{"id":2371,"date":"2008-06-20T08:57:48","date_gmt":"2008-06-20T06:57:48","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=2371"},"modified":"2023-12-05T09:55:36","modified_gmt":"2023-12-05T08:55:36","slug":"ein-heimlicher-leitfaden-fuer-staendig-kritisierte-fertigungssteuerer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/ein-heimlicher-leitfaden-fuer-staendig-kritisierte-fertigungssteuerer\/","title":{"rendered":"Ein heimlicher Leitfaden f\u00fcr st\u00e4ndig kritisierte Fertigungssteuerer"},"content":{"rendered":"
G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/h6>\n

Die Produktion wird immer ein im Detail nicht planbarer Prozess bleiben. Das bedeutet jedoch nicht, dass man Durchlaufzeiten, Best\u00e4nde, Termintreue und Kapazit\u00e4tsauslastung in der Produktion nicht beherrschen kann.<\/strong><\/p>\n

Aufgabe der Produktions- beziehungsweise Fertigungsplanung und -steuerung ist es, den Material-, Auftragsfluss durch die Produktion m\u00f6glichst optimal zu regeln. Die Zielgr\u00f6ssen sind allen klar: Kurze Durchlaufzeiten, hohe Termintreue, geringe Umlaufbest\u00e4nde und gute Ausnutzung der Produktionskapazit\u00e4ten. Jeder, der schon einmal in der Fertigungsplanung und -steuerung gearbeitet hat, kennt die Problematik:<\/p>\n

Da freut man sich \u00fcber eine h\u00f6here Kapazit\u00e4tsauslastung aufgrund der Auftragssituation und schon steigen die Umlaufbest\u00e4nde, sinkt die Termintreue, und die Durchlaufzeit verl\u00e4ngert sich. Vor allem bei Einzel- und Kleinserienfertigern kommt am Ende der Montage auch noch weniger heraus, da st\u00e4ndig irgendwelche Teile zur Fertigstellung des Auftrages fehlen. In manchen Unternehmen, so hat man das Gef\u00fchl, entziehen sich diese Zielgr\u00f6ssen jeder Planung und Steuerung.<\/p>\n

Dilemma der Ablaufplanung<\/h3>\n

Man spricht vom “Dilemma der Ablaufplanung”, obwohl es eigentlich mehr so etwas wie ein “Quadrolemma” darstellt. Stellen Sie sich vor, sie m\u00fcssten drei Wasserb\u00e4lle in der Badewanne unter Wasser dr\u00fccken und gleichzeitig daf\u00fcr sorgen, dass der Wasserspiegel nicht steigt… Damit die Aufgabe nicht zu einfach wird, dreht jemand st\u00e4ndig den Wasserhahn auf oder l\u00e4sst Wasser ab und bl\u00e4st Luft in die Wasserb\u00e4lle oder l\u00e4sst welche entweichen. Eine unl\u00f6sbare Aufgabe, werden Sie sagen, doch genau diese Aufgabe stellen viele Unternehmen t\u00e4glich kalt l\u00e4chelnd ihren Fertigungssteuerern.<\/p>\n

Die Produktion ist ein im Detail nicht planbarer Prozess. Die Tatsache, dass Durchlaufzeiten, Termintreue, Umlaufbestand und Kapazit\u00e4tsauslastung folglich “nur” statistisch miteinander verbunden sind, begr\u00fcndet jedoch lediglich, warum man mittels Feinplanungssoftware und Leitstand-Funktionalit\u00e4t keine ordentliche Leistung erbringen kann, sie zeigt jedoch auch, dass man mit dem richtigen Werkzeug und der richtigen Methode eine ordentliche Leistung erbringen k\u00f6nnte!<\/p>\n

