Schauen Sie sich lieber die voraussichtlichen zuk\u00fcnftigen Bedarfe am Ende der Wiederbeschaffungszeit an und fassen diese f\u00fcr einen vern\u00fcnftigen Zeitraum zusammen. F\u00fcr in gr\u00f6\u00dferen Mengen und regelm\u00e4\u00dfig nachgefragte Artikel kann ein Zeitraum von einer bis zwei Wochen der richtige sein, in manchen Branchen kann es sich jedoch auch um Stunden handeln. Bei selten nachgefragten kosteng\u00fcnstigen Artikeln d\u00fcrfen es allerdings auch schon einmal mal sechs Monate sein. Steigt der voraussichtliche Bedarf, bestellen Sie mit diesem Verfahren automatisch mehr, l\u00e4sst die Nachfrage nach, ordern Sie weniger. Demzufolge passt sich Ihre Bestellmenge Ihren tats\u00e4chlichen Bedarfen an. Viele Unternehmen gehen mit ihren Mitarbeitern um, wie die U. S. Navy Anfang des 20. Jahrhunderts mit ihren Piloten, nachdem sie die ersten Flugzeuge erhielt. Die Piloten wurden aufgefordert, sich das Fliegen selbst beizubringen. Von dieser Idee jedoch r\u00fcckte die Navy schnell wieder ab, da die Materialkosten – erstaunlicherweise gab es kaum Personensch\u00e4den – betr\u00e4chtlich waren. In der Kostenabw\u00e4gung entschied sich die U. S. Navy schnell f\u00fcr die geringeren Schulungskosten statt der erh\u00f6hten Materialkosten. Kommt Ihnen dies irgendwie bekannt vor? In vielen Unternehmen m\u00fcssen sich die Disponenten das “Fliegen” noch selbst beibringen oder werden von ihren Kollegen angelernt. Jetzt sind Sie schon ein ganzes St\u00fcck des Optimierungsweges gegangen. Einige gro\u00dfe \u00dcberbestandsfelsen liegen aber immer noch vor Ihnen. Um diese aus dem Weg zu r\u00e4umen, ben\u00f6tigen Sie zunehmend tiefere Kenntnisse und eventuell auch schwereres Ger\u00e4t und i. d. R. externe Unterst\u00fctzung. Ein Beispiel soll dies veranschaulichen. Eine vermeintlich gute Prognose kann in Verbindung mit falsch ermittelten Sicherheitsbest\u00e4nden und je nach verwendetem Dispositionsverfahren zu ungen\u00fcgender Lieferbereitschaft und \u00fcberh\u00f6hten Best\u00e4nden f\u00fchren. Ein externer Fachmann kann Ihnen helfen zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob die Prognosen Ihres ERP-Systems ausreichend gut sind oder Sie ein externes System einsetzen sollten, womit sich die n\u00e4chste Empfehlung besch\u00e4ftigt.<\/p>\n Externe Prognose-Optimierungssysteme sind h\u00e4ufig notwendig und hilfreich. Obwohl viele Unternehmen entsprechende Softwarel\u00f6sungen einsetzen, ist es auf den ersten Blick verbl\u00fcffend, dass diese dennoch ihre Best\u00e4nde nicht senken konnten. Dies liegt daran, dass diese Systeme nicht richtig bedient und gepflegt werden. Es gen\u00fcgt also bei Weitem nicht, ein tolles System mit m\u00f6glichst vielen Funktionen zu kaufen; es gen\u00fcgt auch dann nicht, wenn dar\u00fcber hinaus noch eifrig geschult wird. Vielmehr m\u00fcssen Sie Ihre ganzen Planungsprozesse auf den Einsatz des Prognosesystems abstimmen und Sie ben\u00f6tigen jemanden, der die Grundeinstellungen des kompletten Systems kompetent \u00fcberwacht und regelm\u00e4\u00dfig pflegt. Dem gegen\u00fcber steht das Pull-Prinzip, das funktioniert, wie der Einkauf letzte Woche im Supermarkt: Leere Regale werden von der vorausgehenden Wertsch\u00f6pfungsstufe immer wieder aufgef\u00fcllt. Das Pull-Prinzip ist vor allem in seiner Auspr\u00e4gung als japanisches Kanban-System bei uns popul\u00e4r geworden. Kochen Sie gelegentlich noch konventionell Kaffee, mit dem Kaffeetrichter auf der Kaffeekanne und gie\u00dfen von Hand Wasser