{"id":229150,"date":"2026-05-18T10:31:17","date_gmt":"2026-05-18T08:31:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ak-online.de\/?p=229150"},"modified":"2026-05-18T11:34:05","modified_gmt":"2026-05-18T09:34:05","slug":"supply-chain-management-als-werttreiber-vom-kostenfaktor-zur-bilanzgroesse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/supply-chain-management-als-werttreiber-vom-kostenfaktor-zur-bilanzgroesse\/","title":{"rendered":"Supply Chain Management als Werttreiber: Vom Kostenfaktor zur Bilanzgr\u00f6\u00dfe"},"content":{"rendered":"\t\t
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Supply Chain Management als Werttreiber: Vom Kostenfaktor zur Bilanzgr\u00f6\u00dfe<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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In einem SCM-Optimierungsprojekt bei einem mittelst\u00e4ndischen Maschinenbauer erreichten wir ein Ergebnis, das die Gesch\u00e4ftsleitung \u00fcberraschte. Allein durch eine \u00dcberarbeitung der Dispositionsparameter lie\u00df sich rund 12% des gebundenen Kapitals freisetzen. Keine neue Software, keine ERP-Abl\u00f6sung, keine gro\u00dfe Reorganisation. Eine Managemententscheidung \u00fcber die Einstellwerte der Bestandssteuerung.<\/p>\n

In \u00fcber 400 Projekten in drei Jahrzehnten haben wir dieses Muster immer wieder beobachtet: Supply Chain Management sch\u00f6pft in den meisten Unternehmen 20-35% seines Wertsteigerungspotenzials nicht aus. Das liegt nicht an schlechten Mitarbeitern oder veralteter Technologie. Es liegt daran, dass SCM in vielen Unternehmen als Kostenstelle gef\u00fchrt wird, nicht als strategische Managementfunktion mit direkter Bilanzrelevanz.<\/p>\n

Dieser Artikel zeigt, wie Managemententscheidungen im Supply Chain Management Working Capital, EBIT-Marge und Free Cash Flow beeinflussen, wie Sie den finanziellen Beitrag des SCM zum Unternehmenswert konkret berechnen und mit welchen Hebeln Sie den gr\u00f6\u00dften Wertbeitrag erzielen.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Warum wird der Beitrag des Supply Chain Managements zum Unternehmenswert untersch\u00e4tzt?<\/h3>\n

Supply Chain Management wird in den meisten Unternehmen noch immer prim\u00e4r als Kostenstelle gef\u00fchrt, obwohl Managemententscheidungen in diesem Bereich Working Capital, EBIT-Marge und Free Cash Flow direkt beeinflussen.<\/p>\n

Historisch wurde SCM als operative Ausf\u00fchrungsfunktion organisiert: Transport, Lagerhaltung, Einkauf. Strategische Kapitalallokation blieb dem Finanzbereich vorbehalten. Diese Arbeitsteilung hat sich in Strukturen und Denkweisen eingebrannt und kostet Unternehmen heute nachweislich Wert.<\/p>\n

Konkret bedeutet das: Managemententscheidungen im SCM (Welche Bestandsstrategie? Welche Lieferbereitschaftsziele? Welche Planungsmethodik?) treffen Mitarbeiter ohne P&L-Verantwortung und ohne Blick auf die Bilanzwirkung. Die 12% Kapitalfreisetzung aus unserem Eingangsbeispiel waren kein Zufall, sondern das Ergebnis davon, dass jemand erstmals die Verbindung zwischen Dispositionsparametern und gebundenem Kapital sauber modelliert hatte.<\/p>\n

Ein weiteres Symptom dieser Fehlwahrnehmung: SCM-Kennzahlen fehlen in den Board-Reportings auffallend h\u00e4ufig. Lagerreichweite, Lieferbereitschaft, OTIF oder Prognosegenauigkeit kommen oft nur in Bereichsreporting vor, selten in der Strategiediskussion. Wenn der Vorstand die Bestandsh\u00f6he nur als Kostenlinie im Budget sieht, nicht als Steuerungsgr\u00f6\u00dfe mit Bilanzbezug, fehlt der Anlass f\u00fcr die Managemententscheidungen, die Kapital freisetzen w\u00fcrden.<\/p>\n

