{"id":2274,"date":"2001-09-13T14:00:14","date_gmt":"2001-09-13T12:30:14","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=2274"},"modified":"2023-12-05T11:31:16","modified_gmt":"2023-12-05T10:31:16","slug":"bestands-und-produktionsoptimierung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/bestands-und-produktionsoptimierung\/","title":{"rendered":"Bestands- und Produktionsoptimierung mit einer einfachen Regel: 80\/20"},"content":{"rendered":"<p>von Gerd D\u00e4umler<sup>1<\/sup> und Helmut Abels<\/p>\n<p><strong>Wer seine Produktion und sein Lager auf eine m\u00f6glichst hohe Lieferbereitschaft hin ausrichten will, der sollte die 80\/20er Regel beachten. Dies ist zumindest die Erfahrung der Gesch\u00e4ftseinheit Dekorationen und Spezialprodukte der dmc\u00b2 AG, Frankfurt. Nachdem die Planung der Kapazit\u00e4ten auf eine Auslastung von rund 80% f\u00fcr Lagerauff\u00fcllungen umgestellt wurde und im Lager nur noch die Artikel gelagert werden, mit denen ca. 80% des Umsatzes gemacht wird, konnte der Lieferbereitschaftsgrad auf \u00fcber 98 % gesteigert werden. Gleichzeitig wurde der Lagerbestand um mehr als 2 Mio. DM Bestandswert reduziert.<\/strong><\/p>\n<p>Die Gesch\u00e4ftseinheit Dekorationen und Spezialprodukte der dmc\u00b2 erzielte in den letzten Jahren eine stark zunehmende Nachfrage nach Dekorfarben, Edelmetallpr\u00e4paraten und organischen Dekorationshilfsmitteln, die f\u00fcr hochwertige Dekore auf keramischen Unterlagen (Porzellan, Bone China, Steingut, Email) sowie Glas verwandt werden. Eine \u00fcberaus erfreuliche Entwicklung, denn die damit verbundenen h\u00f6chsten Auslastungsgrade schienen eine optimale Kostenstruktur zu sichern.<\/p>\n<p>Die hohe Auslastung blockierte jedoch die Flexibilit\u00e4t, auf wichtige Kundenw\u00fcnsche schnell reagieren zu k\u00f6nnen. Um dem entgegenzusteuern, f\u00fchrte man spezielle Eilauftr\u00e4ge ein, die bei der Produktion bevorzugt werden sollten. Dies f\u00fchrte jedoch dazu, dass die Anzahl der Eilauftr\u00e4ge stetig zunahm und die Produktionspl\u00e4ne st\u00e4ndig neu aufgestellt werden mussten. Im Zeitalter moderner PPS-Systeme war dies zwar grunds\u00e4tzlich kein besonderes Problem, dennoch f\u00fchrte diese Vorgehensweise nicht zu dem gew\u00fcnschten Ergebnis einer hohen Lieferbereitschaft, denn<\/p>\n<ul>\n<li>st\u00e4ndige Planungs\u00e4nderungen versetzen die Produktion in eine permanente Unruhe<\/li>\n<li>maschinen- oder personalbedingte Ausfallzeiten erh\u00f6hen den Druck und f\u00fchren bei nachfragesynchroner Produktion und der grenzwertigen Auslastungsplanung zwangsl\u00e4ufig zur Senkung der Lieferbereitschaft<\/li>\n<li>Die Fertigung lief dar\u00fcber hinaus Gefahr, sich durch Eilauftr\u00e4ge zunehmend in kleinere Losgr\u00f6\u00dfen zu zergliedern, was zu einer Zunahme der R\u00fcstzeiten f\u00fchren w\u00fcrde<\/li>\n<\/ul>\n<p>Um dies vermeiden, h\u00e4tten bei unver\u00e4nderter Produktionsplanung die Best\u00e4nde in den L\u00e4gern f\u00fcr Zwischen- und Endprodukte erh\u00f6ht werden m\u00fcssen. Da die Lagerbest\u00e4nde jedoch ohnehin schon erhebliche Ausma\u00dfe angenommen hatte und ein weiter Ausbau vermieden werden sollte, war es zwingend erforderlich, das existierende Gesamtkonzept zur Planung und Steuerung der Auftragsabwicklung unter die Lupe zu nehmen. Es galt abzusch\u00e4tzen, in welchem Ma\u00dfe eine Optimierung der Fertigungsdurchlaufzeit realisierbar ist und in welchem Umfang dann Lagerbest\u00e4nde zur Sicherung der Lieferbereitschaft ben\u00f6tigt werden.<\/p>\n<p>Die erste Aufgabe von Abels &amp; Kemmner bestand darin, die Materialfl\u00fcsse in der gesamten Logistikkette zu untersuchen und die Kapazit\u00e4tssituation in Produktion und Lager zu ermitteln. Die ermittelten Daten zeigten schnell den Weg, wie dmc\u00b2 zu einer besseren Lieferbereitschaft kommen konnte: Die Artikelsortimentierung repr\u00e4sentierte nicht nur die klassische 80\/20-Regel, nach der 20% der Artikel 80% des Umsatzes generieren, sondern auch die Erkenntnis, dass zwei Drittel (68%) des Umsatzes auf ein Viertel (27%) des Artikelspektrums zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, das regelm\u00e4\u00dfige und damit gut planbare Artikel beinhaltet (vgl. Abb. 1, AB-XY-Artikel). Diese Gewichtung spiegelte sich aber weder in Produktion noch im Lager wieder.