepflegt sowie unterschiedlich interpretiert.<\/li>\n
          • In heterogenen IT-Landschaften werden Individuelle Insell\u00f6sungen verwendet, die inhaltlich nicht konsistent zueinander und unterschiedlich aktuell sind.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
          • Fehlende Bestandstransparenz<\/li>\n
          • In vielen Unternehmen scheitert man h\u00e4ufig schon an der Beantwortung der Frage, wie hoch denn die Best\u00e4nde sind. Dabei kann man doch nur verbessern, was man kennt.<\/li>\n<\/ul>\n

            Fazit<\/h3>\n

            Will man den Preis der hohen Best\u00e4nde und schlechten Lieferbereitschaft nicht (dauerhaft) zahlen, gilt es, nach einem bzww begleitend zu einem Bestandssenkungsprojekt die auftretenden St\u00f6rungen maximal zu attackieren. Dort, wo diesbez\u00fcglich keine Freiheitsgrade existieren oder aber die Ma\u00dfnahmen noch nicht abgeschlossen sind, sie planerisch zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n

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            • Lieferanten sollten qualifiziert werden, gleichzeitig aber existierende M\u00e4ngel in der Liefertermintreue oder aber der abgelieferten Qualit\u00e4t durch Liefer-Sicherheitsbest\u00e4nde planerisch ber\u00fccksichtigt werden. Diese Best\u00e4nde k\u00f6nnen sodann mit fortschreitender Lieferantenqualifizierung wieder reduziert werden.<\/li>\n
            • Ausschussquoten in der Fertigung sollten der OS und der Verfahrenstechnik Anlass zu Ma\u00dfnahmen geben, gleichzeitig aber entsprechend eingeplant und mit zunehmender Verbesserung reduziert werden.<\/li>\n
            • Kampagnenplanungen, Losgr\u00f6\u00dfen sowie R\u00fcstfolgen sollten auf den Pr\u00fcfstand gestellt werden. Hier werden die Auswirkungen unterschiedlicher Parameter h\u00e4ufig falsch eingesch\u00e4tzt.<\/li>\n
            • Last not least w\u00fcrden viele Unternehmen ganz erheblich von einer \u201eDatenqualit\u00e4ts- und verf\u00fcgbarkeitsinitiative\u201c profitieren.<\/li>\n<\/ul>\n

              F\u00fcr Bestandssenkungsprojekte ist es, um das gro\u00dfe Optimierungspotenzial in G\u00e4nze aussch\u00f6pfen zu k\u00f6nnen, vielfach nicht ausreichend, eine isolierte, von der Supply Chain abgekoppelte Parameteroptimierung durchzuf\u00fchren. Die enge Verzahnung der Prozesse und Strukturen innerhalb der Supply Chain<\/strong> machen den Blick \u00fcber den Tellerrand<\/strong> hinaus und damit einen ganzheitlichen Ansatz zur Erreichung der Lieferbereitschaft bei minimalen Best\u00e4nden zu einem Muss. So gelingt es, Bestandsreduzierungen Nachhaltigkeit zu verleihen, das vorhandene Potenzial vollst\u00e4ndig zu realisieren und dar\u00fcber hinaus die Basis f\u00fcr einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu legen.<\/p>\n

              Autor: Armin Kl\u00fcttgen, Senior Consultant bei Abels & Kemmner, Herzogenrath<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              Die Reduzierung des Bestands demaskiert ungel\u00f6ste Probleme der Supply Chain von Armin Kl\u00fcttgen, Herzogenrath Mit viel Elan und bestem Willen werden vielerorts Bestandssenkungsprojekte angegangen. Die vom Management vorgegebene Marschroute lautet meist: 98% Lieferbereltschaftsgrad bei gleichzeitiger Senkung der Best\u00e4nde um 25%. So etwas nennt man mit Recht Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit zu einem erstklassigen Preis-\/Leistungsverh\u00e4ltnis.<\/p>\n","protected":false},"author":29,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591,1589,1577],"tags":[24,27,116,19,28,109,30,48,202,31,77,21,51,252],"class_list":["post-2419","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bestandsmanagement","category-fertigungssteuerung","category-planung-disposition","tag-absatzplanung","tag-bestand","tag-bestandssenkung","tag-disposition","tag-lager","tag-lagerumschlag","tag-lieferbereitschaft","tag-losgrosen","tag-losgrosenoptimierung","tag-management","tag-optimierungspotenzial","tag-planung","tag-supply-chain","tag-termintreue"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t