Europ\u00e4ische und nordamerikanische Unternehmen halten zusammen gesch\u00e4tzte 1,5 Billionen EUR an \u00fcbersch\u00fcssigem Working Capital, das durch aktiveres SCM-Management reduzierbar w\u00e4re (PwC Working Capital Study 2023\/24<\/a>). F\u00fcr den einzelnen Mittelst\u00e4ndler ist das abstrakt. Was es konkret bedeutet: Ein Unternehmen mit 30 Millionen EUR Jahresumsatz, das 8 Millionen EUR Bestand h\u00e4lt, tr\u00e4gt bei eher geringem Lagerhaltungskostensatz von 12% rund 960.000 EUR Lagerhaltungskosten pro Jahr allein auf Lagerbest\u00e4nde.<\/p>\n

Was ist ein Werttreiber? Eine Managementfunktion wirkt als Werttreiber, wenn ihre Entscheidungen den unternehmenswert messbar beeinflussen, sei es durch h\u00f6heren Free Cash Flow, verbesserte Margen oder reduzierte Kapitalkosten. SCM erf\u00fcllt alle drei Kriterien. Unser methodischer Ansatz<\/a> zeigt, wie wir diese Verbindung in der Praxis operationalisieren.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t

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Welche Finanzkennzahlen h\u00e4ngen direkt vom Supply Chain Management ab?<\/h3>\n

Vier Finanzkennzahlen h\u00e4ngen direkt von Managemententscheidungen im Supply Chain Management ab: Working Capital durch Bestandsstrategie, EBIT-Marge durch Logistik- und Beschaffungskostenmanagement, Umsatzsicherung durch Steuerung von Lieferbereitschaft und OTIF und Risikokosten durch Resilienz Strategie.<\/p>\n

Als ASOS im Gesch\u00e4ftsjahr 2024 seine Lagerbest\u00e4nde um rund 20% reduzierte, wurden 143 Millionen GBP Kapital frei; das bereinigte EBITDA wuchs in diesem Zeitraum um mehr als 60% (ASOS FY24 Ergebnisbericht<\/a>). Das war kein Gl\u00fccksfall der Marktentwicklung. Das war das Ergebnis einer aktiven Bestandsmanagement-Entscheidung.<\/p>\n

Die vier finanziellen Hebel im \u00dcberblick<\/h3>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Die folgende Tabelle zeigt, wie SCM-Managemententscheidungen auf Finanzkennzahlen wirken:<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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SCM-Managemententscheidung<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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Finanz-KPI<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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Praxisbeispiel<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/thead>\n

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Bestandsstrategie (Zielniveau, Reichweite)<\/p>\n<\/td>\n

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Working Capital \/ Nettoumlaufverm\u00f6gen<\/p>\n<\/td>\n

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20% Lagerabbau bei ASOS: 143 Mio. GBP Kapitalfreisetzung<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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Logistik- und Beschaffungskostenmanagement<\/p>\n<\/td>\n

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EBIT-Marge<\/p>\n<\/td>\n

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5% Kostensenkung bei 40 Mio. EUR Logistikkosten: 2 Mio. EUR EBIT-Beitrag<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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OTIF-Steuerung (Lieferf\u00e4higkeit)<\/p>\n<\/td>\n

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Umsatzsicherung \/ Kundenbindung<\/p>\n<\/td>\n

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OTIF-Steigerung von 87% auf 96%: signifikante Reduktion von Kundenstornierungen<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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Resilienzstrategie (Lieferantennetzwerk)<\/p>\n<\/td>\n

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Risikokosten \/ Total Shareholder Return<\/p>\n<\/td>\n

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Unternehmen mit aktivem Resilienz-Management performen in Krisenzeiten besser<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Working Capital ist der “Kraftstofftank” des Unternehmens. Jeder Euro im Bestand ist Kapital, das das SCM-Management durch seine Bestandsstrategie bindet oder freisetzt. Eine Entscheidung f\u00fcr niedrigere Sicherheitsbest\u00e4nde setzt Kapital frei, das das Unternehmen f\u00fcr Investitionen oder Schuldentilgung nutzen kann. Auch Unilever berichtete 2024, dass aktives Bestandsmanagement (Reduktion um mehrere Lagertage) sich direkt in Margenverbesserungen niederschlug (Unilever Annual Report & Accounts 2024<\/a>).<\/p>\n

OTIF und Lieferbereitschaft: Mehr als ein Logistik-KPI<\/h3>\n

Lieferbereitschaftsgrade oder OTIF-Werte (On Time In Full) sind das Ergebnis aktiver SCM-Steuerungsentscheidungen: Welche Pufferstrategien werden festgelegt? Wie hoch ist die Planungsgenauigkeit? Wie wird das Lieferantenmanagement betrieben? OTIF ist kein passiver Zustand der Lieferkette, sondern das messbare Ergebnis von Managemententscheidungen.<\/p>\n