Manche innovative Unternehmen versuchten und versuchen ihren Fertigungssteuerern zu helfen, indem sie ihnen Feinplanungs-Software und Leitst\u00e4nde zur Verf\u00fcgung stellen. Jetzt wird teilweise stunden-, ja n\u00e4chtelang gerechnet, um Fertigungsauftr\u00e4ge\u00a0 und Arbeitsvorg\u00e4nge m\u00f6glichst minutengenau optimiert einzuplanen. Schneller als die Ergebnisse dargestellt werden k\u00f6nnen, haben sich die Randbedingungen jedoch ver\u00e4ndert. Die Systeme rennen einer Realit\u00e4t hinterher, die sich immer anders entwickelt, als die Berechnung dies erwartet. Pr\u00e4zise danebengeschossen geht eben auch am Ziel vorbei!<\/p>\n

“Die Produktion ist ein im Detail nicht planbarer Prozess”, diese alte Wiendahlsche Feststellung ist genauso unverr\u00fcckbar wie die Heisenbergsche Unsch\u00e4rferelation in der Quantenphysik. W\u00e4hrend letztere aber allgemein akzeptiert ist, – obwohl sie keiner von uns in der Schule so genau verstanden hat -, leben zahlreiche Softwareprodukte und anwendende Unternehmen von der Hoffnung, die Wiendahlsche Unsch\u00e4rferelation in der Produktion \u00fcberwinden zu k\u00f6nnen. Nur mit spezifischen, statistischen Ans\u00e4tzen wird dies m\u00f6glich, dessen sollten Sie sich bewusst sein!<\/p>\n

“Gebt mir die richtigen Werkzeuge und ich steuere die Produktion richtig”<\/p><\/blockquote>\n

Beide vermeintlich grundverschiedenen Theoreme gr\u00fcnden auf einem gemeinsamen Mechanismus. Viele physikalische Gr\u00f6ssen stehen in einem “unscharfen”, gemeint ist damit statistischen, Zusammenhang. Auch der Zusammenhang zwischen den Gr\u00f6ssen Durchlaufzeit, Termintreue, Umlaufbestand und Kapazit\u00e4tsauslastung in einer Produktion mit zahlreichen Fertigungsauftr\u00e4gen, Arbeitsvorg\u00e4ngen und Kapazit\u00e4tsstellen ist statistischer Natur. Eine Optimierung dieser Gr\u00f6ssen kann deshalb auch nur mit statistischen Methoden erfolgen. Wenn Sie also als Fertigungssteuerer wegen einer schlecht gesteuerten Produktion kritisiert werden, empfehlen Sie Ihrem Gespr\u00e4chspartner, sich zuerst einmal mit der Heisenbergschen Unsch\u00e4rferelation auseinander zu setzen.<\/p>\n

\"Produktionskennlinie\"<\/a>
Produktionskennlinie<\/figcaption><\/figure>\n

Heisenbergsche Unsch\u00e4rferelation<\/h3>\n

Die heisenbergsche Unsch\u00e4rferelation oder Unbestimmtheitsrelation ist die Aussage der Quantenphysik, dass jeweils zwei Messgr\u00f6ssen eines Teilchens (etwa ein Ort und Impuls) nicht gleichzeitig beliebig genau bestimmt sind. Sie ist nicht die Folge von Unzul\u00e4nglichkeiten eines entsprechenden Messvorgangs, sondern prinzipieller Natur. Die Unsch\u00e4rferelation wurde 1927 von Werner Heisenberg im Rahmen der Quantenmechanik formuliert. Unter dem Begriff der Unsch\u00e4rfe ist mathematisch gesehen die sogenannte Standardabweichung gemeint. Der Begriff “Unbestimmtheitsrelation” beschreibt daher die Aussage besser, da es nicht um die Messung geht, sondern um die prinzipielle Unm\u00f6glichkeit (Quelle: Wikipedia.de).<\/p>\n