nach? “Kaffee aufbr\u00fchen” hat man dies fr\u00fcher genannt. Ist Ihnen der Kaffee nicht auch das eine oder andere Mal \u00fcbergelaufen? Der Kaffee rinnt unten langsam aus dem Trichter, den man m\u00f6glichst bis zum Rand voll h\u00e4lt – obwohl wir alle genau wissen, dass unten kaum mehr heraus flie\u00dft, nur weil wir den Kaffeetrichter oben bis zum Rand f\u00fcllen. Und ehe wir uns versehen, tropft der Kaffee aus der Kanne, der Trichter ist aber noch halb voll. Ich wei\u00df, \u00fcber diese weise Erkenntnis verf\u00fcgten Sie bereits. Warum nur ist die Produktion dann so voll? Wenn Sie Ihr “Aufbr\u00fchverhalten” l\u00e4nger durchhalten – und es soll Unternehmen geben, in denen dies schon passiert ist -, springen im PPS-System alle Statusmeldungen langsam aber sicher auf rot. Keiner wei\u00df mehr, was zuerst gefertigt werden muss, die Umlaufbest\u00e4nde steigen immer weiter und dennoch wird der Aussto\u00df aus der Montage immer geringer. Man bezeichnet dieses Verhalten als den Fehlerkreis der Fertigungssteuerung (Bild)<\/strong>. Es gibt nur eine L\u00f6sung diesen Teufelskreis zu durchbrechen, sofern Sie nicht die Produktionskapazit\u00e4t erh\u00f6hen k\u00f6nnen oder wollen und die lautet: Weniger Auftr\u00e4ge in die Produktion geben. Wer Sie ob dieses Vorgehens beschimpft, hat die Zusammenh\u00e4nge nicht verstanden. Auch wenn Auftr\u00e4ge, die zur Fertigung anstehen, “lichterloh brennen”, nutzt es keinem, um beim Bild des Kaffeeaufbr\u00fchens zu bleiben, diese in die Produktion zu gie\u00dfen, wenn der Produktionstrichter bereits voll ist. Es w\u00fcrden nur noch mehr Fertigungsauftr\u00e4ge brennen. Besser ein Kundenauftrag verbrennt in dieser Situation vor der Fertigung, als dass er in der Produktion einen Fl\u00e4chenbrand entz\u00fcndet. Von reichweitenorientierter Disposition bis hin zu Push- und Pull-Systemen G\u00f6tz-Andreas Kemmner In unserem Leitfaden zur Bestandsoptimierung gibt der Autor, basierend auf in vielen Projekten gesammeltem Wissen, wertvolle Anregungen, mit denen sich \u00dcberbest\u00e4nde vermeiden lassen. Standen im Mittelpunkt von Teil 1 der Serie in F+H 6\/2008 das Erkennen von \u00dcberst\u00e4nden und Bestandstreibern auf dem “Stundenplan” erfahren<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30233,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1591,1589],"tags":[65,18,43,27,59,19,41,45,47,28,30,21,32,49,180,39,33],"class_list":["post-2352","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-bestandsmanagement","category-fertigungssteuerung","tag-bedarfsprognose","tag-beratung","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-bestandsoptimierung","tag-disposition","tag-erp-system","tag-fertigungssteuerung","tag-kanban","tag-lager","tag-lieferbereitschaft","tag-planung","tag-prognose","tag-prognoseverfahren","tag-uberbestand","tag-unternehmensberatung","tag-wertschopfung"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2006\/12\/1218730739880.jpg\")
<\/a> Wird bei Ihnen im Unternehmen auch so gerne \u00fcber kostenoptimale Bestellmengen diskutiert? Die Dissertationen und Diplomarbeiten zu diesem Thema nehmen kein Ende. Es ist ein so sch\u00f6nes, so systematisches Spiel mit Formeln und Einflussgr\u00f6\u00dfen und doch so sch\u00f6n systematisch falsch. Erstens k\u00f6nnen Sie ohnehin nicht alle bedeutenden Kosteneinfl\u00fcsse richtig bestimmen. Zweitens gibt es weitere Randbedingungen, die Sie in der Wahl der Losgr\u00f6\u00dfe ohne R\u00fccksicht auf das Kostenoptimum einschr\u00e4nken. Drittens \u00e4ndern sich die Kosten zwischen der H\u00e4lfte und dem Doppelten der optimalen Losgr\u00f6\u00dfe bei vielen Artikeln um weniger als f\u00fcnf Prozent. Diese gehen in der Messungenauigkeit der Berechnung und Kostenerfassung unter. Deshalb:<\/p>\nTipp Nr. 6: Disponieren Sie reichweitenorientiert<\/h3>\n