<\/p>\n<p>Im Lager waren z.B. aus historischen Gr\u00fcnden noch \u00fcberproportional viele Materialien, die im Betrachtungszeitraum der letzten 12 Monate zu den C\/Z-Artikeln geh\u00f6rten oder \u00fcberhaupt keine Bewegung ausweisen konnten. Und die Produktion wurde dar\u00fcber hinaus zu oft durch Eilauftr\u00e4ge unterbrochen, was dazu f\u00fchrte, dass die Durchlaufzeit der Auftr\u00e4ge teilweise um bis zu drei Mal so hoch war, als f\u00fcr die reine Prozesszeit eigentlich erforderlich gewesen w\u00e4re. Damit einher lagerten auch drei mal so viele Zwischenprodukte im Betrieb. Die L\u00f6sung des Problems lag also auf der Hand.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14424\" aria-describedby=\"caption-attachment-14424\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/ABCXYZ.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14424\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/ABCXYZ-300x190.png\" alt=\"Abb1. ABC\/XYZ-Analyse der Artikelstrukturierung\" width=\"300\" height=\"190\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/ABCXYZ-300x190.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/ABCXYZ.png 510w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14424\" class=\"wp-caption-text\">Abb1. ABC\/XYZ-Analyse der Artikelstrukturierung<\/figcaption><\/figure>\n<p><strong>Konzept der neuen Produktionsplanung und Steuerung<\/strong><\/p>\n<p>Heute plant und steuert dmc\u00b2 seine Produktion und die damit verbundene Lagerhaltung und Materialbeschaffung nach dem 80\/20 Prinzip, wobei das im konkreten Fall bedeutet, dass die Produkte der Kategorien AB\/XY bevorratet und in der Produktionsplanung kontinuierlich mit ca. 70-80 % Kapazit\u00e4tsauslastung ber\u00fccksichtigt werden. Der verbleibende Anteil der Artikel (C\/Z-Artikel) wurde aus der Bevorratung weitestgehend gestrichen und nur noch bedarfsorientiert bestellt und produziert.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14426\" aria-describedby=\"caption-attachment-14426\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/Produktionsplanung.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14426\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/Produktionsplanung-300x161.png\" alt=\"Abbildung 2: Das Prinzip der heutigen Produktionsplanung und Steuerung\" width=\"300\" height=\"161\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/Produktionsplanung-300x161.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2001\/09\/Produktionsplanung.png 510w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14426\" class=\"wp-caption-text\">Abbildung 2: Das Prinzip der heutigen Produktionsplanung und Steuerung<\/figcaption><\/figure>\n<p>Das Ergebnis dieses einfachen Planungsansatzes ist enorm: So konnte der Lagerbestand um mehr als 2 Mio. Bestandswert reduziert werden. Dies verbesserte sowohl die Liquidit\u00e4t des Unternehmens als auch die Ertragssituation, denn die f\u00fcr diese Lagerbest\u00e4nde erforderlichen Lagerhaltungskosten (Versicherung, Lagerverwaltungskosten, Zinsen f\u00fcr gebundenes Kapital etc.) fallen jetzt nicht mehr an. Durchschnittlich geht man bei Serien- und Variantenfertigern wie DMC\u00b2 davon aus, dass dies ca. 15 bis 25 Prozent des Lagerbestandswertes sind.<\/p>\n<p>Auch beeinflussen die wesentlich geringer gewordenen Expressauftr\u00e4ge jetzt nur noch in Ausnahmen die w\u00f6chentliche Planung und maschinenbedingte Ausfallzeiten k\u00f6nnen besser aufgefangen werden. Je nachdem, wie sich der Auftragseingang innerhalb des Planungszeitrahmens entwickelt, werden bei freien Maschinenkapazit\u00e4ten sp\u00e4ter terminierte Lagerauff\u00fcllungen vorgezogen. Die Entscheidungskompetenz wurde dabei weitestgehend auf die Leiter der Produktion \u00fcbertragen, was zu einer wesentlichen Verbesserung der Selbststeuerungskompetenz und des Betriebsklimas f\u00fchrte.<\/p>\n<hr \/>\n<p><em><sup>1<\/sup>Gerd D\u00e4umler ist Leiter des Gesch\u00e4ftsgebiets Dekorations- und Spezialprodukte der DMC\u00b2 AG. Das Unternehmen geh\u00f6rt seit 10. September 2001 zur amerikanischen Ferro Corp. In Cleveland, Ohio.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>von Gerd D\u00e4umler1 und Helmut Abels Wer seine Produktion und sein Lager auf eine m\u00f6glichst hohe Lieferbereitschaft hin ausrichten will, der sollte die 80\/20er Regel beachten. Dies ist zumindest die Erfahrung der Gesch\u00e4ftseinheit Dekorationen und Spezialprodukte der dmc\u00b2 AG, Frankfurt. 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