Sie werden Ihren Gespr\u00e4chspartner auf diese Weise wohl nicht dauerhaft los, schon gar nicht, wenn er Ihrer Empfehlung folgt und sich tats\u00e4chlich etwas genauer in die Materie einarbeitet. Sie haben jedoch Zeit gewonnen, um die Zusammenh\u00e4nge genauer zu durchdringen, ehe er zur\u00fcckkommt.<\/p>\n

Die Tatsache, dass Durchlaufzeiten, Termintreue, Umlaufbestand\u00a0 und Kapazit\u00e4tsauslastung “nur” statistisch miteinander verbunden sind, begr\u00fcndet lediglich, warum Sie mittels Feinplanungssoftware und Leitstand-Funktionalit\u00e4t keine ordentliche Leistung erbringen, sie zeigt jedoch auch, dass Sie mit dem richtigen Werkzeug und der richtigen Methode eine ordentliche Leistung erbringen k\u00f6nnten!<\/p>\n

Aber, wie gesagt, Sie haben Zeit gewonnen und diese wollen wir nutzen; allerdings nicht, indem wir uns tief in die statistischen Zusammenh\u00e4nge eingraben (daf\u00fcr werden an den Universit\u00e4ten genug Professoren besch\u00e4ftigt), sondern indem wir direkt an das Ende der \u00dcberlegungen springen und uns mit den praktischen Erkenntnissen der statistischen \u00dcberlegungen besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

Die dargestellte Grafik gibt eine Produktionskennlinie wieder, Techniker mag sie an Motorenkennlinien erinnern und so weit entfernt ist diese Analogie gar nicht. Eine solche Produktionskennlinie l\u00e4sst sich f\u00fcr eine einzelne Kapazit\u00e4tsstelle (Arbeitsplatz, Maschine), f\u00fcr eine Gruppe von Kapazit\u00e4ten, f\u00fcr eine Produktionsabteilung oder auch die die gesamte Produktion erstellen. In der linken Kurve der Kennliniengrafik ist die Leistung \u00fcber dem mittleren Bestand abgetragen. Unter dem mittleren Bestand versteht man den Arbeitsvorrat in Stunden, der durchschnittlich, \u00fcber einen l\u00e4ngeren Betrachtungszeitraum, vor der betrachteten Kapazit\u00e4tsstelle liegt. Die Leistung beschreibt, wie viel Stunden Arbeitsinhalt pro Betriebskalendertag von der Kapazit\u00e4tsstelle abgearbeitet werden. Deutlich zu erkennen ist, dass die Leitung zuerst proportional zum mittleren Bestand ansteigt. Die Leistungskurve wird dann zunehmend flacher. Wenn man im vorliegenden Beispiel soviel an Auftr\u00e4gen vor die Maschinengruppe “schaufelt”, dass der mittlere Bestand von 300 auf 600 Stunden ansteigt, so gewinnt man damit noch sagenhafte zwei Stunden pro Betriebskalendertag an Leistung. Dummerweise hat man nicht nur einen Berg an Best\u00e4nden angeh\u00e4uft, sondern auch, wie die unteren drei parallelen Kurven zeigen, die Durchlaufzeit von ca. 1,5 auf ca. 3,5 Tage verl\u00e4ngert (an der rechten senkrechten Achse im Diagramm abzulesen). Kommen Ihnen solche Zusammenh\u00e4nge bekannt vor?<\/p>\n

Die Termintreu, statistisch besonders schwer zu greifen und in der Grafik deshalb gestrichelt eingetragen, war bei 300 Stunden Auftragsbestand schlecht und f\u00e4llt bei 600 Stunden wieder auf einen \u00e4hnlich schlechten Wert zur\u00fcck. Bei 300 Stunden Auftragsbestand war sie schlecht, weil noch eine ganze Reihe von Auftr\u00e4gen zu fr\u00fch fertig wurde; bei 600 Stunden ist sie schlecht, weil nun die meisten Auftr\u00e4ge zu sp\u00e4t fertig werden.<\/p>\n