\nSofern Sie heute Artikel mit Meldebestand und starrer Losgr\u00f6\u00dfe disponieren, k\u00f6nnen Sie deren Bestand auf diese Weise i. Allg. deutlich senken.<\/p>\nTipp Nr. 7: Qualifizieren Sie Ihre Disponenten<\/h3>\n
\nVersuchen Sie es einmal mit einer Schulungsstrategie. Sie werden sehen, die Best\u00e4nde verringern sich wiederum ein wenig. In unseren Projekten, bei denen wir die Disponenten theoretisch und praktisch schulen, schmelzen Best\u00e4nde auch in den Produktbereichen weg, um die wir uns noch gar nicht gek\u00fcmmert haben.<\/p>\nTipp Nr. 8: Ziehen Sie Ihre Planungsprozesse gerade<\/strong><\/h3>\n
\nStellen Sie sich vor, Sie sind in Berlin und wollen nach Mailand. Wenn Sie in das richtige Flugzeug steigen, haben Sie bereits einen Gro\u00dfteil der Reise geschafft. Der Weg vom Flughafen zum Mail\u00e4nder Dom mag schwer zu finden sein, aber Sie sind zumindest schon einmal in der N\u00e4he. Schwieriger w\u00e4re es, wenn Sie sich nach der Landung fragen w\u00fcrden, warum jetzt auf einmal alle Schwedisch sprechen. Sofern Sie Ihre Materialbedarfe nicht einfach auftragsbezogen ermitteln k\u00f6nnen, weil der Kunde sich in ausreichender Geduld \u00fcbt, stehen Sie genau vor demselben Problem, aber in gravierenderer Weise.
\nWenn Sie sich zu Beginn des Planungsprozesses, bei der Prognose der Bedarfe, bereits in die falsche Richtung bewegen, nutzt Ihnen die Pr\u00e4zision der sp\u00e4teren Planungsschritte rein gar nichts. Ein zuverl\u00e4ssiger Prognoseprozess ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung, um einen Gro\u00dfteil der \u00dcberbest\u00e4nde zuk\u00fcnftig zu vermeiden und den bestehenden \u00dcberbest\u00e4nden sozusagen eine Chance zu geben, sich mehr oder weniger schnell abzubauen.
\nAuch hier will ich Ihnen nicht grunds\u00e4tzlich abraten, gelegentlich auf die Prognosen Ihres ERP-Systems zu h\u00f6ren; sofern dieses \u00fcberhaupt in der Lage ist, Bedarfsprognosen zu erstellen. Aber ber\u00fccksichtigen Sie die folgenden Sachverhalte:<\/p>\n\n
Tipp Nr. 9: Erst organisieren, dann optimieren<\/h3>\n
\nWenn Sie diesen Tipp beherzigen, verrostet Ihnen Ihre Investition nicht, sondern hilft Ihnen dabei, die Best\u00e4nde deutlich nach unten zu dr\u00fccken.<\/p>\nTipp Nr. 10: \u00dcberpr\u00fcfen Sie das Planungs- und Steuerungsprinzip<\/h3>\n
\nGegenw\u00e4rtig gelten Push-Systeme als uncool und in vielen Unternehmen wird gepullt, was das Zeug h\u00e4lt. Alle wollen dabei sein und alle machen Kanban, auch wenn die M\u00f6glichkeiten und Kenntnisse nur f\u00fcr ein kleines Kanban-System zwischen Zentrallager und Montagelinie reichen.
\nDie Erfahrung zeigt, dass Pull-Systeme, sofern die logistischen und produktionstechnischen Randbedingungen den Einsatz erm\u00f6glichen, mit deutlich geringeren Umlaufbest\u00e4nden auskommen, als Push-Systeme. Theoretisch m\u00fcssten Push-Systeme pr\u00e4ziser und bestands\u00e4rmer arbeiten k\u00f6nnen als Pull-Systeme. Gemeinerweise ist die Produktion aber ein im Detail nicht planbarer Prozess. Auf diese planerischen Unw\u00e4gbarkeiten reagieren Push-Systeme viel sensibler als Pull-Systeme, woraus die h\u00f6heren Umlaufbest\u00e4nde in der Praxis folgen.
