{"id":2284,"date":"2001-03-01T14:00:30","date_gmt":"2001-03-01T12:30:30","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=2284"},"modified":"2023-12-05T11:21:52","modified_gmt":"2023-12-05T10:21:52","slug":"komplexitaet-des-sortiments","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/komplexitaet-des-sortiments\/","title":{"rendered":"Komplexit\u00e4t des Sortiments: Ein hei\u00dfer Anw\u00e4rter auf die Pole Position unter den Ertragsfressern"},"content":{"rendered":"<p><strong>Artikel- und Lagersortimentierung<\/strong><\/p>\n<p>von A. Kl\u00fcttgen1<\/p>\n<p><strong>Die Tatsache, dass der Verk\u00e4ufermarkt sich zu einem K\u00e4ufermarkt wandelt, ist nicht neu. Der Geschwindigkeit jedoch, mit der sich dieser Wandlungsprozess vollzieht, scheinen viele Unternehmen nicht gewachsen zu sein. Der Kunde fordert das &#8220;Jetzt-sofort-Gesch\u00e4ft&#8221;. Eine umfassende Artikelauswahl, Qualit\u00e4t und wettbewerbsf\u00e4hige Preise werden als selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt. Sie sind unverzichtbare Artikeleigenschaften im Gefolge der Kernforderung des K\u00e4ufermarktes, n\u00e4mlich der uneingeschr\u00e4nkten Lieferbereitschaft.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Der Aufbau der Komplexit\u00e4t<\/strong><\/p>\n<p>In Ermangelung eines geeigneten Planungsinstrumentariums und nicht selten auch des erforderlichen Know-Hows werden als Reaktion auf die gestiegenen Anforderungen des Marktes komplexe Artikel- und Lagersortimente aufgebaut. Das Ziel Kundenbindung durch gro\u00dfe Auswahl f\u00fchrt zu Sortimenten mit gro\u00dfer Breite. Zus\u00e4tzlich wird die Tiefe des Sortiments \u00fcber eine Vielzahl angebotener Varianten einzelner Produkte ausgebaut. Diese Komplexit\u00e4t f\u00fchrt \u00fcberall, wo sie unter Deckungsbeitragskalk\u00fcl oder marketingtechnisch nicht erforderlich ist, zu einer empfindlichen und dauerhaften Beeintr\u00e4chtigung der Ertragslage. Ineffizienzen auf allen Stufen der Supply-Chain (Beschaffung, Produktion, Lagerhaltung, Vertrieb, After Sales Service) sind die Folge. Dies f\u00fchrt unvermittelt zu der Forderung nach Komplexit\u00e4tsreduzierung. In diesem Umfeld der Verunsicherung geistert &#8211; jedem bekannt und doch nicht offen diskutiert &#8211; der Begriff der Angstbest\u00e4nde umher!<\/p>\n<p><strong>Der dreistufige Entscheidungsprozess<\/strong><\/p>\n<p>Um der Ertragsfalle durch Sortimentskomplexit\u00e4t zu entgehen, gilt es, im Rahmen eines iterativen Entscheidungsprozesses (vgl. Abbildung 1) das Artikel- und das Lagersortiment zu straffen bzw. zu gestalten:<\/p>\n<ul>\n<li>Wie setzt sich das anzubietende Artikelsortiment zusammen?<\/li>\n<li>Welche Artikel dieses Sortiments sollen gelagert werden und welche nicht?<\/li>\n<li>Welche ist die optimale Bestandsh\u00f6he f\u00fcr die zu lagernden Artikel?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nach Ablauf der dritten Phase sind ggf. Korrekturen der zuvor getroffenen Entscheidungen erforderlich. So kann z.B. die vom Lieferbereitschaftsgrad abh\u00e4ngige optimale Bestandsh\u00f6he unter dem Eindruck zu hoher Lagerhaltungskosten r\u00fcckwirkend dazu f\u00fchren, dass ein Produkt doch nicht gelagert werden soll.<\/p>\n<p>Mit der ersten und gleichzeitig umfassendsten Stufe des Entscheidungsprozesses gestaltet man den Handlungsspielraum f\u00fcr die beiden nachfolgenden Stufen. F\u00fcr Produkte, die bisher schon Bestandteil des Artikelsortiments waren, ist es unerl\u00e4sslich, mittels einer Klassifizierung nach ABC- \/ XYZ-Analyse ihre wirtschaftliche Bedeutung und ihr Verbrauchsverhalten zu bestimmen. Die so gewonnenen Erkenntnisse, wie stark ein Artikel zum wirtschaftlichen Erfolg beigetragen hat und wie regelm\u00e4\u00dfig er in welchen Mengen verbraucht wurde, m\u00fcssen sodann