Ehe Ihr Gespr\u00e4chspartner vom Studium der Heisenbergschen Unsch\u00e4rferelation zur\u00fcckkommt, m\u00fcssen wir aus der betrachteten Produktionskennlinie praktischen Nutzen ziehen: Jede Produktion, jede Kapazit\u00e4tsgruppe, jede Kapazit\u00e4tsstelle besitzt eine solche Produktionskennlinie. Die grunds\u00e4tzlichen Kurvenformen sind immer dieselben; in ihren Zahlenwerten und ihrer Kr\u00fcmmung unterscheiden sie sich. Ohne, dass Sie durch organisatorische oder technische Massnahmen eingreifen, bleiben die Kurvenverl\u00e4ufe mittelfristig konstant, da k\u00f6nnen Sie dr\u00fccken, schieben, zerren oder Termine jagen, wie Sie wollen. Durchlaufzeit, Bestand, Termintreue und Leistung (Kapazit\u00e4tsauslastung) stehen eisern in den durch die Kurven beschriebenen statistischen Verh\u00e4ltnissen zueinander.<\/p>\n

Erste Erkenntnis<\/h3>\n

Hieraus resultiert die erste wesentliche Erkenntnis: Wenn Sie die Produktion sinnvoll steuern wollen, dann d\u00fcrfen Sie nicht t\u00e4glich zwischen den verschiedenen Zielgr\u00f6ssen Durchlaufzeit, Bestand, Termintreue und Kapazit\u00e4tsauslastung hin und her eiern, sondern m\u00fcssen sich, abh\u00e4ngig von der aktuellen wirtschaftlichen und wettbewerblichen Situation richtig strategisch positionieren, indem Sie festlegen, welchen Kompromiss Sie zwischen den verschiedenen Zielwerten eingehen wollen. Sie meinen, Sie tun das schon? Und was ist mit dem Herunterkn\u00fcppeln der Best\u00e4nde am Ende des Monats und vor allem des Gesch\u00e4ftsjahres, w\u00e4hrend ansonsten die Kapazit\u00e4ten m\u00f6glichst gut genutzt werden sollen?<\/p>\n

Zweite Erkenntnis<\/h3>\n

Die zweite wesentliche Erkenntnis lautet: Sie ver\u00e4ndern Ihre logische Positionierung dadurch, dass Sie den mittleren Bestand an einem Arbeitssystem ver\u00e4ndern. Das ist sozusagen Ihr Schieberegler, den Sie allerdings nur bis zu einem gewissen Grad genau bewegen k\u00f6nnen. Pr\u00e4zise bewegen k\u00f6nnen Sie diesen Regler nur an den ersten Arbeitspl\u00e4tzen, an denen ein Fertigungsauftrag bearbeitet wird. Je mehr Arbeitsstationen ein Fertigungsauftrag durchl\u00e4uft, desto mehr potenzielle St\u00f6rungen wirken auf ihn ein und desto unsicherer wird es, zu welchem Zeitpunkt er an einem Arbeitssystem zur Bearbeitung anstehen und zum Bestand an diesem Arbeitssystem beitragen wird. Die tiefer in der Produktion liegenden Schieberegler bewegen Sie nicht direkt, sondern – schon wieder – nur \u00fcber statistische Mechanismen.<\/p>\n

“Die Produktion ist ein im Detail nicht planbarer Prozess.”<\/p><\/blockquote>\n

Durch das Ver\u00e4ndern des mittleren Bestandes verschieben sich die anderen logistischen Gr\u00f6ssen entlang der Kennlinien, entsprechend dem dargestellten Beispiel. Wenn Ihnen das Ergebnis nicht reicht, weil Sie bei dem angestrebten Bestand beispielsweise k\u00fcrzere Durchlaufzeiten oder eine bessere Leistung erreichen wollen, m\u00fcssen Sie durch technische und organisatorische Massnahmen eingreifen, indem Sie zum Beispiel:<\/p>\n