Unternehmen mit aktivem Resilienz-Management \u00fcbertreffen ihre Wettbewerber bei Krisen und in stabilen Marktphasen auf Basis des Total Shareholder Return, wie gro\u00dfe Langzeitstudien zeigen. Zum Mapping von SCM-Kennzahlen auf Working Capital-Gr\u00f6\u00dfen empfiehlt die PwC Working Capital Study 2023\/24<\/a> klare Governance-Strukturen und bereichs\u00fcbergreifende KPI-Ownership.<\/p>\n

Supply Chain Management ist daher keine passive Betriebsfunktion, sondern eine aktive Steuerungsaufgabe. Was unterscheidet ein Unternehmen, das seinen Bestand aktiv steuert, von einem, das ihn passiv verwaltet? Ersteres kennt f\u00fcr jede ABC\/XYZ-Klasse einen begr\u00fcndeten Zielreichweitenbereich. Letzteres orientiert sich an historischen Bestellmengen und hofft, dass die Logistik die L\u00fccken schlie\u00dft. Der Finanzbeitrag dieser Steuerungsqualit\u00e4t ist direkt in der Working Capital-Entwicklung sichtbar. Projekte zur Bestandsoptimierung und Reduzierung des Working Capital<\/a> sind deshalb ein zentrales Gesch\u00e4ftsfeld f\u00fcr Abels & Kemmner.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Wie l\u00e4sst sich der SCM-Beitrag zum Unternehmenswert berechnen?<\/strong><\/p>\n

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Der finanzielle Beitrag des Supply Chain Managements zum Unternehmenswert l\u00e4sst sich in drei Schritten greifbar machen: Kapitalfreisetzung durch Bestandsreduktion, Umsatzsicherung durch Verbesserung von Lieferbereitschaft und OTIF und EBIT-Steigerung durch Kostensenkung.<\/p>\n

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Schritt 1: Bestandsreduktion und Kapitalkosten-Einsparung<\/strong><\/p>\n

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Jeder freigesetzte Euro Bestand reduziert die Kapitalkosten des Unternehmens. Die Formel: Bestandsreduktion (EUR) \u00d7 LHKS (Lagerhaltungskostensatz) = j\u00e4hrliche Kapitalkostenersparnis. Der LHKS (Lagerhaltungskostensatz)<\/a> liegt nach unseren Projektauswertungen zwischen 19% und 30%.<\/p>\n

Konkretes Rechenbeispiel: Ein Unternehmen h\u00e4lt 20 Millionen EUR Bestand. Das SCM-Management reduziert den Bestand durch bessere Dispositionsentscheidungen um 15% (3 Millionen EUR). Bei einem LHKS von nur 13% entspricht das einer j\u00e4hrlichen Ersparnis von 390.000 EUR, die direkt zur Ergebnisverbesserung beitragen. Hinzu kommt der einmalige Cash-Zufluss von 3 Millionen EUR, der f\u00fcr Investitionen oder Tilgung genutzt werden kann.<\/p>\n

In Projekten von A&K erzielen Unternehmen typischerweise eine Bestandsreduzierung von 20% und mehr.<\/p>\n

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Schritt 2: Verbesserung der Lieferbereitschaft und Umsatzsicherung<\/strong><\/p>\n

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Eine Steigerung der Lieferf\u00e4higkeit sch\u00fctzt Umsatz, der durch Stornierungen, Ausweichen zu Wettbewerbern oder Konventionalstrafen verloren gegangen w\u00e4re. Eine Fallstudie von Crowe dokumentiert: Ein Fertigungsunternehmen erzielte nach gezieltem Bestandsmanagement eine Reduktion von \u00fcber 10 Millionen USD Bestand, verbesserte sein Working Capital um 2 Millionen USD und steigerte gleichzeitig seine OTIF-Leistung (Crowe Working Capital Case Study<\/a>).<\/p>\n

Eine vorsichtige Faustformel in Bezug auf das gesamte Produktportfolio eines Lagerfertigers besagt: im Bereich zwischen 90% bis 95% Lieferbereitschaft bringt 1% mehr an Lieferbereitschaft 0,5% mehr Umsatz).<\/p>\n

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Beispielrechnung: Ein Mittelst\u00e4ndler mit 100 Mio. Umsatz, 20 Mio. EUR Bestand und wertgewichteter Lieferbereitschaft des gesamten Produktportfolios von 92% verbessert diesen Wert auf 94%. Daraus ergibt sich ca. 1 Mio. EUR zus\u00e4tzlicher Umsatz aus verbesserter Lieferbereitschaft durch geschicktere Planung und damit ohne Erh\u00f6hung der Fixkosten. Bei trotzdem vorsichtigem Ansatz eines Grenzgewinns von 25% ergeben sich 250.000 EUR an weiterer Ergebnisverbesserung.<\/p>\n

