{"id":227941,"date":"2026-02-10T09:19:12","date_gmt":"2026-02-10T08:19:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ak-online.de\/?p=227941"},"modified":"2026-02-23T09:11:28","modified_gmt":"2026-02-23T08:11:28","slug":"neun-thesen-zur-resilienz-von-lieferketten-und-ihren-kosten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/neun-thesen-zur-resilienz-von-lieferketten-und-ihren-kosten\/","title":{"rendered":"Neun Thesen zur Resilienz von Lieferketten und ihren Kosten"},"content":{"rendered":"\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Neun Thesen zur Resilienz von Lieferketten und ihren Kosten<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Prof. Dr. Andreas Kemmner und Dirk Ungerechts<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Wenn Sie sich mit Bestandsmanagement, Supply-Chain-Planung oder S&OP besch\u00e4ftigen, stehen Sie laufend vor der Herausforderung Lieferketten unter Unsicherheit leistungsf\u00e4hig und zugleich wirtschaftlich auszulegen und zu steuern.<\/p>\n

Sp\u00e4testens seit den Corona-Jahren ist der Begriff der Lieferkettenresilienz in den Vordergrund ger\u00fcckt. Resilienz wird dabei h\u00e4ufig als Gegenentwurf zu Effizienz verstanden \u2013 als zus\u00e4tzliche Absicherung gegen St\u00f6rungen, Engp\u00e4sse und Ausf\u00e4lle. In der praktischen Umsetzung zeigt sich jedoch: Resilienz l\u00e4sst sich nicht einfach \u201eherstellen\u201c, ohne tief in Kostenstrukturen, Best\u00e4nde und Steuerungslogiken einzugreifen.<\/p>\n

Gerade im Kontext des Bestandsmanagements und der Supply-Chain-Planung ist Resilienz daher weniger eine Frage maximaler Sicherheit, sondern eine anspruchsvolle wirtschaftliche Optimierungsaufgabe. Die folgenden neun Thesen basieren auf Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis und sollen einen Beitrag zur sachlichen Einordnung von Resilienz und ihren Kosten leisten.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

F\u00fcnf Thesen zur Lieferkettenresilienz<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Resilienz ist kein Maximalziel, sondern eine Optimierungsaufgabe<\/strong><\/p>\n

Nicht die maximale, sondern die wirtschaftlich sinnvolle Resilienz entscheidet \u00fcber Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Ziel ist nicht Ausfallsicherheit um jeden Preis, sondern die optimale Balance zwischen Lieferf\u00e4higkeit, Kosten und Kapitalbindung. \u00dcberresiliente Lieferketten sind h\u00e4ufig genauso problematisch wie unterversorgte.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Redundanz ersetzt keine Steuerungslogik<\/strong><\/p>\n

Dual Sourcing oder zus\u00e4tzliche Sicherheitsbest\u00e4nde erh\u00f6hen zun\u00e4chst Komplexit\u00e4t und Kosten. Ohne eine differenzierte Risiko- und Kostenbewertung bleibt der Resilienzeffekt jedoch begrenzt. Entscheidend ist nicht die Anzahl alternativer Optionen, sondern die gezielte Platzierung von Redundanzen an wirklich kritischen Stellen.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Wahrgenommene Risiken sind h\u00e4ufig h\u00f6her als die reale Lieferkettenanf\u00e4lligkeit<\/strong><\/p>\n

Viele Resilienzentscheidungen entstehen aus stark gepr\u00e4gten Krisenbildern, nicht aus belastbaren Daten. Eine faktenbasierte Analyse von Lieferperformance, Engpassh\u00e4ufigkeit, Wiederanlaufzeiten und tats\u00e4chlichen Schadensh\u00f6hen ist Voraussetzung f\u00fcr wirksame und wirtschaftliche Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Marktweite Krisen relativieren den Wettbewerbsnachteil einzelner Ausf\u00e4lle<\/strong><\/p>\n

Wenn ganze M\u00e4rkte oder Regionen betroffen sind, entsteht selten ein isolierter Wettbewerbsnachteil f\u00fcr einzelne Unternehmen. Resilienzstrategien m\u00fcssen deshalb marktsynchron gedacht werden. Ein rein unternehmensinterner Blick greift in solchen Situationen zu kurz.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Resilienz entsteht durch Steuerbarkeit, nicht durch Abschottung<\/strong><\/p>\n