um Einfl\u00fcsse wie Trend, Saison, Aktionen, Strukturbr\u00fcche und den artikelspezifischen Lebenszyklusabschnitt erg\u00e4nzt werden. Die wiederkehrende Klassifizierung nach ABC und XYZ bedeutet immer auch die wiederkehrende Sortimentsbeurteilung. Diese l\u00e4sst R\u00fcckschl\u00fcsse dar\u00fcber zu, wo die Schwerpunkte der artikelbezogenen Bem\u00fchungen zu setzen sind. Die Analyse bei einem international t\u00e4tigen Produktionsunternehmen soll hier stellvertretend als Beispiel dienen: Nur 20% der betrachteten Artikel wiesen bezogen auf einen 12-Monatszeitraum \u00fcberhaupt Verbr\u00e4uche auf. Von diesen Artikeln fielen wiederum nur ca. 20% in die Klassen der AX-, BX-, AY- oder BY-Artikel (A und B: umsatzstark, X und Y: regelm\u00e4\u00dfiger Verbrauch, gut prognostizierbar). Diese Artikel konnten 73% des erzielten Umsatzes auf sich vereinigen. Nur 5% des Umsatzes entfielen auf die sogenannten C-Artikel, die allerdings 60% der Artikel mit Verbrauch ausmachten. Hier zeigte sich ein dramatisches Missverh\u00e4ltnis zwischen planerischem und administrativem Aufwand auf der einen und der Ertragskraft dieser Artikel auf der anderen Seite. F\u00fcr die Entscheidung, ein Produkt im Artikelsortiment zu behalten oder gar neu aufzunehmen, m\u00fcssen aber weitere Aspekte ber\u00fccksichtigt werden. So stellen sich z.B. folgende Fragen:<\/p>\n<ul>\n<li>Wie gut ist die Lieferantenperformance? Wie lassen sich Einkaufskonditionen gestalten?<\/li>\n<li>Welche Auswirkungen hat ein Produkt auf Fertigungsverfahren, Kapazit\u00e4ten und Ressourcen?<\/li>\n<li>Welche Chancen hat das Produkt am Markt? Lassen sich die Chancen durch Einsatz von Absatzinstrumenten steigern? Gibt es sortimentserg\u00e4nzende Produkteigenschaften, z.B. als Kaufalternative?<\/li>\n<li>Ist ein C-Produkt ggf. attraktiv, weil es einen hohen Deckungsbeitrag liefert?<\/li>\n<li>Wird die rechtzeitige Eliminierung ertragsschwacher Produkte in der langfristigen Beurteilung von dem Angebot neuer Produkte begleitet?<\/li>\n<li>Ist ein neues Produkt eine Marktneuheit oder &#8220;nur&#8221; eine Betriebsneuheit? Gibt es Produktionsinterdependenzen (z.B. Kuppelproduktion)?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Interessant ist, dass in diesem Stadium der Artikelsortimentsgestaltung die anstehenden Fragen h\u00e4ufig zur Chefsache erkl\u00e4rt werden, obwohl die Steuerung des Sortiments dem Produktmanagement obliegt und die Produkt- bzw. Marktkenntnisse ebenfalls dort und im Vertrieb anzutreffen sind.<\/p>\n<p>Steht die Zusammensetzung des Artikelsortiments fest, gilt es die Frage zur Lagerung oder Nichtlagerung von Artikeln zu beantworten. An dieser Stelle treten als ertragsmindernde Komponente neben dem planerischen und administrativen Aufwand massiv die Lagerhaltungskosten in den Vordergrund. Auf das oben angef\u00fchrte Beispiel bezogen entfielen 25% der Best\u00e4nde auf Z- und Z2-Artikel (Z: sporadisch mit stark schwankenden Mengen, Z2: in weniger als der H\u00e4lfte der Monate \u00fcberhaupt verbraucht; eingeschr\u00e4nkte oder keine Prognostizierbarkeit). Ein noch gr\u00f6\u00dferer Anteil des Bestands fand sich in Produkten, die mindestens 12 Monate \u00fcberhaupt keinen Verbrauch aufwiesen. Hier stellt sich die Frage nach dem Grund der Lagerung, deren Kosten ca. 20% des durchschnittlich gelagerten Bestands oder mehr pro Jahr betragen k\u00f6nnen. Neben der reinen Analyse m\u00fcssen auch in dieser Phase weitere Aspekte Ber\u00fccksichtigung finden, so z.B.:<\/p>\n<ul>\n<li>Gibt es garantierte Zeitr\u00e4ume f\u00fcr Nachlieferungen?<\/li>\n<li>Gibt es Kundenzw\u00e4nge (der wichtige Kunde, f\u00fcr den immer ein Lagervorrat besteht)?<\/li>\n<li>Ist die dem Kunden zugesagte Lieferzeit k\u00fcrzer als die eigene Wiederbeschaffungszeit bzw. Durchlaufzeit bei Eigenfertigung oder Montage?