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Schritt 3: EV\/EBITDA-Einordnung<\/strong><\/p>\n

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Eine verbesserte EBIT-Marge erh\u00f6ht bei typischen Bewertungsmultiplikatoren von 6-8x f\u00fcr mittelst\u00e4ndische Unternehmen den Unternehmenswert direkt. 500.000 EUR EBIT-Verbesserung bewirkt bei einem Multiple von 7x f\u00fcr das Unternehmen eine Wertsteigerung von 3,5 Millionen EUR. SCM-Optimierungen zahlen damit nicht nur auf den laufenden Cash Flow ein und den Ertrag, sondern auch auf den Wert, den ein Erwerber dem Unternehmen beimessen w\u00fcrde.<\/p>\n

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F\u00fcr Unternehmen, die einen Verkauf, eine Nachfolgeregelung oder eine Kapitalaufnahme planen, ist dieser Zusammenhang besonders relevant. Ein Bestand, der 2 Millionen EUR zu hoch ist, reduziert nicht nur die Liquidit\u00e4t, sondern signalisiert einem potenziellen Erwerber auch, dass das Supply Chain Management Optimierungsbedarf hat. Aktiveres Bestandsmanagement verbessert damit gleichzeitig die Liquidit\u00e4t, die operative Marge und die externe Bewertungswahrnehmung. Alle drei Faktoren flie\u00dfen in die Unternehmensbewertung ein.<\/p>\n

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F\u00fcr die Umsetzung beginnen die meisten unserer Kunden mit einer Situationsanalyse, die die entscheidenden Hebel zur Verbesserung des Bestands- und Lieferbereitschaftsmanagements<\/a> aufdeckt. Wer sich sicher ist, wo die konkreten Probleme liegen, kann auch direkt in die Verbesserung der entsprechenden Schwachstellen einsteigen.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Welche operativen Hebel erzeugen den gr\u00f6\u00dften Wertbeitrag?<\/h3>\n

Die operativen Hebel des Supply Chain Managements lassen sich in zwei Ebenen einteilen: kurzfristige Sofortma\u00dfnahmen mit hohem ROI (6-12 Monate) und strukturelle Ver\u00e4nderungen mit langfristiger Wirkung (12-24 Monate).<\/p>\n

Zwischen einer Parameteroptimierung und einer ERP-Abl\u00f6sung liegen Welten, aber nicht immer im Ergebnis. Viele Unternehmen greifen zu schnell zur teuersten L\u00f6sung.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\tDie Dispositionsparameter der vorhandenen ERP-Systeme sind in den meisten Unternehmen historisch gewachsen und seit Jahren nicht systematisch \u00fcberpr\u00fcft worden.\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tSilvia Frankenne<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ebene 1: Schnelle Hebel (6-12 Monate)<\/h3>\n

Dispositionsparameter sind die “Thermostateinstellungen” der Lieferkette. Kleine \u00c4nderungen an Meldebest\u00e4nden, Sicherheitsbest\u00e4nden und Wiederbeschaffungszeiten \u00e4ndern das Verhalten des Gesamtsystems. Bei Leuze electronic erzielte die Optimierung der Dispositionsparameter eine Bestandsreduktion von 14%, ohne dass das ERP-System ausgetauscht oder neu eingef\u00fchrt werden musste.<\/p>\n

Der Sicherheitsbestand ist der Sto\u00dfd\u00e4mpfer des Systems: er ist notwendig, aber falsch dimensioniert f\u00fchrt er aber entweder zu viel gebundenem Kapital oder zu h\u00e4ufigen Lieferengp\u00e4ssen. Eine saubere ABC\/XYZ-Analyse und die \u00dcberpr\u00fcfung der statistischen Grundlagen f\u00fcr Sicherheitsbestandsberechnungen sind oft der effektivste erste Schritt. In der Praxis stellen wir regelm\u00e4\u00dfig fest, dass Sicherheitsbest\u00e4nde auf Basis veralteter Kennzahlen oder intuitiver Aufschl\u00e4ge berechnet wurden, nicht auf Basis aktueller Nachfragestreuung und Lieferzeitvarianz.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\tDie Korrektur dieser Parameter allein kann Bestandswerte um 8-15% senken, ohne den Servicegrad zu verschlechtern. \t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tSilvia Frankenne<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Tats\u00e4chlich verbessert sich der Servicegrad in vielen F\u00e4llen, weil die Ressourcen besser auf die kritischen Materialien konzentriert werden.<\/p>\n