Langfristige Partnerschaften, Transparenz entlang der Wertsch\u00f6pfungskette und abgestimmte Prozesse erh\u00f6hen die Reaktionsf\u00e4higkeit nachhaltiger als reine regionale Verlagerung oder nationale Alleing\u00e4nge. Steuerbarkeit ersetzt keine Risiken, macht sie aber beherrschbarer.<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Vier Thesen zu den Kosten der Resilienz<\/h4>\n

Resilienz hat einen Preis \u2013 und dieser ist strukturell<\/strong><\/p>\n

Zus\u00e4tzliche Lieferanten, kleinere Losgr\u00f6\u00dfen oder h\u00f6here Sicherheitsbest\u00e4nde verursachen dauerhafte Mehrkosten. Diese entstehen unabh\u00e4ngig davon, ob es tats\u00e4chlich zu St\u00f6rungen kommt, etwa durch entfallende Skaleneffekte, h\u00f6here Einkaufspreise oder steigende Kapitalbindung.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Dual Sourcing ist kein Selbstl\u00e4ufer f\u00fcr Wirtschaftlichkeit<\/strong><\/p>\n

In vielen Industrien f\u00fchrt Dual Sourcing zu Mehrkosten von f\u00fcnf Prozent und mehr, ohne einen messbaren Return zu liefern. Resilienzma\u00dfnahmen m\u00fcssen deshalb klar priorisiert und wirtschaftlich begr\u00fcndet, statt pauschal eingef\u00fchrt zu werden.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Resilienz ist selten ein klassischer Business Case<\/strong><\/p>\n

Die Vermeidung potenzieller Ausf\u00e4lle l\u00e4sst sich nur begrenzt monet\u00e4r quantifizieren. Eintrittswahrscheinlichkeiten, Schadensh\u00f6hen und Markteffekte sind oft unsicher. Resilienzentscheidungen sind daher strategische Managemententscheidungen und keine rein rechengetriebenen Einkaufs- oder Controllingthemen. Die unternehmerische Verantwortung daf\u00fcr tr\u00e4gt die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Sie kann nicht einfach auf die Ebene des Supply Chain Managements delegiert werden<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Mehr Resilienz geht h\u00e4ufig zulasten der Wirtschaftlichkeit<\/strong><\/p>\n

Unternehmen, die Resilienz \u00fcber kurzfristige Profitabilit\u00e4t stellen, tun dies h\u00e4ufig, um Marktanteile in Engpasssituationen zu sichern oder Kunden langfristig zu binden. F\u00fcr die Mehrheit der Unternehmen ist jedoch ein kontrolliertes Ma\u00df an Verwundbarkeit wirtschaftlich sinnvoller.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Zusammenfassend bewerten wir Resilienz als ein Steuerungsthema und nicht als ein reines Absicherungsthema<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Zukunftsf\u00e4hige Lieferketten entstehen nicht durch maximale Sicherheit, sondern durch Transparenz, klare Entscheidungslogiken und adaptive Steuerungsmodelle. Resilienz ist damit kein Zusatzmodul zur bestehenden Supply Chain, sondern ein integraler Bestandteil ihrer F\u00fchrung.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Prof. Dr. Andreas Kemmner und Dirk Ungerechts Wenn Sie sich mit Bestandsmanagement, Supply-Chain-Planung oder S&OP besch\u00e4ftigen, stehen Sie laufend vor der Herausforderung Lieferketten unter Unsicherheit leistungsf\u00e4hig und zugleich wirtschaftlich auszulegen und zu steuern. Sp\u00e4testens seit den Corona-Jahren ist der Begriff der Lieferkettenresilienz in den Vordergrund ger\u00fcckt. Resilienz wird dabei h\u00e4ufig als Gegenentwurf zu Effizienz verstanden<\/p>\n","protected":false},"author":27,"featured_media":228331,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591],"tags":[],"class_list":["post-227941","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bestandsmanagement"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t