\nDaraus den Schluss zu ziehen, dass Pull-Systeme immer die richtige L\u00f6sung sind, wie dies manche Verfechter japanischer Produktionsorganisation gerne tun, w\u00e4re jedoch grundfalsch, denn schaut man genau hin, gibt es nur wenige reine Push- oder reine Pull-Systeme.
\nWenn Sie ganz oder teilweise in Serie produzieren, die Produkte oder Materialien einigerma\u00dfen gleichm\u00e4\u00dfig abflie\u00dfen und die Entwicklungsabteilung nicht st\u00e4ndig mit technischen \u00c4nderungen aufwartet, dann sollten Sie in diesen Bereichen eventuell auf eine Pull-Steuerung umstellen. F\u00fchren Sie das Prinzip sauber ein und dimensionieren Sie es richtig, dann k\u00f6nnen Ihre Umlaufbest\u00e4nde in diesen Bereichen durchaus um mehr als 30 Prozent schrumpfen.<\/p>\nTipp Nr. 11: Positionieren Sie Ihre Produktion richtig<\/h3>\n
\nDr\u00e4ngen die Auftr\u00e4ge, weil die Auftragsauslastung gut ist, neigen wir auch in der Produktion zum Kaffee-Aufbr\u00fchverhalten. Wir geben m\u00f6glichst viele Auftr\u00e4ge in die Produktion, die im \u00fcbertragenen Sinne aus einer ganzen Reihe von Kaffee-Aufbr\u00fchtrichtern besteht und wie der Kaffee zu Hause so laufen in der Produktion die Best\u00e4nde \u00fcber. Um die Umlaufbest\u00e4nde nach unten zu bekommen, hilft nur vern\u00fcnftiges “Aufbr\u00fchverhalten’: Wenn Sie vorne weniger Fertigungsauftr\u00e4ge in die Produktion hineingie\u00dfen, k\u00f6nnen die Best\u00e4nde an den verschiedenen Trichtern in der Fertigung wieder abflie\u00dfen, die Umlaufbest\u00e4nde sinken und Sie bauen wieder einige Best\u00e4nde ab.<\/p>\n<\/a>
\nWie viel Umlaufbestand die Produktion ben\u00f6tigt, l\u00e4sst sich mit Betriebskennlinien ermitteln, deren Erl\u00e4uterung allerdings im Rahmen dieses Beitrags zu weit f\u00fchren w\u00fcrde. Als feldchirurgische Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen Sie erstens versuchen Auftr\u00e4ge ungef\u00e4hr gleichen Arbeitsinhalts in die Produktion zu geben und zweitens den Auftragszufluss in die Produktion vorsichtig so weit zu verringern, bis Sie das Gef\u00fchl haben, der Auftragsbestand an den Engpasskapazit\u00e4ten werde zu gering. Dies wird nicht nur die Umlaufbest\u00e4nde in der Produktion sp\u00fcrbar senken, sondern auch der Produktion und Montage helfen, Durchlaufzeiten zu senken und Fertigstellungstermine besser einzuhalten.
\nNach dem Studium der in Teil I und Teil II aufgef\u00fchrten Ratschl\u00e4ge aus der Praxis kennen Sie nun den Weg, den Sie zur\u00fccklegen m\u00fcssen, um Ihre Best\u00e4nde zu reduzieren. Wenn Sie sich erst einmal bis Tipp Nr. 11 durchgek\u00e4mpft haben, werden Ihre \u00dcberbest\u00e4nde gr\u00f6\u00dftenteils verschwunden sein, au\u00dfer denjenigen nat\u00fcrlich, die nur noch verschrottet werden k\u00f6nnen. Viel Erfolg!<\/p>\n
\nDr. G.-A. Kemmner ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Abels & Kemmner Gesellschaft f\u00fcr Unternehmensberatung mbH, Herzogenrath, und \u00f6ffentlich bestellter und vereidigter Sachverst\u00e4ndiger f\u00fcr die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Industriebetrieben.<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"