    \n
  • zeitliche Belastungsspitzen abbauen,<\/li>\n
  • Mindest\u00fcbergangszeiten reduzieren,<\/li>\n
  • Auftragszeiten harmonisieren,<\/li>\n
  • Auftragszeiten reduzieren,<\/li>\n
  • die Kapazit\u00e4tsflexibilit\u00e4t erh\u00f6hen oder<\/li>\n
  • eine \u00fcberlappte Fertigung erm\u00f6glichen,<\/li>\n
  • eine parallele Fertigung erm\u00f6glichen.<\/li>\n<\/ul>\n

    Dritte Erkenntnis<\/h3>\n

    Sie bewirken dadurch – und dass ist die dritte wichtige Erkenntnis – eine Ver\u00e4nderung der statistischen\u00a0Zusammenh\u00e4nge und verschieben somit die Kennlinie. Ihr Ziel haben Sie erreicht, wenn es Ihnen gelungen ist, die Kennlinien so zu verschieben, dass Sie durch den angestrebten Betriebspunkt verlaufen. Wenn Ihnen dies nicht gelingt, werden Sie Ihren Betriebspunkt auch nicht erreichen.<\/p>\n

    Warum nicht in der Praxis?<\/h3>\n

    Jetzt wissen Sie schon eine ganze Menge, um Ihren Kritikern Paroli bieten zu k\u00f6nnen. Ihr Chef d\u00fcrfte von Ihren neuen Kenntnissen beeindruckt sein. Vermutlich wird er Sie jetzt fragen, warum Sie Ihre Erkenntnisse nicht in die Praxis umsetzen. Aber auch hier m\u00fcssen Sie keine Antwort schuldig bleiben:<\/p>\n

    Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnten Sie sich durch einige Kilo statistischer Formeln w\u00fchlen und ein Auswerteprogramm schreiben, das einige hunderttausend Arbeitsvorgangstermine und Stammdaten aus dem PPS-System liest und daraus die statistischen Kennlinien ermittelt. Prinzipell w\u00e4re es Ihnen auch nicht zu viel, einen Terminierungsalgorithmus zu schreiben, der es erm\u00f6glicht, \u00fcber die Auftragseinsteuerung an den ersten Fertigungskapazit\u00e4ten die Belastung der “weiter hinten” in der Produktion liegenden Fertigungskapazit\u00e4ten zu regeln. Sie ben\u00f6tigen hierf\u00fcr lediglich noch zwei, drei Ihrer Kollegen und vielleicht einige Monate Zeit. Sollte er dies nicht verstehen, k\u00f6nnen Sie es ihm auch mit einfacheren Worten sagen: Geben Sie mir die richtigen Werkzeuge und stabile Vorgaben und ich steuere Ihnen die Fertigung richtig.<\/p>\n

    Wenn er Sie dann fragen sollte, wo er ein solches Werkzeug finden kann, verweisen Sie ihn doch einmal auf das neue DISKOVER SCO und f\u00fcr den Methoden- und Wissentransfer an die Berater von Abels & Kemmner, Aachen oder FAST Logistik Consulting Schweiz GmbH, Zug.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    G\u00f6tz-Andreas Kemmner Die Produktion wird immer ein im Detail nicht planbarer Prozess bleiben. Das bedeutet jedoch nicht, dass man Durchlaufzeiten, Best\u00e4nde, Termintreue und Kapazit\u00e4tsauslastung in der Produktion nicht beherrschen kann.<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591,1589,1577],"tags":[27,34,45,75,21,71,252],"class_list":["post-2371","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bestandsmanagement","category-fertigungssteuerung","category-planung-disposition","tag-bestand","tag-diskover","tag-fertigungssteuerung","tag-logistik","tag-planung","tag-stammdaten","tag-termintreue"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t