Ebene 2: Strukturelle Hebel (12-24 Monate)<\/h3>\n

Strukturelle Ineffizienzen liegen h\u00e4ufig tiefer. Ein Beispiel aus unserer Praxis: Bei Fritz Driescher stellten wir fest, dass 69% der Produktionskapazit\u00e4t f\u00fcr 10% der Teile genutzt wurde. Die restlichen 90% der Teile teilten sich 31% der Kapazit\u00e4t. Durch eine Fertigungssegmentierung, in Fachjargon 80\/20 Nivellierung genannt, lie\u00dfen sich die Durchlaufzeiten und damit auch die erforderlichen Warenbest\u00e4nde drastisch verringern.<\/p>\n

Portfoliobereinigung, Lieferantenkonsolidierung und Kapazit\u00e4tsstruktur-\u00dcberpr\u00fcfung geh\u00f6ren zu den Hebeln mit der h\u00f6chsten langfristigen Wirkung. Portfoliobereinigung bedeutet: Welche Artikel rechtfertigen die Komplexit\u00e4tskosten, die sie im Planungs-, Beschaffungs- und Lagerprozess erzeugen? Artikel, die unter 0,1% zum Deckungsbeitrag beitragen, aber 5% der Dispositionsaufw\u00e4nde verursachen, vernichten Wert. Die Entscheidung, ein Produkt aus dem Programm zu nehmen, ist eine Managemententscheidung mit direkter Auswirkung auf Fixkosten, Lagerkosten und Planungskapazit\u00e4t. Die Fraunhofer IPT-Analyse 2024 identifiziert Portfoliooptimierung und digitale Prozessintegration als f\u00fchrende strukturelle Hebel f\u00fcr produzierende Unternehmen (Fraunhofer IPT ICNAP report 2024<\/a>).<\/p>\n

Supply-Chain-St\u00f6rungen kosten bei Unternehmen im Bereich zwischen 1 und 10 Mrd. USD Umsatz laut einer Studie von interos im Durchschnitt 184 Millionen USD pro Jahr (Resilience 2022: Interos Annual Global Supply Chain Report<\/a>). Vorsichtig kalkuliert entspricht dies etwa 3,7% des Umsatzes. Resilienz-Management ist daher kein “Nice to have”, sondern ein kalkulierbarer Wertschutz. Wie Planungsprozesse strukturell auf St\u00f6rungen reagieren, erl\u00e4utern wir im Beitrag zur Supply Chain Planung unter Unsicherheit.<\/a><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Wie validiert man SCM-Investitionen vor der Umsetzung?<\/strong><\/p>\n

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Bevor ein Unternehmen in SCM-Optimierungen investiert, sollte es drei Phasen durchlaufen: Messen (IST-Daten und KPI-Baseline erheben), Simulieren (richtige L\u00f6sungsans\u00e4tze identifizieren und risikolos testen) und Priorisieren (nach quantifiziertem Wertbeitrag entscheiden), bevor die Implementierung beginnt.<\/p>\n

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Der h\u00e4ufigste Fehler: Unternehmen investieren in gro\u00dfe SCM-Projekte, ohne vorher den erwarteten Wertbeitrag zu messen und zu simulieren. Sie vertrauen auf Erfahrungswerte aus anderen Unternehmen oder auf Herstellerversprechen. Das f\u00fchrt zu Projekten, die im besten Fall die erwartete Wirkung zeigen, im schlechtesten Fall erhebliches Kapital binden, ohne den Unternehmenswert zu verbessern.<\/p>\n

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Unser Ansatz: Wir setzen auf “Simulieren vor Investieren”. Ein Digitaler Zwilling der Lieferkette dient dabei als Windkanal, in dem Szenarien risikolos getestet werden, bevor ein Euro eingesetzt wird. Fraunhofer IML beschreibt den Einsatz von Digital Twins in der Logistik als Methode, um Szenarien risikolos zu testen und Investitionsentscheidungen faktenbasiert zu treffen (Fraunhofer IML zur Digital-Twin-Simulation in der Logistik<\/a>).<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Was macht diesen Ansatz so wichtig? SCM-Projekte scheitern h\u00e4ufig nicht an der Technologie, sondern an falschen Annahmen \u00fcber das Ausgangssystem. Wer die IST-Situation nicht sauber vermessen hat, optimiert an der falschen Stelle. Und wer die Wirkung einer Ma\u00dfnahme nicht simuliert hat, erf\u00e4hrt ihren tats\u00e4chlichen Effekt erst in der Produktion, zu sp\u00e4t und zu teuer.<\/p>\n

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Der konkrete Prozess in vier Schritten:<\/p>\n