<\/li>\n<li>Sind Lieferzeitenkataloge, Mindestbestellmengen, Komplettabnahmepflicht und sonstiges durchsetzbar?<\/li>\n<li>Welche Lagereinschr\u00e4nkungen und Restriktionen existieren (z.B. Lagerauslegung oder Gefahrstofflagerung)?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Im n\u00e4chsten Schritt m\u00fcssen nun die optimalen Best\u00e4nde zu den Lagerartikeln bestimmt werden. Hierbei lassen sich mittels verteilungsfreier Verfahren die Best\u00e4nde ermitteln, die bei einer vorgegebenen Soll-Lieferbereitschaft, z.B 98%, im Durchschnitt das Minimum darstellen. Auch hier m\u00fcssen \u00fcber die reine Analytik hinaus weitere Informationen ihren Niederschlag finden. Insbesondere Marktkenntnisse, die sich im Schwerpunkt im Vertrieb und der Kundenbetreuung erheben lassen, m\u00fcssen rechtzeitig in die Absatzplanung und Sortimentsgestaltung einflie\u00dfen.<\/p>\n<p><strong>Ziele der Sortimentsgestaltung<\/strong><\/p>\n<p>Das Hauptziel der Sortimentsgestaltung lautet, unter Einhaltung der Wirtschaftlichkeit die Kundenbed\u00fcrfnisse zu befriedigen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Aus der Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips folgen die Subziele, Best\u00e4nde unter Erreichung einer vorgegebenen Lieferbereitschaft zu reduzieren, den Warenfluss zu verbessern, die Supply-Chain administrativ und planerisch zu entlasten und die Ertragskraft nachhaltig zu st\u00e4rken. Dabei gilt es insbesondere bei Sortimentsbereinigungen darauf zu achten, dass die Kostenentlastung die Umsatzeinbu\u00dfen \u00fcberkompensiert. Obwohl diese Forderung selbstverst\u00e4ndlich klingt, zeigt sich doch in der Praxis, dass sie nicht immer eingehalten werden kann. Dies r\u00fchrt daher, dass die Unternehmen durch M\u00e4ngel in der Datenqualit\u00e4t vielfach nicht in der Lage sind, die Kosten, die ein Produkt administrativ und in der Lagerhaltung verursacht, zu bestimmen. Als Folge davon kann der Vergleich der Kostenentlastung mit den Umsatzeinbu\u00dfen oftmals nur ein Sch\u00e4tz- oder N\u00e4herungsergebnis hervorbringen.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14400\" aria-describedby=\"caption-attachment-14400\" style=\"width: 280px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2001\/03\/Der-iterative-Entscheidungsprozess-der-Sortimentierung.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14400\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2001\/03\/Der-iterative-Entscheidungsprozess-der-Sortimentierung-280x300.png\" alt=\"Abbildung 1: Der iterative Entscheidungsprozess der Sortimentierung\" width=\"280\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/03\/Der-iterative-Entscheidungsprozess-der-Sortimentierung-280x300.png 280w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/03\/Der-iterative-Entscheidungsprozess-der-Sortimentierung.png 455w\" sizes=\"(max-width: 280px) 100vw, 280px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14400\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 1: Der iterative Entscheidungsprozess der Sortimentierung<\/figcaption><\/figure>\n<hr \/>\n<p><em>1Armin Kl\u00fcttgen ist Berater der Abels &amp; Kemmner GmbH<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Artikel- und Lagersortimentierung von A. Kl\u00fcttgen1 Die Tatsache, dass der Verk\u00e4ufermarkt sich zu einem K\u00e4ufermarkt wandelt, ist nicht neu. Der Geschwindigkeit jedoch, mit der sich dieser Wandlungsprozess vollzieht, scheinen viele Unternehmen nicht gewachsen zu sein. Der Kunde fordert das &#8220;Jetzt-sofort-Gesch\u00e4ft&#8221;. Eine umfassende Artikelauswahl, Qualit\u00e4t und wettbewerbsf\u00e4hige Preise werden als selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt. 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